Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng của Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt

1. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SXTM NHỰA NAM VIỆT

2. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................1
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM
VIỆT...........................................................................................................................................3
1.1. Thông tin công ty..............................................................................................................3
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .....................................................................................3
1.2. Chức năng và nhiệm vụ ...................................................................................................3
1.2.1. Chức năng.......................................................................................................................3
1.2.2 Nhiệm vụ .........................................................................................................................4
1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty ...........................................................................4
1.3.1Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý........................................................................................4
1.3.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban .......................................................................4
1.4 Tình hình nhân sự ..............................................................................................................7
1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh trong năm ba năm gần đây: .........................................8
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM
NHỰA NAM VIỆT .............................................................................................................. 12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................................. 12
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng..................................................................................... 12
1.1.1. Bán hàng ...................................................................................................................... 12
1.1.2. Quản trị bán hàng ....................................................................................................... 13
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng ............................................................................ 14
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng .............................................................................................. 14
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng ......................................................................................... 14
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng .......................................... 17
1.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối.......................................... 19
1.2.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng.................................................................................. 21
1.3. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng................................................. 22
1.3.1. Doanh thu bán hàng ................................................................................................... 22
1.3.2. Lợi nhuận bán hàng.................................................................................................... 22
1.3.3. Thị phần bán hàng của doanh nghiệp ...................................................................... 23

3. 1.3.4. Năng suất lao động bán hàng .................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT .................................................................................... 26
2.1. Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty................................................................... 26
2.1.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng ............................................................................... 26
2.1.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại ............................................................ 26
2.1.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng............................... 28
2.1.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng ............................................ 30
2.1.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng .................................................................. 31
2.1.6. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng ............................................. 32
2.1.6.1. Doanh thu bán hàng ................................................................................................ 32
2.1.6.2. Lợi nhuận bán hàng................................................................................................. 33
2.1.6.3.Thị phần bán hàng của doanh nghiệp .................................................................... 34
2.1.6.4. Năng suất lao động bán hàng................................................................................. 35
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty ......................... 36
2.2.1. Các môi trường bán hàng của Công ty .................................................................... 36
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................................... 36
2.2.1.2. Môi trường vi mô .................................................................................................... 37
2.3.Marketing mix................................................................................................................. 41
2.3.1. Sản phẩm ..................................................................................................................... 41
2.3.2. Giá ................................................................................................................................ 44
2.3.3. Phân phối..................................................................................................................... 44
2.3.4. Chiêu thị....................................................................................................................... 46
2.3. Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Công ty....................................................... 48
2.3.1. Điểm mạnh.................................................................................................................. 48
2.3.2. Điểm yếu...................................................................................................................... 49
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT................................................................ 51
3.1. Định hướng phát triển của Công ty ............................................................................. 51
3.2. Nội dung các giải pháp.................................................................................................. 52
3.2.1. Đề xuất hoàn thiện qui trình bán hàng..................................................................... 52
3.2.2 Đề xuất hoàn thiện qui trình bán lẻ:.......................................................................... 53

4. 3.2.2.1. Quy trình bán hàng truyền thống: ......................................................................... 53
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán
hàng......................................................................................................................................... 55
KẾT LUẬN............................................................................................................................ 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................... 60
PHỤ LỤC HÌNH ẢNH......................................................................................................... 61

5. 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nhân viên của công ty trong năm 2015...............................................................7
Bảng 1.2:Nhân viên của công ty tính đến tháng 12/2016...................................................7
Bảng 2.1: Bảng kết cấu lực lượng lao động năm 2015-2016 .......................................... 27
Bảng 2.2. Doanh thu bán hàng............................................................................................. 32
Bảng 2.3. Lợi nhuận bán hàng............................................................................................. 33
Bảng 2.4. : Thị phần theo miền ........................................................................................... 34
Bảng 2.5: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động năm 2016 .................................... 35
Bảng 2.6. Tần suất quảng cáo của công ty năm 2015....................................................... 47
Hình 3.1: Quy trình kỹ thuật chào hàng tìm khách mua .................................................. 52
Hình 3.2: Quy trình kỹ thuật bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại........................... 53
Hình 3.3: Đề xuất quy trình hình thức bán hàng truyền thống tại Cty ........................... 54
Hình 3.4: Đề xuất quy trình công nghệ giao hàng tại nhà................................................ 55

6. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong kinh doanh, công tác bán hàng là công tác trọng yếu nhất được đặt ở vị trí
trọng tâm, quyết định đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ có bán
được hàng mới có thể thu hồi được vốn và đảm bảo cho quá trình kinh doanh được
liên tục. Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế thị trường hiện đại, bán hàng ngày
càng trở nên khó khăn hơn do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt.
Với doanh nghiệp nhỏ chuyên mua và bán các sản phẩm nhựa ra thị trường như
Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt thì mong muốn đáp ứng nhu cầu khách
hàng nhằm tăng doanh số bán hàng là vấn đề cấp thiết, quyết định sự hoạt động và
phát triển của công ty. Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh luôn
tìm tòi mọi cách để tăng sản lượng bán ra, tăng doanh thu và tối thiểu hoá chi phí một
cách hợp lý nhất. Khách hàng ngày càng khó tính, họ đòi hỏi những sản phẩm có mẫu
mã đẹp, lạ, chất lượng cao mà giá cả phải hợp lý và được phục vụ tận tình chu đáo.
Nhận thức được vai trò trọng yếu của hoạt động bán hàng đối với sự phát triển
của công ty, tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT” làm chuyên đề tốt nghiệp.
 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Hệ thống những cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng, quản trị bán hàng của
Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt
- Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng, quản trị
bán hàng tại Công Ty TNHH SX - TM Nhựa Nam Việt.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị bán hàng của Công Ty TNHH SX -
TM Nhựa Nam Việt
- Phạm vi nghiên cứu là tại TP. Hồ Chí Minh.
 Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp
tiếp xúc và trao đổi, phương pháp phân tích tổng hợp từ nguồn tài liệu, thông tin của
công ty).
 Kết cấu của nội dung đề tài gồm 3 chương:

7. 2
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM
VIỆT
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH SXTM
NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT

