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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE
EMPRENDEDORES POPULARESEMPRENDEDORES POPULARES
MODULO IIIMODULO III
MODELO DE NEGOCIOS Y ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
Facilitador Módulo III
Edixon A. Parraga P.
E-mail: parragae@uvm.edu.ve
Skype: edixonparraga
Twitter: @edixonparraga
OBJETIVOS:
Validar la idea emprendedora.
Construir el mapa de actores claves que definen
el Ecosistema Emprendedor.
Desarrollar estrategias para la conformación del
ecosistema emprendedorecosistema emprendedor
Alinear los actores claves para el desarrollo del
Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones
de gobierno, comunidades, emprendedores,
consejos comunales, instituciones bancarias y
financieras).
Diseñar el Modelo Socio-Productivo.
Valorar del modelo Socio-Productivo.
CALVIN Y LO INNOVADOR…
¿IMPOSIBLE?¿IMPOSIBLE?
“Imposible“Imposible significasignifica queque nono sese haha encontradoencontrado todavíatodavía lala solución”solución”
Scott Thorpe
¿C¿CÓMOÓMO NNACEACE LALA IIDEADEA DELDEL NNEGOCIOEGOCIO??
Tienen una visión clara de su vida a largo
plazo.
Conocen sus lados fuertes y débiles.
Siempre procuran alcanzar sus objetivos.
Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan
CÓMO ACTÚAN LOS
EMPRENDEDORES
Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan
los problemas que pueden surgir de su lado
débil.
EJERCICIO 1EJERCICIO 1
Principales barreras a superarPrincipales barreras a superar
¿C¿CÓMOÓMO SESE,, SISI MIMI IDEAIDEA ESES UNAUNA OOPORTUNIDADPORTUNIDAD DEDE NNEGOCIOEGOCIO??
UnaUna ideaidea dede negocionegocio eses lala respuestarespuesta dede unauna persona,persona,
personaspersonas uu organizaciónorganización parapara resolverresolver unun problemaproblema
identificadoidentificado oo parapara satisfacersatisfacer laslas necesidadesnecesidades
conocidasconocidas enen elel entornoentorno (mercado,(mercado, comunidad,comunidad, etcetc..))..
Motivación
Generación de idea de negocio
Conformación de oportunidad de
negocio
Etapas para la Creación de una EmpresaEtapas para la Creación de una Empresa
Elaboración de Plan de Negocio
Conseguir Recursos
Dar Nacimiento al Negocio
Supervivencia
Crecimiento
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CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA IDEA DE
NEGOCIO
La idea debe ser oportuna
Debe proporcionar un valor agregado al cliente
Debe ser creativa e innovadorainnovadoraDebe ser creativa e innovadorainnovadora
El mercado debe tener un tamaño significativo
para soportar un negocio
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LA OPORTUNIDAD
¿Cuál es el beneficio para el cliente del producto o
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competidores / sustitutos?
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producto o servicio
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negocios en dicho sector últimamente?
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morales, familiares? ¿Hay problemas legales?
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LA OPORTUNIDAD (4)
Pedir consejo a personas con mucha experiencia
de negocios.
CUESTIONARSE, …Las veces que sea
necesario.
IMPORTANTE: No centrar el análisis en elIMPORTANTE: No centrar el análisis en el
producto sino en el mercado.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventajas inherentes a la compañía (y no a la
industria o al mercado).
Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo.
Debe conllevar una estrategia de sostenibilidadDebe conllevar una estrategia de sostenibilidad
de la ventaja.
Debe conllevar una estrategia de
mantenimiento de la ventaja.
MMODELO DE NEGOCIO
Siempre cuando uno pierde
las bases debe tener un
mapa.
Un modelo de negociosUn modelo de negocios
es un mapa de cómo se
lleva a cabo el negocio y
cómo se busca generar
ingresos y beneficios
DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:
MODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVAS
4 Cómo Qué Quién
$
4
ÁREAS
Business Model Generation
Book.Book.
MODELO CANVAS
Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder
Bloques de
construcciónconstrucción
1.- Cliente
Segmentos
Uno o varios
clientes
Segmentos
2.- Propuestas de
Valor
Se trata de
resolver problemas
de los clientes y
satisfacer las
necesidades del
cliente
3.- Canales
Las propuestas de
valor se entregan a
los clientes
través de los
canales de
comunicación,
distribución y
ventas
4.- Relación con
los Clientes
Relaciones que se
establecen y
mantienen con
cada uno
Segmento de
clientes.