8. 3
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA
NAM VIỆT
1.1. Thông tin công ty
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt. được thành lập từ năm 2006, hoạt động
trong lĩnh vực nhựa composite F.R.P (Fiber Reinforced Polymer), nhựa gia cường với
sợi thủy tinh.
Tên gọi: Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt..
Tên tiếng Anh: Nam Viet Plastic Co.,LTD.
Địa chỉ: Số 1- Đường 2D – KDC Nam Hùng Vương- Phường An Lạc - Quận Bình
Tân, tp. HCM .
Điện thoại: (08) 37527088 – (04) 36816066
Fax: (08) 37523084 – (04) 36816082
Email: info@tolelight.com.vn
Website: www.tolelight.com.vn.
Thời gian thành lập công ty: Tháng 3 năm 2006.
Hình thức công ty: Trách nhiệm hữu hạn
Loại hình kinh doanh: Sản xuất – Thương mại
Mã số thuế: 0310522341
Logo biểu tượng của công ty:
1.2. Chức năng và nhiệm vụ
1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH SX-TM Nhựa Nam Việt hoạt động trong lĩnh vực Composite
F.R.P(nhựa gia cường với sợi thủy tinh). Nam Việt chuyên sản xuất tấm lợp sáng
TOLELIGHT, tấm lợp kháng hóa chất CORRE dựa trên dây chuyền tự động theo công
nghệ sản xuất tấm lợp của Newzealand. Các sản phẩm tấm lợp của Nam Việt đa dạng
về kiểu sóng nhằm đáp ứng nhu cầu của nhiều loại công trình và giúp khách hàng có
nhiều lựa chọn trong việc thi công lắp đặt sản phẩm.

9. 4
1.2.2 Nhiệm vụ
Nghiên cứu thị trường, nắm vững nhu cầu thị trường từ đó tìm kiếm khách hàng
mở rộng thị trường tiêu thụ.
Tổ chức tìm kiếm khai thác, sử dụng hợp lý các nguồn hàng.
Tổ chức quá trình mua, dự trữ bảo quản, bán hàng, tổ chức thiết kế thi công, sữa
chữa các công trình theo hợp đồng.
Không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty
theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực pháp luật cho phép và chịu trách nhiệm về
hoạt động kinh doanh của mình.
1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty
1.3.1Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
1.3.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
 Giám Đốc
Là người đại diện hợp pháp và lãnh đạo cao nhất của công ty.
Điều hành chung tình hình kinh doanh của công ty.
Trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty.
Giám đốc
Phó Giám Đốc
P.Kế Toán P. Vật tư P.Kinh Doanh P.hành chính
CN
Hà Nội
NM
Sản Xuất

10. 5
Chịu trách nhiệm về bảo tồn và phát triển nguồn vốn của công ty.
Tổ chức điều hành và xây dựng chiến lược đầu tư phát triển của công ty.
Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh và thực hiện đúng chức năng hoạt động
của công ty.
Quyết định việc sử dụng và bố trí lao động, khen thưởng, kỷ luật các thành viên.
Ký hợp đồng kinh tế với các khách hàng và đối tác đăng ký kinh doanh mà công ty đã
ký.
 Phó Giám Đốc
Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp về mặt kinh doanh cung ứng về nhân sự
của công ty
Là người trợ giúp cho Giám đốc, trực tiếp điều hành toàn bộ công tác: Kế toán, thống
kê về tình hình tài chính và nhân sự.
Phó Giám Đốc phụ trách thường trực, thay mặt giám đốc giải quyết các công việc của
công ty khi giám đốc đi vắng.
 Phòng kế toán
Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế toán. Tham mưu cho Giám đốc về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cung cấp số liệu chính xác và kịp thời để
các nhà quản trị đưa ra các chính sách kinh doanh tối ưu nhất.
Hướng dẫn, giám sát việc thực hiện, lập sổ sách ghi chép thu chi ở các bộ phận kinh
doanh của công ty. Kiểm tra thường xuyên nguồn tài chính.
Đảm bảo việc thu hồi công nợ chính xác, kịp thời
 Phòng Vật Tư
Tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp.
Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng chất lượng khi nhà máy yêu cầu với giá cạnh
tranh.
Tiếp nhận và kiểm tra các đề xuất mua hàng từ các phòng ban đảm bảo sự phù hợp và
hợp lý trước khi trình ký.
Thực hiện lập và kiểm tra các hồ sơ từ phía nhà cung cấp chuyển giao đảm bảo đáp
ứng các yêu cầu của công ty và tuân thủ các quy định pháp luật.
Theo dõi và đôn đốc nhà cung cấp tuân thủ thực hiện các thỏa thuận.
Tham mưu và đề xuất với ban giám đốc sử dụng vật tư có hiệu quả.

11. 6
Thực hiện đầy đủ các bộ hồ sơ chứng từ liên quan đến mua hàng và chuyển giao kế
toán.
Báo cáo kịp thời cho ban giám đốc về các sự cố phát sinh liên quan đến công tác
mua hàng và đề xuất hướng giải quyết.
Lâp báo cáo cho ban giám đốc về tình hình cung ứng mua hàng khi có yêu cầu.
Tìm kiếm và phát triển hệ thống nhà cung cấp để phục vụ việc mua hàng có hiệu
quả
 Phòng kinh doanh
Lập kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho có hiệu quả, doanh thu luôn
tăng, luôn thu về lợi nhuận.
Tổ chức tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chủ động liên hệ, thương lượng với khách hàng,
đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhằm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng
Đối chiếu doanh thu hàng tháng với bộ phận kế toán, báo cáo lên Giám Đốc và chịu
trách nhiệm trước Giám Đốc.
Hỗ trợ bộ phận kế toán thu hồi công nợ đúng hạn, kịp thời
Tìm các đối tác trong và ngoài nước nhằm mở rộng thị trường kinh doanh. Phân phối
hàng hóa cho các đơn vị trực thuộc. Linh hoạt tìm kiếm các lối ra của hàng hóa để
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thực hiện đủ các chỉ tiêu và kế hoạch do
Ban Giám Đốc đề ra.
Bảo toàn được vốn và cơ sở vật chất do công ty cấp và thực hiện tốt các quyết định
kinh doanh để đảm bảo chất lượng kinh doanh.
 Phòng tổ chức hành chính
Có nhiệm vụ tham mưu trong công tác quản lý nhân sự toàn Công ty, theo dõi tình
hình nhân sự, đào tạo nhân viên, tổ chức lao động tiền lương, thu nhập lao động. đề
suất các thủ tục tuyển dụng, thử việc, xác định lương, khen thưởng cũng như các chế
độ, chính sách, quyền lợi liên quan đến cán bộ, công nhân viên của công ty. Đồng thời
quản lý các hoạt động hành chính quản trị, tiếp nhận các ý kiến đóng góp, xét duyệt
khen thưởng, kỷ luật.
 Chi nhánh Hà Nội
Tiềm kiếm khách hàng, liên hệ, thương lượng giá cả, chính sách, thu hồi công nợ ở chi
nhánh Hà Nội
Chịu trách nhiệm với Ban Giám Đốc về tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh

12. 7
 Nhà máy sản xuất
Có trách nhiệm chất lượng hàng hóa theo đúng quy định công ty, báo cáo, đề xuất vật
tư.
Đảm bảo đáp ứng hàng hóa kịp tiến độ giao hàng cho khách hàng
Phối hợp bộ phận kê toán quản lý xuất nhập tồn
=> Nhìn chung bộ máy tổ chức của công ty khá chặt chẽ và xây dựng chức năng của
từng phòng ban hoạt động theo đúng trách nhiệm cơn bản của từng phòng ban, điều
này cũng góp phần đẩy mạnh sự phát triển của công ty.
1.4 Tình hình nhân sự
Tình hình nhân sự của công ty trong những năm gần đây luôn có sự biến
động, sau đây là bảng cơ cấu nhân sự của công ty trong những năm trước và hiện
nay:
Bảng 1.1: Nhân viên của công ty trong năm 2015
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người )
TỈ LỆ
%
1
2
3
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
3
4
13
15
20
65
(Nguồn:Báo cáo từ Phòng hành chính)
Bảng 1.2:Nhân viên của công ty tính đến tháng 12/2016
STT TRÌNH ĐỘ
SỐ LƯỢNG
(người)
TỈ LỆ
%
1
2
3
4
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Phổ thông
1
7
12
30
2
14
24
60
( Nguồn: Báo cáo từ Phòng hành chính)
Trong những năm đầu công ty mới thành lập số lượng nhân viên chỉ có 20
người trong đó nhân viên có trình độ đại học chiếm ít nhất là 15%, cao đẳng chiếm
20%, phổ thông chiếm nhiều nhất là 60%. Đến hiện nay do nhu cầu phát triển công
ty nên số lượng nhân viên cũng tăng theo và nhân viên có trình dộ cũng nhiều hơn,

13. 8
tổng số lượng nhân viên hiện nay là 50 người, chiếm nhiều nhất là nhân viên phổ
thông 60%, nhân viên ít nhất là sau đại học chỉ có 2% .
Trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động của công ty ngày càng phát triển.
doanh thu và lợi nhuận của năm sau luôn cao hơn năm trước, do đó đời sống công
nhân viên được nâng cao.
1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh trong năm ba năm gần đây:

14. 1

15. 10
ĐVT: Đồng
2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
97,097,692,219 119,691,306,544 153,749,032,148 22,593,614,325 123.3 34,057,725,604 128.5
Các khoản giảm trừ doanh thu 732,661,209 869,595,135 939,849,857 136,933,926 118.7 70,254,722 108.1
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch
vụ
96,365,031,010 118,821,711,409 152,809,182,291 22,456,680,399 123.3 33,987,470,882 128.6
Giá vốn hàng bán
31,430,122,215 40,517,319,493 51,094,340,102 9,087,197,278 128.9 10,577,020,609 126.1
Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 64,934,908,795 78,304,391,916 101,714,842,189 13,369,483,121 120.6 23,410,450,273 129.9
Doanh thu hoạt động tài chính
7,240,964,977 7,726,523,632 7,904,586,439 485,558,655 106.7 178,062,807 102.3
Chi phí hoạt động tài chính
5,177,859,476 6,549,624,965 6,561,405,321 1,371,765,489 126.5 11,780,356 100.2
Trong đó: Chi phí lãi vay 722,582,372 529,808,379 570,888,889 (192,773,993) 73.3 41,080,510 107.8
Chi phí bán hàng
23,382,263,339 25,485,271,431 31,736,789,930 2,103,008,092 109.0 6,251,518,499 124.5
Chi phí quản lý doanh nghiệp
5,097,690,050 6,196,864,880 9,705,449,165 1,099,174,830 121.6 3,508,584,285 156.6
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 38,518,060,907 47,799,154,272 61,615,784,212 9,281,093,365 124.1 13,816,629,940 128.9
Thu nhập khác
2,368,825,539 3,649,214,060 4,054,873,526 1,280,388,521 154.1 405,659,466 111.1
Chi phí khác
1,899,123,683 2,113,068,026 2,371,403,653 213,944,343 111.3 258,335,627 112.2
Lợi nhuận khác 469,701,856 1,536,146,034 1,683,469,873 1,066,444,178 327.0 147,323,839 109.6
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
38,987,762,763 49,335,300,306 63,299,254,085 10,347,537,543 126.5 13,963,953,779 128.3
Chi phí thuế TNDN hiện hành
22,881,717,187 26,021,593,895 35,068,491,213 3,139,876,708 113.7 9,046,897,318 134.8
Lợi nhuận sau thuế TCDN 16,106,045,576 23,313,706,411 28,230,762,872 7,207,660,835 144.8 4,917,056,461 121.1
Nguồn: Phòng kế toán

16. 11
Nhìn chung, như mọi công ty sản xuất kinh doanh khác, thu nhập Công ty là
doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán hàng
và cung cấp dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty
đang tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng vào
năm 2015 so với năm 2014, tăng 21,7 tỷ đồng, tăng 22,6%. Sang năm 2015 doanh thu
từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 118,1 tỷ đồng vào năm 2015 lên
mức 153,3 tỷ đồng tăng 35,1 tỷ đồng tức tăng 29,8%.

17. 12
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SXTM NHỰA NAM VIỆT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1. Bán hàng
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi
xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác
nhau:
- Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị
của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu
cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất (hay người bán)
đạt được các mục tiêu của mình.
- Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh
doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người mua
đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay nói cách khác,
bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó người bán có
nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, người mua có
nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên.
- Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán
hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN nào. Ở đây,
bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các yếu tố tổ chức
tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức năng khác. Công việc bán
hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến việc thực hiện
các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng.
- Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá trình
(mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn
những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài
của hai bên.