Business Model Generation Book.
5.- Ingresos
Flujos de
ingresos
resultado
de las propuestas
de valor que con
éxito se ofreció a
clientes.
6.- Recursos
Clave
Los recursos
clave son los
activos
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de
valor
7.- Actividades
Clave
Número de
actividades clave
para generar la
propuesta de
valor
8.- Red de
Partner
Algunas
actividades son
subcontratadas y
algunos de los
recursos se
adquieren fuera
de la empresa.
9.- Estructura
de Costos
Los elementos
del modelo de
negocio originan
una estructura de
costos
Business Model Generation Book.
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
Los clientes son el foco hacia donde se dirigirá el negocio.
Pueden ser uno o más grupos de clientes, pero
correctamente distinguidos unos de otros.
Segmentos de Clientes
«Segmento de Clientes» define el(los) grupos de personas,
organizaciones o empresas a los cuales pretendemos
alcanzar y satisfacer.
Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si:
Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta
Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución
Se requieren diferentes tipos de relaciones
Tienen rentabilidades muy diferentes
Ellos están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta
Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVÉS.
•Familias del sector socioeconómico C1 y C2, visitantes.
•Adulto joven, sector socioeconómico C1 y C2, visitantes, con deseos de
disfrutar de un ambiente nocturno.
Segmentos de Clientes
disfrutar de un ambiente nocturno.
•Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividades
laborales en el sector (mercado para temporadas bajas).
•Personas naturales y jurídicas en busca de lugares para la realización de
eventos corporativos.
Se estima que el mercado C1 está constituido por el 16% y el C2 por el 84%,
mayoritariamente de la región.
1.- SEGMENTOS DE CLIENTES
¿Para quién creamos valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qué les
vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas
según los distintos grupos de clientes.
Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente,
no el producto en sí. No es cómo, es qué quiero ofrecer.
Propuestas de Valor
«Propuestas de Valor» describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un determinado Segmento de
Clientes.
Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una
mezcla única de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento.
Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o
cualitativos (por ejemplo el diseño o la experiencia del cliente).
Los elementos de la siguiente lista genérica pueden contribuir a la creación de valor
para el cliente:
Novedad, Rendimiento, Personalización, «Hacer el trabajo», Diseño, Marca/Status,
Precio, Reducción de Costos, Disminución de Riesgos, Accesibilidad,
Conveniencia/Usabilidad.
Ejemplo: APLIK S.A.
Tecnologías en :
VISION ARTIFICIAL: El área de Visión Artificial se dedica al diseño de sistemas de visión por
medio de cámaras electrónicas, con procesamiento y análisis de imágenes.
ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear
Propuestas de Valor
ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear
sistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e
integración con sistemas de visión y control automático.
CONTROL AUTOMATICO: diseño, fabricación e integración de equipos automáticos.
ASESORIAS: Sistemas de instrumentación incluyendo el desarrollo de equipos de medición no
convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el
control avanzado de motores, transportadores y robótica. Sistemas de monitoreo y control a
distancia. Integración a equipos existentes. Adquisición, procesamiento y transmisión de datos
2.- PROPUESTA DE VALOR
¿Qué problema ayudamos a solucionar?
¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra
propuesta de valor?
¿Cómo se va a enterar de que esa oferta existe para él?
Canales de Distribución y
Comunicación
Los Canales de Comunicación, Distribución y Comercialización constituyen la
interfaz de la empresa con los clientes.
«Canales de Distribución» describe cómo una compañía
se comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes para
entregarle una Propuesta de Valor.
interfaz de la empresa con los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la
experiencia de éste.
Los Canales tienen varias funciones, incluyendo:
Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa.
Permitir a los clientes adquirir productos y servicios específicos.
Entregar una Propuesta de Valor a los clientes.
Proporcionar servicio de post-venta al cliente.
Los Canales tienen cinco fases diferentes.
Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases.
Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, así como entre los Canales
propios y los Canales de asociados o externalizados.
Canales de Distribución y
Comunicación
Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL
DIRECTO:
Punto de venta en la fábrica: clientes retiran sus productos desde la fábrica.
Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y
Canales de Distribución y
Comunicación
Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y
particulares.