18. 13
Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử dụng
trong luận văn này:
Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố của một
sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu biết nhu cầu,
hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng, giao dịch thực hiện hàng
hóa và dịch vụ khách hàng sau bán.
1.1.2. Quản trị bán hàng
- Theo cách tiếp cận chức năng:
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm
soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện mục tiêu đã
xác định của DN. Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao
gồm:
+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu.
+ Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN
+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
+ Giảm chi phí bán
+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng
Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể
của quá trình kinh doanh trong DNTM
- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp thương mại:
Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành
vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước
bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình
thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán
hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt
động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và
dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả
bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm
thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN.
Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu

19. 14
thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín
của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua,
bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động
kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với
từng tình huống, từng thương vụ.
1.2. Các nội dung của quản trị bán hàng
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng
Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh nghiệp cần phải dựa
vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch
cho phù hợp. Doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau:
 Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế
hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh doanh.
 Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị trường
mục tiêu
 Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả
năng biến động của nguồn hàng
 Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh tranh
và thay thế
 Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với
khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt
để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh nghiệp với khách hàng
và bạn hàng
 Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra của
doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả.... với các
đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh
 Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự kiến
về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước với những
sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời tiết khí hậu
1.2.2. Tổ chức bộ máy bán hàng
Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực
tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau:

20. 15
- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng là
những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện thương
mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực
lượng bán là:
+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị
trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạch
marketing.
Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai
đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí
không cần thiết.
- Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải
tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị
trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy mô lớn
họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện
việc tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì
không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có
một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của
lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này
thường được tiến hành theo 6 bước sau:
+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng
bán hàng năm.
+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong
một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh cường
độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh
tranh.
+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n)
với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n. f
+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại
diện thương mại (ký hiệu là l)

21. 16
+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu
chuẩn đạt địnhmức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm (kí hiệu:
V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)
+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu là S)
V
nf
S
.

ich
lfn
S
..

- Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực
lượng bán của DNTM
+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà công ty theo đuổi. Mỗi
khu vực thị trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ phụ trách. ở
đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng, họ phải chịu trách
nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ, nhân viên bán gắn bó
chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực họ phụ trách làm tăng mối quan hệ
giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về mức bán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn
kém so với việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều này đòi hỏi
đại diện thương mại phải có trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành
với nhiều loại mặt hàng.
+ Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyên môn
hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đưa ra những sản
phẩm tương tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xuyên xây dựng
cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phương thức này rất hữu ích trong những trường
hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán
hàng khác nhau. Các đại diện thương mại phải có các phương pháp bán hàng và chăm
sóc tập khách hàng riêng của mình. Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách
hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác như quy mô của khách hàng, khách hàng
mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách
hàng quốc gia hay địa phương). Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt
hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng
khách hàng cụ thể từ đó đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả. Tuy nhiên, sự phân
chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lượng bán hàng khác
nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn

22. 17
kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại
nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trường).
+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều
kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị
trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân
chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng
với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để
hạn chế nhược điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào
khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn
phương án tối ưu.
1.2.3. Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng
- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thương mại:
Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả
không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên
tắc thường căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:
+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những cải tiến và luôn có ý chí vượt
những thành công trước đó.
+ Ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp
để hoàn thành nhiệm vụ đó.
+ Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ
lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn.
+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng.
+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ
chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng
phục vụ.
+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được đào tạo nâng cao về tinh thần
và nghiệp vụ.
- Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng
bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ
chức bán hàng và thực thi việc giám sát.

23. 18
+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp. Trong khoản thù lao trực
tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả
hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi.
- Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho
các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời
gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu
nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc
tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương.
- Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên
cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết
quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được. Để xây dựng phương pháp
này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số
đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt
được); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đầu). Điều này
tạo động lực cho lực lượng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo
dài hơn so với những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm
soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng như là % của doanh thu.
Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc lập, khó
có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng bán trở nên khó
kiểm soát.
- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa hồng: đây là phương pháp được
đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này
đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp
này rất khó thực hiện
- Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn
bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh
toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử
dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các
chi phí định mức.
Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm khác nhau nên trong khi áp
dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng
trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì

24. 19
lực lượng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và
dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung.
1.2.4. Động viên nhân viên và tổ chức mạng lưới phân phối
+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá quan trọng trong công tác quản
trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán
hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về
động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg
là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có
ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông,
các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên.
Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều
kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa
mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo
thêm một động lực mạnh mẽ nào.
Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến
bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như
chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh
lý, an toàn, có tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự
trọng và muốn thực hiện bản thân.
Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng. Nhà quản
trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng thành và tiến bộ
hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với
công ty.
+ Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên
trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên nhà quản trị luôn
phải kiểm soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của
công ty. Nhưng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém. Sự
giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà
quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách
nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán
hàng yếu kém. Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý,

25. 20
đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so
với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm.
- Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản
ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thường có 2 tiêu chuẩn đánh giá:
+ Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả
hoàn thành như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…
+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản
phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng
và khả năng ra quyết định…
Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đo lường
khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc
đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc
vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc,
và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn
đó, DN phải tiến hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những
tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của
các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều
kiện thị trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích
năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Từ việc
kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán
cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân
viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị
trường.
* Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổ chức
quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:
- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh
doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ
khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá.
- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong
phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách
hàng.

26. 21
- Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công
suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán.
Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì
tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ
sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu
quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và
cả DN.
1.2.5. Kiểm soát hoạt động bán hàng
Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động
của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và
nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể
phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:
- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định
chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và
hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ
nét.
- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia.
Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo
sự hăng say trong công việc.
- Lãnh đạo đính hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đưa ra mục
tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được và hy vọng các nhân viên hoàn thành
các mục tiêu đã đề ra.
- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi
nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới
quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải
hoàn thành tốt các quyết định tăng lên.
Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để
có thể có những điều chỉnh kịp thời.
Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán
hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục
tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra,
thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Như vậy, kiểm soát bán hàng