INDIRECTO:
Mayoristas tales como Ferreterías y Negocios relacionados con la venta de
insumos para equinos. Entrega periódica por temporada o ciclo según la
empresa compradora, mediante vehículo de reparto
3.- CANALES
¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
¿Cómo hacemos para que el cliente se mantenga
ligado a la oferta de valor incluso después de
haberlo adquirido?
Relación con el Cliente
Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer
«Relación con el Cliente» describe los tipos de
relaciones que una empresa establece con
determinados Segmentos de Clientes.
Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer
con cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal
hasta automatizada.
Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientes
motivaciones o intereses:
Captación de clientes
Retención de clientes
Aumento de las ventas (ventas crecientes)
Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.
•Velocidad de respuesta: 1 a 3 días, inferior a la del mercado con un repuesto a
medida.
•Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos.
•
Relación con el Cliente
•Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborar
presupuestos y determinar las factibilidades técnicas de elaborar piezas
especiales.
•Marketing: En la medida que los clientes no efectúen nuevos pedidos en un
mes, se retoma contacto telefónico para ofrecer productos.
•Política de Garantías: Devolución y cambio hasta una segunda ocasión
•Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Año. Comidas.
4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE
¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio?
¿Qué tipo de relación espera cada segmento del mercado?
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
Todo lo anterior, traerá al negocio GANANCIAS.
Una empresa debe preguntarse: ¿Qué valor esta realmente
dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes?
Flujos de Ingreso
«Flujos de Ingresos» representa el dinero que una empresa
genera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restar
los costos a los ingresos para obtener las ganancias).
Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa
generar uno o más Flujos de Ingresos de cada Segmento de
Clientes.
Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos:
Venta de Activos
Tarifa por uso
Tasas por suscripción
Préstamo / Alquiler / Arrendamiento
Licencias
Honorarios
Publicidad
Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo)
En promedio: 190 kg queso/día a los siguientes precios
•QUESOS ARTESANALES:
o Queso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por
mayor y $4.200 al detalle.
Flujos de Ingreso
mayor y $4.200 al detalle.
o Queso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg por
mayor y $5.000 al detalle
o Queso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y
$4.000 a 5.000/kg envasado
•SERVICIO DE PRODUCCIÓN DE QUESOS A TERCEROS:
o Con proceso de maduración: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche
o Sin proceso de maduración: $800/L mas el servicio de transporte de la leche
5.- FUENTES DE INGRESOS
¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Cómo? ¿Cuánto reportan cada fuente de ingreso al total?
Recursos clave
Business Model Generation Book.
¿Qué cosas se necesitan para construir la propuesta
de valor?
Recursos Claves
«Recursos Clave» describe los activos más
importantes que se requieren para hacer que un
modelo de negocio funcione.
Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves.
Los Recursos Clave pueden ser Físicos, Económico-financieros,
Intelectuales o Humanos.
Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la
empresa o adquiridos desde los socios clave.
Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL .
•INFRAESTRUCTURA: Fábrica de herraduras con equipos y sistemas para
dimensionamiento, calentamiento, perforación, plegado, rectificación mecánica y
tratamientos térmicos de tiras de fierro para elaboración de herraduras.
Recursos Claves
•RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios
•MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latón.
•INSUMOS Y MATERIALES: petróleo, agua para enfriamiento de piezas, energía
eléctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforación, elementos
de desbaste, bolsas y envases, otros.
•HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.
6.- RECURSOS CLAVES
Actividades claves
Business Model Generation Book.
¿Qué actividades y procesos que deben llevarse a
cabo para producir la oferta de valor?
Actividades Clave
«Actividades Clave» describe las acciones más importantes
que una empresa debe realizar para que su modelo de
negocio funcione.
Ejemplo: APLIK S.A.
•INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseño inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y
alcance.
•PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinación de Costos asociados al desarrollo del
proyecto.
•INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos.
•INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricación del proyecto.
•FABRICACION: Fabricación de partes y piezas en talleres.
•INSTALACION : Instalación del proyecto en terreno.
•MANTENIMIENTO: Mantención de equipos por costo de la empresa.
7.- ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué es lo más importante a realizar para que el modelo
de negocios funcione?
Red de Aliados (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
Para lograr realizar las actividades y para conseguir
los recursos, necesito aliados que me ayuden.
Red de Partners
(socios estratégicos)
Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se están convirtiendo en
una piedra angular para muchos modelos de negocio.
La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir
«Red de Partners» describe la red de
proveedores y socios que hacen que
modelo de negocio funcione.
La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir
recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas:
Alianzas estratégicas entre no-competidores.
De Cooperación, alianzas estratégicas entre competidores.
Colaboración empresarial para desarrollar nuevos negocios
Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.
Ejemplo: MCP INDUSTRIAL.
•PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Química Mirayes, Química
Amster, Química Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals
•PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos,
20% total de adquisiciones)
Red de Partners
(socios estratégicos)
20% total de adquisiciones)
•ALIADO ESTRATÉGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metso
importa y traspasa caucho a MCP, éste elabora productos masivos para el sector minero y
se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandes
mineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de
las operaciones de la planta responde a este convenio.
Productos de bajo margen y elevada rotación. Implican una demanda de trabajo estable para
MCP Industrial.
8.- ASOCIACIONES CLAVES
Alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures,
gobierno, proveedores, entre otros.
Estructura de costos
Business Model Generation Book.
Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar
a cabo las actividades claves y tener recursos, implica
costos. Estos pueden ser económicos o de otra índole.
Estructura de Costos
Describe los costos más importantes realizados mientras
se opera bajo un modelo de negocio en particular.
Ejemplo CERVECERA ZULIA
Materiales:
•Botellas 330 y 500 cc desde
extranjero.
•Tapas
•Barriles 30 y 50 lts
•
«Estructura de Costos» describe todos
los costos en que se incurre para
operar un modelo de negocio.
Insumos:
- Consumo de agua: 550 m^3/mes
- Energía eléctrica: 8200 KW*H/mes
- Consumo de gas: 1290 m^3/mes
Insumos menores:
- Detergente
Materias Primas:
- Cebada malteada desde nacionales y extranjeros.
- Lúpulo desde USA.
- Levadura desde mercado local.
•Trigo desde extranjero.
•Barriles 30 y 50 lts
•Etiquetas
•Cartones, plástico
- Vasos desde mercado nacional y
desde Alemania.
Servicios:
•Transporte ZOOM
•Mantenimiento de equipos e
infraestructura
Impuesto:
a bebidas alcohólicas: 15%
9.- ESTRUCTURA DE COSTOS
Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de clientes
Relación con el cliente
se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades del cliente con
propuestas de valorr
Actividades clave
mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
1
2
47
8
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de
propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
Canales de distribución y
comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través de
la comunicación, la distribución y
los canales de venta
Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
3
5
69
Business Model Generation Book.
REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESO
S
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Esquema para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Lienzo para Diseñar el Modelo de Negocios
Ponga en práctica lo aprendido
Ejercicio 2:
Genere el MDN de su
EmpresaEmpresa
Ejercicio 3:
Seleccione una oportunidad de Innovación:
•Vea en que bloque se incorpora
•Determine que se debería modificar o incorporar•Determine que se debería modificar o incorporar
al resto de los bloques.
2 3 4 51
A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de las
finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Ejercicio 4:
Pruebe con el resto de las oportunidad de
Innovación, integrándola al actual Modelo u
originando uno nuevo.
••Vea en que bloque se incorporan
•Vea qué se debería modificar o incorporar al
resto de los bloques.
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
SURGE SOLUCIONES
SURGE SOLUCIONES
Genere el ECOSISTEMA
de su Empresa
Ejercicio 5:
de su Empresa
SURGE SOLUCIONES
Cual seria tu plan de
Accion para potenciar tuAccion para potenciar tu
Ecosistema
ECOSISTEMA
EMPRENDEDOR
FACILITADOR: EDIXON A. PARRAGA P.
Si alguna vez has soñado con tener un
negocio piensa en tu Modelo de
Negocio, planea, analiza, esquematiza
e investigae investiga
¡REINVÉNTATE E INVIERTE!
Pon tu idea en marcha, Apóyate en
experto para desarrollar y realizar tu
sueño de ser dueño de Un negocio!!!