27. 22
không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều
chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản
ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường.
1.3. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng
1.3.1. Doanh thu bán hàng
- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa
đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua
chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng


n
i
ii PQM
1
.
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng. Khi
tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số lượng thì bước
đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá chính xác,
cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác.
- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn với
các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu
thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp.
Doanh
thu
thuần
=
Tổng
doanh thu
theo hóa
đơn
-
Chiết
khấu bán
hàng
-
Giảm giá
hàng đã
bán
-
Hàng
bị trả
lại
-
Thuế tiêu
thụ đặc
biệt, thuế
XK
1.3.2. Lợi nhuận bán hàng
- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp
+ Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần với trị
giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận gộp
về bán hàng
=
Doanh thu
bán hàng thuần
-
Trị giá
hàng đã bán

28. 23
Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.
+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn
hàng bán ra hoặc trên doanh số.
Tỷ lệ lãi gộp =
Lãi gộp
hoặc
Doanh thu
Giá vốn hàng bán Giá vốn hàng bán
Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả và đóng góp
nhiều của DN.
- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch
giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số
hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận thuần
từ kết quả hoạt
động kinh doanh
=
Lợi nhuận
gộp về
bán hàng
-
Chi phí bán
hàng của số
hàng
đã bán
-
Chi phí quản lý
doanh nghiệp của
số hàng đã bán
Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, các khoản giảm
trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận
phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. DN phải giảm
trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và
tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý.
+ Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ
hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển
bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và
trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí
bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm.
Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi
phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN.
1.3.3. Thị phần bán hàng của doanh nghiệp
Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham gia.
Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiện hiệu
quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao

29. 24
   




i
i
ex
ii
ep
ii
eg
i
eq
i
M
MXPGQ
Si
.1... 
Qi: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán.
Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường bán
Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán
Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán
i: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán
i: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường
bán
eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm, giá phân
phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị số nghịch biến
nên có dấu trừ).
Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực
thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh
ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường.
1.3.4. Năng suất lao động bán hàng
Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một
nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức:
Năng suất lao động bình quân
của nhân viên bán hàng
=
M
NVBH
Trong đó:
M : Tổng doanh thu bán hàng
NVBH : Tổng số nhân viên bán hàng.
Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình
quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động
cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ.
Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá
thành sản xuất kinh doanh. Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng
cường độ lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan trọng
trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của DN, tạo điều kiện

30. 25
phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâu lưu thông,
thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng
tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời sống người lao động.

31. 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY TNHH SXTM NHỰA NAM VIỆT
2.1. Tổ chức và quản trị bán hàng tại Công ty
2.1.1. Công tác lập kế hoạch bán hàng
Về lý thuyết, nội dung cơ bản của hoạch định kế hoạch bán hàng bao gồm:
- Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản trị viên – các cửa hàng
trưởng và cửa hàng phó trực thuộc.
- Nắm bắt tình thế bán hàng hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh quan
trọng.
- Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết.
- Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình bán hàng
thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi
nhuận mà Công ty có thể đạt được.
- Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản
trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố
gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty.
Nhìn chung, Công ty hoạch định chiến lược bán hàng ở Công ty TNHH nhựa
Nam Việt phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh
còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. Công ty thường căn cứ
vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm.
Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch
chung sau đó giao xuống các cửa hàng trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho
mình. Các cửa hàng trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương
thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với
thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng kinh
doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh
doanh cụ thể và hiệu quả.
2.1.2. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại
- Quy mô lực lượng bán:
Tổng số nhân viên năm 2016 khoảng 50 người trong đó có 30 người bán hàng.
Công ty chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các cửa hàng trực thuộc vì quy mô kinh

32. 27
doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy
mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng hình thức bán hàng theo đúng phương thức truyền
thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao.
- Quy hoạch lực lượng bán:
Như đã trình bày ở chương 1, có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là:
+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà Công ty theo đuổi.
+ Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch.
+ Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp.
Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, Công ty TNHH
Nhựa Nam Việt không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. Công ty
kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu
quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách
hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại
mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến
những mặt hàng cao cấp được bày bán trong các siêu thị, Công ty TNHH Nhựa Nam
Việt đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường Hà Nội. Để
thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Nhựa
Nam Việt phải được quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên
môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ
tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau.
Bảng 2.1: Bảng kết cấu lực lượng lao động năm 2015-2016
Đơn vị: Người
CÁC CHỈ TIÊU 2015 2016
SO SÁNH
Chênh
lệch
%
1. Tổng số lao động 20 50 30 150.0
- Nhân viên bán hàng 10 30 20 200.0
- Nhân viên quản lý 8 16 8 100.0
- Lao động khác 2 4 2 100.0
2. Nhân viên bán hàng
Kết cấu:
- Giới tính
+ Nam 13 30 17 130.8

33. 28
+ Nữ 17 20 3 17.6
- Tuổi tác
+ Trên 30 tuổi 8 15 7 87.5
+ Dưới 30 tuổi 12 35 23 191.7
- Trình độ
+ Đại học và Trên Đại
học
3 8 5 166.7
+ Cao đẳng 4 12 8 200.0
+ Phổ thông 13 30 17 130.8
Hiện nay, với chi nhánh và các cửa hàng trực thuộc trong đó có một số đơn vị
chịu trách nhiệm kinh doanh một số mặt hàng chuyên doanh khác nhau và một số đơn
vị kinh doanh tổng hợp nhiều loại sản phẩm, Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã đề ra
mục tiêu quy hoạch lực lượng bán cho các tập khách hàng trên những khu vực thị
trường cụ thể như sau:
+ Với tập khách hàng ở TP HCM có nhu cầu tiêu dùng cao, Công ty phải kinh
doanh loại sản phẩm được đảm bảo về chất lượng và nhân viên bán hàng ở khu vực thị
trường này phải có trình độ chuyên môn nắm rõ kiến thức về sản phẩm và có kiến thức
bán hàng.
+ Với tập khách hàng ở các tỉnh ngoại thành hoặc những khách hàng ở các tỉnh
xa chuyên mua buôn, lực lượng bán hàng của Công ty phải phục vụ làm sao để giữ chữ
tín cho Công ty, phải cố gắng đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng cả về
mặt số lượng và mặt chất lượng sản phẩm.
2.1.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và
những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù
hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc
tiếp theo mà Công ty TNHH nhựa Nam Việt cần thực hiện là tuyển chọn các thành
viên kênh. Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải
mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của cho nên quá trình tuyển chọn thành viên
kênh tại Công ty TNHH nhựa Nam Việt do phó giám đốc chịu trách nhiệm chính, các
thành viên trong phòng kinh doanh sẽ thu thập thông tin về các thành viên cần tuyển
chọn báo cáo trưởng phòng, trưởng phòng cùng phó giám đốc mở cuộc họp phân công
nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên trong phòng. Trong đó, mỗi nhân viên phụ trách
từng mảng địa bàn của mình sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra chính các thành viên định