Edixon Alexander Parraga PinzonEdixon Alexander Parraga Pinzon
Datos de Contacto
edixonparraga@gmail.com
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Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas de Negocio, Ecosistema Emprendedor

  • 1. PROGRAMA DE FORMACIÓN DE EMPRENDEDORES POPULARESEMPRENDEDORES POPULARES
  • 2. MODULO IIIMODULO III MODELO DE NEGOCIOS Y ECOSISTEMA EMPRENDEDOR Facilitador Módulo III Edixon A. Parraga P. E-mail: parragae@uvm.edu.ve Skype: edixonparraga Twitter: @edixonparraga
  • 3. OBJETIVOS: Validar la idea emprendedora. Construir el mapa de actores claves que definen el Ecosistema Emprendedor. Desarrollar estrategias para la conformación del ecosistema emprendedorecosistema emprendedor Alinear los actores claves para el desarrollo del Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones de gobierno, comunidades, emprendedores, consejos comunales, instituciones bancarias y financieras). Diseñar el Modelo Socio-Productivo. Valorar del modelo Socio-Productivo.
  • 4. CALVIN Y LO INNOVADOR…
  • 5. ¿IMPOSIBLE?¿IMPOSIBLE? “Imposible“Imposible significasignifica queque nono sese haha encontradoencontrado todavíatodavía lala solución”solución” Scott Thorpe
  • 6. ¿C¿CÓMOÓMO NNACEACE LALA IIDEADEA DELDEL NNEGOCIOEGOCIO??
  • 7. Tienen una visión clara de su vida a largo plazo. Conocen sus lados fuertes y débiles. Siempre procuran alcanzar sus objetivos. Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan CÓMO ACTÚAN LOS EMPRENDEDORES Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que pueden surgir de su lado débil.
  • 9. Principales barreras a superarPrincipales barreras a superar
  • 10. ¿C¿CÓMOÓMO SESE,, SISI MIMI IDEAIDEA ESES UNAUNA OOPORTUNIDADPORTUNIDAD DEDE NNEGOCIOEGOCIO??
  • 11. UnaUna ideaidea dede negocionegocio eses lala respuestarespuesta dede unauna persona,persona, personaspersonas uu organizaciónorganización parapara resolverresolver unun problemaproblema identificadoidentificado oo parapara satisfacersatisfacer laslas necesidadesnecesidades conocidasconocidas enen elel entornoentorno (mercado,(mercado, comunidad,comunidad, etcetc..))..
  • 12. Motivación Generación de idea de negocio Conformación de oportunidad de negocio Etapas para la Creación de una EmpresaEtapas para la Creación de una Empresa Elaboración de Plan de Negocio Conseguir Recursos Dar Nacimiento al Negocio Supervivencia Crecimiento Retirada
  • 13. CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO La idea debe ser oportuna Debe proporcionar un valor agregado al cliente Debe ser creativa e innovadorainnovadoraDebe ser creativa e innovadorainnovadora El mercado debe tener un tamaño significativo para soportar un negocio Y debe generar mucha motivación en el equipo emprendedor
  • 14. LA OPORTUNIDAD ¿Cuál es el beneficio para el cliente del producto o servicio? ¿Cuál es el satisfactor? ¿Por qué los clientes comprarían? ¿Qué evidencia hay del interés del mercado?¿Qué evidencia hay del interés del mercado? ¿Es accesible el mercado? ¿Cómo es la competencia? Precios, maneras de mercadeo, calidad, etc.
  • 15. LA OPORTUNIDAD (2) ¿Qué hacemos de forma especial, distinta, diferenciada? ¿Tenemos acceso a la tecnología o a las fuentes de innovación? ¿Qué ventajas / desventajas tenemos frente a los¿Qué ventajas / desventajas tenemos frente a los competidores / sustitutos? Usos directos, alternos o complementarios del producto o servicio
  • 16. LA OPORTUNIDAD (3) ¿Sector en crecimiento? ¿Han abierto o cerrado negocios en dicho sector últimamente? ¿Hay disponibilidad de insumos y de personal? ¿Orden de magnitud de la inversión es accesible? ¿El margen de utilidad es atractivo?¿El margen de utilidad es atractivo? ¿El negocio va con nuestros valores éticos, morales, familiares? ¿Hay problemas legales? ¿Necesitamos socios? ¿Hay candidatos? ¿Tenemos el tiempo para desarrollar el negocio? ¿Está mi familia de acuerdo?
  • 17. LA OPORTUNIDAD (4) Pedir consejo a personas con mucha experiencia de negocios. CUESTIONARSE, …Las veces que sea necesario. IMPORTANTE: No centrar el análisis en elIMPORTANTE: No centrar el análisis en el producto sino en el mercado.
  • 18. VENTAJAS COMPETITIVAS Ventajas inherentes a la compañía (y no a la industria o al mercado). Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo. Debe conllevar una estrategia de sostenibilidadDebe conllevar una estrategia de sostenibilidad de la ventaja. Debe conllevar una estrategia de mantenimiento de la ventaja.
  • 20. Siempre cuando uno pierde las bases debe tener un mapa. Un modelo de negociosUn modelo de negocios es un mapa de cómo se lleva a cabo el negocio y cómo se busca generar ingresos y beneficios
  • 21.
  • 22.
  • 23. DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS: MODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVASMODELO CANVAS
  • 24. 4 Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
  • 26. MODELO CANVAS Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder
  • 28. 1.- Cliente Segmentos Uno o varios clientes Segmentos 2.- Propuestas de Valor Se trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente 3.- Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes través de los canales de comunicación, distribución y ventas 4.- Relación con los Clientes Relaciones que se establecen y mantienen con cada uno Segmento de clientes. Business Model Generation Book.
  • 29. 5.- Ingresos Flujos de ingresos resultado de las propuestas de valor que con éxito se ofreció a clientes. 6.- Recursos Clave Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y entregar la propuesta de valor 7.- Actividades Clave Número de actividades clave para generar la propuesta de valor 8.- Red de Partner Algunas actividades son subcontratadas y algunos de los recursos se adquieren fuera de la empresa. 9.- Estructura de Costos Los elementos del modelo de negocio originan una estructura de costos Business Model Generation Book.
  • 30. Segmentos de clientes Business Model Generation Book. Los clientes son el foco hacia donde se dirigirá el negocio. Pueden ser uno o más grupos de clientes, pero correctamente distinguidos unos de otros.
  • 31. Segmentos de Clientes «Segmento de Clientes» define el(los) grupos de personas, organizaciones o empresas a los cuales pretendemos alcanzar y satisfacer. Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si: Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución Se requieren diferentes tipos de relaciones Tienen rentabilidades muy diferentes Ellos están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta
  • 32. Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVÉS. •Familias del sector socioeconómico C1 y C2, visitantes. •Adulto joven, sector socioeconómico C1 y C2, visitantes, con deseos de disfrutar de un ambiente nocturno. Segmentos de Clientes disfrutar de un ambiente nocturno. •Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividades laborales en el sector (mercado para temporadas bajas). •Personas naturales y jurídicas en busca de lugares para la realización de eventos corporativos. Se estima que el mercado C1 está constituido por el 16% y el C2 por el 84%, mayoritariamente de la región.
  • 33. 1.- SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Para quién creamos valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
  • 34. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book. Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qué les vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas según los distintos grupos de clientes. Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente, no el producto en sí. No es cómo, es qué quiero ofrecer.
  • 35. Propuestas de Valor «Propuestas de Valor» describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un determinado Segmento de Clientes. Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una mezcla única de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o cualitativos (por ejemplo el diseño o la experiencia del cliente). Los elementos de la siguiente lista genérica pueden contribuir a la creación de valor para el cliente: Novedad, Rendimiento, Personalización, «Hacer el trabajo», Diseño, Marca/Status, Precio, Reducción de Costos, Disminución de Riesgos, Accesibilidad, Conveniencia/Usabilidad.
  • 36. Ejemplo: APLIK S.A. Tecnologías en : VISION ARTIFICIAL: El área de Visión Artificial se dedica al diseño de sistemas de visión por medio de cámaras electrónicas, con procesamiento y análisis de imágenes. ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear Propuestas de Valor ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear sistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e integración con sistemas de visión y control automático. CONTROL AUTOMATICO: diseño, fabricación e integración de equipos automáticos. ASESORIAS: Sistemas de instrumentación incluyendo el desarrollo de equipos de medición no convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el control avanzado de motores, transportadores y robótica. Sistemas de monitoreo y control a distancia. Integración a equipos existentes. Adquisición, procesamiento y transmisión de datos
  • 37. 2.- PROPUESTA DE VALOR ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
  • 38. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book. ¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de valor? ¿Cómo se va a enterar de que esa oferta existe para él?
  • 39. Canales de Distribución y Comunicación Los Canales de Comunicación, Distribución y Comercialización constituyen la interfaz de la empresa con los clientes. «Canales de Distribución» describe cómo una compañía se comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes para entregarle una Propuesta de Valor. interfaz de la empresa con los clientes. Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la experiencia de éste. Los Canales tienen varias funciones, incluyendo: Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa. Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa. Permitir a los clientes adquirir productos y servicios específicos. Entregar una Propuesta de Valor a los clientes. Proporcionar servicio de post-venta al cliente.