34. 29
tuyển chọn, trưởng phòng và phó giám đốc sẽ đi phụ trách tổng hợp thông tin các nhân
viên thu thập, có cuộc kiểm tra khi thấy cần thiết. Sau khi đã kiểm tra và đạt các tiêu
chí mà công ty đưa ra thì bước tiếp theo, phó giám đốc sẽ trình danh sách cho giám
đốc và giám đốc sẽ là người ra quyết định tuyển chọn hoặc khuyến khích.
Quy trình tuyển dụng thành viên trong kênh
Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên:
+ Yêu cầu cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo
công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm
sản phẩm tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Công ty TNHH Nam Việt cũng hỗ
trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển sản phẩm đến các kho hàng của đại
lý.
+ Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân
phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán
hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm
bắt thông tin.
+ Yêu cầu nguồn vốn: Các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền
này được Công ty TNHH Nam Việt bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ
một lượng vốn nhất định (khoảng 150 triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với Công ty
TNHH Nam Việt trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng.
Phó giám
đốc
Trưởng
phòng
Nhân viên
phòng kinh
doanh
Thành viên
trong kênh
Giám đốc

35. 30
2.1.4. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng
Qua quá trình phân tích tình hình hoạt động bán hàng của Công ty tôi nhận thấy
rằng hoạt động của bộ máy Công ty và các nhân viên là tương đối tốt. Trong hoạt động
tổ chức, các nhà quản trị đã thực hiện công việc kiểm tra, giám sát lực lượng bán, lấy
đó làm cơ sở để trả thù lao cho nhân viên và động viên khuyến khích nhân viên bán.
+ Về thù lao: Công ty TNHH Nhựa Nam Việt xét trên cơ sở một phần là lương
cơ bản và một phần là thưởng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình
hình kinh doanh ở từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị trường
khác nhau mà đề ra mục tiêu số lượng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu
cho từng nhân viên hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao
họ sẽ được thưởng nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong
hoạt động bán hàng và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân
viên bán hàng.
+ Về phần động viên lực lượng bán: Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho nhân
viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc lợi,
khen thưởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác. Vào các dịp nhất
định Công ty cũng tổ chức cho nhân viên bán hàng cũng như toàn bộ cán bộ công nhân
viên trong Công ty đi tham quan, nghỉ mát. Ban Giám Đốc thường xuyên tìm hiểu tâm
tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho
những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia đình
các nhân viên, Công ty đều cử đại diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ.
Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ chức
các hoạt động giao lưu văn nghệ, thi ca múa nhác, đóng kịch do các nhân viên Công ty
tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm việc căng
thẳng và khen thưởng các cá nhân có nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, phát động
các cuộc thi bán hàng giỏi, người quản lý giỏi…
+ Về giám sát lực lượng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình
quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch hướng mục tiêu chung của mình. Tại
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt việc giám sát nhân viên bán hàng bằng cách toàn bộ
lực lượng bán hàng phải đảm bảo số lượng hàng hóa bán ra và phải báo cáo hàng
tháng về công việc của mình. Cách đánh giá này sẽ đem lại kết quả cao hơn, giúp

36. 31
Công ty nắm bắt được khả năng của từng nhân viên và những hạn chế của họ để có
những biện pháp điều chỉnh tốt nhất.
Để đánh giá, đo lường công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện
diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các điều
kiện làm việc. Từ đây sẽ tiến hành đối chiếu với tất cả các công việc khác nhau từ đó
Công ty tiến hành phân bổ lao động bán hàng một cách thật sự khoa học và hợp lý với
quy mô của Công ty. Nếu không thực hiện việc kiểm tra giám sát thường xuyên thì
Công ty sẽ không kiểm soát được hiệu quả bán hàng và chất lượng phục vụ. Đây cũng
có thể được coi là một công cụ hữu dụng để động viên nhân viên bán phải luôn biết tự
hoàn thiện mình.
2.1.5. Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết
đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch
định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo Công
ty phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để
tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp để giúp Công ty hoạt động ngày một tốt hơn.
Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực
thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua
và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả
kinh doanh trong Công ty từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình
khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết
quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trước.
Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi
người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ thể và một số yếu tố
ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện
cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán
khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác
nhau ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong thực tế, Công ty đã áp dụng một số
phương pháp đánh giá sau:
- Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm
có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm).

37. 32
- So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ
lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp
doanh thu cho Công ty.
Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của Công ty TNHH Nhựa Nam Việt đã
thực hiện hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh
đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để đưa
ra một phương pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của từng
hành vi. Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do đó về mặt
tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn thành tốt các
quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị bán hàng sẽ áp
dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể.
2.1.6. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng
2.1.6.1. Doanh thu bán hàng
Bảng 2.2. Doanh thu bán hàng
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2016 2015 2014
Mức tăng/giảm % tăng giảm
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015
Doanh thu
BH và
CCDV
97,098 119,691 153,749 22,594 34,058 23.3 28.5
Thu nhập
tài chính
7,241 7,727 7,905 486 178 6.7 2.3
Thu nhập
khác
2,369 3,649 4,055 1,280 406 54.1 11.1
Tổng doanh
thu
106,707 131,067 165,708 24,360 34,641 22.8 26.4
DTBH/Tổng
DT 91.0 91.3 92.8
0.3 1.5
0.4 1.6
Nguồn trích báo cáo tài chính
Ta thấy so với năm 2014 tổng doanh thu tăng hơn 24,3 tỷ đồng tương ứng với tốc
độ tăng là 22.8%. Sự tăng lên của tổng doanh thu chủ yếu là do sự tăng lên của doanh
thu thuần từ BH và CCDV. Năm 2016, tổng doanh thu của công ty tăng hơn 34,6 tỷ
đồng tương ứng với tốc độ tăng là 26.4% so với năm 2015.
Năm 2015 Doanh thu thuần từ BH và CCDV tăng hơn 22,5 tỷ đồng tương ứng
với tốc độ tăng là 23.3%. Năm 2016, Doanh thu thuần từ BH và CCDV tăng hơn 34 tỷ