  • 40. Los Canales tienen cinco fases diferentes. Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, así como entre los Canales propios y los Canales de asociados o externalizados. Canales de Distribución y Comunicación
  • 41. Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL DIRECTO: Punto de venta en la fábrica: clientes retiran sus productos desde la fábrica. Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y Canales de Distribución y Comunicación Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y particulares. INDIRECTO: Mayoristas tales como Ferreterías y Negocios relacionados con la venta de insumos para equinos. Entrega periódica por temporada o ciclo según la empresa compradora, mediante vehículo de reparto
  • 42. 3.- CANALES ¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
  • 43. Relación con el cliente Business Model Generation Book. ¿Cómo hacemos para que el cliente se mantenga ligado a la oferta de valor incluso después de haberlo adquirido?
  • 44. Relación con el Cliente Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer «Relación con el Cliente» describe los tipos de relaciones que una empresa establece con determinados Segmentos de Clientes. Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer con cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal hasta automatizada. Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientes motivaciones o intereses: Captación de clientes Retención de clientes Aumento de las ventas (ventas crecientes)
  • 45. Ejemplo: MCP INDUSTRIAL. •Velocidad de respuesta: 1 a 3 días, inferior a la del mercado con un repuesto a medida. •Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos. • Relación con el Cliente •Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborar presupuestos y determinar las factibilidades técnicas de elaborar piezas especiales. •Marketing: En la medida que los clientes no efectúen nuevos pedidos en un mes, se retoma contacto telefónico para ofrecer productos. •Política de Garantías: Devolución y cambio hasta una segunda ocasión •Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Año. Comidas.
  • 46. 4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE ¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio? ¿Qué tipo de relación espera cada segmento del mercado?
  • 47. Flujos de ingreso Business Model Generation Book. Todo lo anterior, traerá al negocio GANANCIAS.
  • 48. Una empresa debe preguntarse: ¿Qué valor esta realmente dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes? Flujos de Ingreso «Flujos de Ingresos» representa el dinero que una empresa genera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restar los costos a los ingresos para obtener las ganancias). Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar uno o más Flujos de Ingresos de cada Segmento de Clientes. Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos: Venta de Activos Tarifa por uso Tasas por suscripción Préstamo / Alquiler / Arrendamiento Licencias Honorarios Publicidad
  • 49. Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo) En promedio: 190 kg queso/día a los siguientes precios •QUESOS ARTESANALES: o Queso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por mayor y $4.200 al detalle. Flujos de Ingreso mayor y $4.200 al detalle. o Queso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg por mayor y $5.000 al detalle o Queso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y $4.000 a 5.000/kg envasado •SERVICIO DE PRODUCCIÓN DE QUESOS A TERCEROS: o Con proceso de maduración: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche o Sin proceso de maduración: $800/L mas el servicio de transporte de la leche
  • 50. 5.- FUENTES DE INGRESOS ¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cómo? ¿Cuánto reportan cada fuente de ingreso al total?
  • 51. Recursos clave Business Model Generation Book. ¿Qué cosas se necesitan para construir la propuesta de valor?
  • 52. Recursos Claves «Recursos Clave» describe los activos más importantes que se requieren para hacer que un modelo de negocio funcione. Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves. Los Recursos Clave pueden ser Físicos, Económico-financieros, Intelectuales o Humanos. Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la empresa o adquiridos desde los socios clave.
  • 53. Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL . •INFRAESTRUCTURA: Fábrica de herraduras con equipos y sistemas para dimensionamiento, calentamiento, perforación, plegado, rectificación mecánica y tratamientos térmicos de tiras de fierro para elaboración de herraduras. Recursos Claves •RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios •MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latón. •INSUMOS Y MATERIALES: petróleo, agua para enfriamiento de piezas, energía eléctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforación, elementos de desbaste, bolsas y envases, otros. •HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.
  • 55. Actividades claves Business Model Generation Book. ¿Qué actividades y procesos que deben llevarse a cabo para producir la oferta de valor?
  • 56. Actividades Clave «Actividades Clave» describe las acciones más importantes que una empresa debe realizar para que su modelo de negocio funcione. Ejemplo: APLIK S.A. •INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseño inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y alcance. •PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinación de Costos asociados al desarrollo del proyecto. •INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos. •INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricación del proyecto. •FABRICACION: Fabricación de partes y piezas en talleres. •INSTALACION : Instalación del proyecto en terreno. •MANTENIMIENTO: Mantención de equipos por costo de la empresa.