38. 33
đồng tương ứng với tốc độ tăng là 28.5%. Xét về tỷ trọng, doanh thu BH và CCDV
chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của công ty, hơn 90% tổng doanh thu. Năm
2014 tỷ trọng là 91%, năm 2015 là 91.3%, sang năm 2016 tăng lên 92.8%. Ta thấy
hoạt động kinh doanh bán hàng của công ty đang trên đà phát triển mạnh mẽ.
2.1.6.2. Lợi nhuận bán hàng
Bảng 2.3. Lợi nhuận bán hàng
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2016 2015 2014
Mức tăng giảm % tăng giảm
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015
1.Lợi nhuận
HĐKD
64,935 78,304 101,715 13,369 23,410 20.6 29.9
2.Lợi nhuận
HĐTC
2,063 1,177 1,343 -886 166
(43.0)
14.1
3.Lợi nhuận
HĐBT
470 1,536 1,683 1,066 147 227.0 9.6
Tổng lợi
nhuận kế
toán trước
thuế
38,988 49,335 63,299 10,348 13,964 26.5 28.3
Tổng lợi
nhuận
67,468 81,017 104,741 13,550 23,724 20.1 29.3
Lợi nhuận
sau thuế thu
nhập doanh
nghiệp
16,106 23,314 28,231 7,208 4,917 44.8 21.1
LN HĐKD/
Tổng LN
96.2 96.7 97.1 0 0 0.4 0.5
Nguồn trích báo cáo tài chính
Lợi nhuận bán hàng và cung cấp dịch vụ
Tình hình lợi nhuận của công ty có chuyển biến khá tốt, EBIT năm 2015 tăng
so với năm 2014 một lượng là 13.369 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20.6%.
Chứng tỏ trong năm 2015, công ty có chính sách bán hàng tốt, kinh doanh thuận lợi
nên lợi nhuận gộp tăng
EBIT năm 2016 tăng so với năm 2015 một lượng là 23.410 triệu đồng, tương
ứng với tỷ lệ tăng là 29.9%. Năm 2016 công ty kinh doanh hiệu quả nhưng không cao
bằng năm 2015.
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2015 tăng mạnh so
với năm 2014 là 7.208 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 44.8%. Lợi nhuận sau

39. 34
thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2016 tăng mạnh so với năm 2015 là
4.917 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 21.1%. Nguyên nhân chủ yếu là do công
ty có chính sách kinh doanh tốt, doanh thu tăng qua các năm dẫn theo lợi nhuận tăng
theo
Có thể nói, các chỉ tiêu này của Công ty đều khá tốt, Công ty cần phát huy để
hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.
2.1.6.3.Thị phần bán hàng của doanh nghiệp
Bảng 2.4. : Thị phần theo miền
ĐVT : %
Thị Trường Năm 2015 Năm 2016
Miền Bắc 0,25 0,44
Đồng Nam Bộ 31,42 33,2
Miền Trung 0,7 1,00
ĐB SCL 0,34 0,7
Miền Tây 8,2 13,33
Cả Nước 5,5 7,88
Nguồn: Phòng kinh doanh
Thị phần nói lên khả năng chiếm lĩnh thị trường, khả năng tiêu thụ sản phẩm
mà còn là thước đo đánh giá sức cạnh tranh của công ty. Nhìn chung thị phần của
Công ty TNHH nhựa Nam Việt ngày càng tăng trên thị trường nhựa. Theo phòng kinh
doanh của Công ty cho biết hiện tại công ty chiếm khoảng 8% thị phần nước nhựa cả
nước, trong đó thị trường Đông Nam Bộ và miền Tây chiếm khoảng 97% doanh số của
toàn công ty.
Thị phần còn lại là của các đối thủ như Việt Trung, Tuấn Thành, Tân Kim
Phụng…, các đối thủ khác, so với các đối thủ chính thì Cty TNHH nhựa Nam Việt
chiếm được một thị phần tương đối lớn.

40. 35
2.1.6.4. Năng suất lao động bán hàng
Dựa trên những kết quả phân tích trên, để đánh giá được hiệu quả bán hàng
thuộc Công ty có thể đo lường thông qua chỉ số chất lượng quản trị hoạt động quản trị
bán hàng thuộc Công ty, mặt khác có thể so sánh qua mối tương quan với một số đối
thủ cạnh tranh về doanh thu, thị phần bán hàng và năng suất lao động bán hàng.
Bảng 2.5: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động năm 2016
STT ĐƠN VỊ
SỐ
LĐBQ
(người)
DOANH THU NSLĐ
(triệu đồng)
(triệu
đồng/người)
1 - Nhân viên bán hàng 30
107,624 3,587
2 - Nhân viên quản lý 16
38,437.26 2,402
3 - Lao động khác 4
7,687 1,922
6 Tổng 50
153,749 3,075
Nguồn: Phòng kinh doanh
Có thể nói, doanh thu bán hàng và lợi nhuận của Công ty là khá cao. Nhìn
chung, điều đó chứng tỏ Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tỷ lệ lãi gộp cao
biểu hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp. Lợi nhuận gộp về bán
hàng được Công ty dùng để bù đắp các chi phí hoạt động kinh doanh. Công ty đã
quản lý tốt các khâu mua, bán, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa, tiết kiệm chi
phí mua chi phí bán hàng và chi phí quản lý bán hàng do đó tổng chi phí kinh doanh có
xu hướng giảm theo các năm. So với đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực thị
trường, thị phần bán hàng của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao. Điều này chứng tỏ năng
lực kinh doanh của Công ty mạnh. Nhưng không vì thế mà Công ty lơ là việc quan sát,
theo dõi hiệu quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế, Công ty luôn
phát động các phong trào thi đua bán hàng, khuyến khích động viên nhân viên tăng
năng suất lao động.