  • 57. 7.- ACTIVIDADES CLAVE ¿Qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione?
  • 58. Red de Aliados (socios estratégicos) Business Model Generation Book. Para lograr realizar las actividades y para conseguir los recursos, necesito aliados que me ayuden.
  • 59. Red de Partners (socios estratégicos) Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se están convirtiendo en una piedra angular para muchos modelos de negocio. La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir «Red de Partners» describe la red de proveedores y socios que hacen que modelo de negocio funcione. La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir recursos. Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas: Alianzas estratégicas entre no-competidores. De Cooperación, alianzas estratégicas entre competidores. Colaboración empresarial para desarrollar nuevos negocios Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.
  • 60. Ejemplo: MCP INDUSTRIAL. •PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Química Mirayes, Química Amster, Química Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals •PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos, 20% total de adquisiciones) Red de Partners (socios estratégicos) 20% total de adquisiciones) •ALIADO ESTRATÉGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metso importa y traspasa caucho a MCP, éste elabora productos masivos para el sector minero y se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandes mineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de las operaciones de la planta responde a este convenio. Productos de bajo margen y elevada rotación. Implican una demanda de trabajo estable para MCP Industrial.
  • 61. 8.- ASOCIACIONES CLAVES Alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, entre otros.
  • 62. Estructura de costos Business Model Generation Book. Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar a cabo las actividades claves y tener recursos, implica costos. Estos pueden ser económicos o de otra índole.
  • 63. Estructura de Costos Describe los costos más importantes realizados mientras se opera bajo un modelo de negocio en particular. Ejemplo CERVECERA ZULIA Materiales: •Botellas 330 y 500 cc desde extranjero. •Tapas •Barriles 30 y 50 lts • «Estructura de Costos» describe todos los costos en que se incurre para operar un modelo de negocio. Insumos: - Consumo de agua: 550 m^3/mes - Energía eléctrica: 8200 KW*H/mes - Consumo de gas: 1290 m^3/mes Insumos menores: - Detergente Materias Primas: - Cebada malteada desde nacionales y extranjeros. - Lúpulo desde USA. - Levadura desde mercado local. •Trigo desde extranjero. •Barriles 30 y 50 lts •Etiquetas •Cartones, plástico - Vasos desde mercado nacional y desde Alemania. Servicios: •Transporte ZOOM •Mantenimiento de equipos e infraestructura Impuesto: a bebidas alcohólicas: 15%
  • 65. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 47 8 Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente 3 5 69 Business Model Generation Book.
  • 66. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESO S ESTRUCTURA DE COSTOS Esquema para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • 67. Business Model Generation Book. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
  • 68. Lienzo para Diseñar el Modelo de Negocios Ponga en práctica lo aprendido
  • 69. Ejercicio 2: Genere el MDN de su EmpresaEmpresa
  • 70. Ejercicio 3: Seleccione una oportunidad de Innovación: •Vea en que bloque se incorpora •Determine que se debería modificar o incorporar•Determine que se debería modificar o incorporar al resto de los bloques.
  • 71. 2 3 4 51 A partir de los recursos A partir de la oferta A partir de las necesidades del cliente A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros
  • 72. Ejercicio 4: Pruebe con el resto de las oportunidad de Innovación, integrándola al actual Modelo u originando uno nuevo. ••Vea en que bloque se incorporan •Vea qué se debería modificar o incorporar al resto de los bloques.
  • 75. ¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
  • 76. ¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
  • 78. SURGE SOLUCIONES Genere el ECOSISTEMA de su Empresa Ejercicio 5: de su Empresa
  • 79. SURGE SOLUCIONES Cual seria tu plan de Accion para potenciar tuAccion para potenciar tu Ecosistema
  • 81. Si alguna vez has soñado con tener un negocio piensa en tu Modelo de Negocio, planea, analiza, esquematiza e investigae investiga ¡REINVÉNTATE E INVIERTE! Pon tu idea en marcha, Apóyate en experto para desarrollar y realizar tu sueño de ser dueño de Un negocio!!!
  • 82.
  • 83. Edixon Alexander Parraga PinzonEdixon Alexander Parraga Pinzon Datos de Contacto edixonparraga@gmail.com @edixonparraga skype: edixonparraga