41. 36
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại Công ty
2.2.1. Các môi trường bán hàng của Công ty
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Nền kinh tế thị trường nước ta đang phát triển từng bước, và cùng với sự phát
triển đó là sự tăng lên và biến đổi không ngừng trong nhu cầu tiêu dùng của người dân.
- Trong năm 2016 nền kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phát triển nhanh
chóng. Ước tính GDP cả năm 2015 tăng 6,21%. Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn
phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt
được tốc độ tăng trưởng tương đối cao như trên là một thành công. Với kết quả này tốc
độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2012-2016 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc
dân bình quân đầu người năm 2016 ước đạt 2.160 USD.
- Giá xăng hiện nay không ngừng tăng cao ở mức kỷ lục , khoảng
174USD/thùng giữa tháng 4/2015. Tác động mạnh lên nền kinh tế toàn cầu, làm cho
lạm phát tăng cao. Lạm phát tăng trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã ảnh hưởng ít
nhiều tới hoạt động kinh doanh của công ty. Do xăng dầu là một loại nhiên liệu chiếm
tỷ lệ đáng kể trong giá thành sản phẩm của công ty nên khi giá hàng hoá này tăng đã
khiến cho giá thành sản phẩm bị đội lên. Mặt khác kể từ khi giá xăng dầu tăng, các
mặt hàng thiết yếu khác cũng tăng theo như điện, nước, giá cước vận tải…làm tăng chi
phí sản xuất của công ty (điện năng thường chiếm tới 10% chi phí sản xuất)
Nhận xét: Nền kinh tế thị trường cho phép các doanh nghiệp tự do cạnh tranh
cũng như mở rộng thị trường ra thế giới nhưng bên cạnh đó gặp phải những thách thức
, sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.
Môi trường chính trị và pháp luật
Hiện nay nền kinh tế nước ta có tốc độ kinh tế ngày càng phát triển giúp cho
các doanh nghiệp có cơ hội vươn tầm hoạt động xa hơn và chủ động hơn trong kinh
doanh.
Nhà nước có một số chính sách có lợi cho hoạt động kinh doanh sản phẩm của
công ty. Có những chính sách về thuế, nhất là về xuất nhập khẩu nhằm bảo hộ sản xuất
trong nước (ví dụ như Nhà nước đánh thuế nhập khẩu các loại sản phẩm nhựa là 50%).
Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước cũng như Công ty đổi mới công nghệ,

42. 37
nâng cấp kỹ thuật, cải tiến các dây chuyền sản xuất nhựa nhằm nâng cao chất lượng,
mẫu mã và hạ giá thành sản phẩm.
- Nhìn chung, hệ thống luật pháp của nước ta cho tới nay đã có nhiều cải thiện
song vẫn còn nhiều bất cập về nhiều mặt, đặc biệt là các luật, chính sách kinh tế. Kể từ
khi có luật doanh nghiệp, các công ty được khuyến khích phát triển nhiều hơn, nền
kinh tế thông thoáng hơn, cạnh tranh cũng mạnh và khốc liệt hơn trước rất nhiều. Từ
sự thay đổi của hệ thống pháp luật mà công ty đã có nhiều cải tổ để nâng cao hiệu quả
kinh doanh, vững bước vào nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên hệ thống pháp luật nước
ta vẫn còn nhiều chồng chéo, không ổn định. Đây là vấn đề nan giải mà vẫn chưa được
giải quyết triệt để, nhưng công ty chỉ có thể tìm cách thích ứng với môi trường đó chứ
không thể thay đổi được.
Môi trường nhân khẩu, văn hoá – xã hội
Công ty TNHH Nhựa Nam Việt xem đây là yếu tố đầu tiên vì con người là yếu
tố kiến tạo nên thị trường. Công ty quan tâm đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số trong khu
vực thị trường của công ty để từ đó tiên liệu nhu cầu phân đoạn thị trường. Nhưng do
chi phí thực hiện nghiên cứu yếu tố này là quá lớn do vậy công ty chỉ xem xét qua các
thông tin đại chúng truyền thanh truyền hình, internet ... sau đó công ty thống kê lại
xem vùng thị trường có độ tuổi trung bình là bao nhiêu, mức thu nhập bình quân trên
đầu người là bao nhiêu....từ đó tiên lượng được cơ hội giữa các vùng thị trường để nắm
bắt cũng như tránh né các nguy cơ.
Môi trường kỹ thuật công nghệ
Sản phẩm của công ty là mặt hàng nhựa chịu ảnh hưởng rất lớn đến hai nhân tố
này:
Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được giám sát bởi hệ
thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001: 2000.
Hiện nay công ty đang đươc trang bị những sản phẩm nhựa sản xuất hiện đại
nhất Việt Nam, đã xây dựng một trang web riêng : www.tolelight.com.vn
2.2.1.2. Môi trường vi mô
Nhà cung cấp nguyên vật liệu
Nguồn hàng lớn nhất của công ty là từ tập đoàn Minh Hòa đặt tại số 612 Cộng
Hòa – Phường 13 –Quận Tân Bình – Tp.HCM, ngoài ra còn tập đoàn Warom Group
đặt tại Trung Quốc, ngoài ra công ty còn cung cấp các loại vật tư cho ngành hàng nhựa

43. 38
với những mặt hàng chính thức của nhiều hãng vật tư trên thế giới như: Mỹ, Nhật
Bản,……
Nhận xét :
Thuận lợi: - Nhà cung cấp của công ty là những thương hiệu nổi tiếng và tồn tại lâu
năm trong nước và trên thế giới.
- Sản phẩm có chất lượng cao.
Khó khăn: - Gặp phải những khó khăn về giá sản phẩm.
Nhà phân phối
Phần lớn các sản phẩm của chi nhánh công ty được phân phối qua các trung gian
thương mại, họ vừa là khách hàng vừa là thành viên trong kênh phân phối của công ty,
đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng để phân phối sản
phẩm đồng thời trao đổi các thông tin phản hồi về sản phẩm…Họ là các trung tâm
phân phối (đại lý cấp I), các đại lý cấp II. Đây là loại khách hàng mang lại nhiều lợi
nhuận và có khả năng quảng cáo sản phẩm của công ty một cách rộng rãi nhất. Các
trung gian thương mại này chiếm trên 90% doanh số tiêu thụ của chi nhánh công ty.
Đặc điểm của các trung gian thương mại này là họ thường mua hàng với số
lượng lớn, đều đặn và ổn định, hơn nữa do họ đóng vai trò là người đại diện mua hàng
cho khách hàng của mình nên khi quyết định mua họ phải xem xét những sản phẩm đó
có phù hợp, có thu hút được khách hàng của mình không, từ đó họ quyết định nên mua
những mặt hàng nào, mua của nhà sản xuất nào, phải đưa ra thương lượng gì về giá cả
và các điều kiện mua khác.
Một đặc điểm quan trọng nữa cũng cần phải chú ý đối với các trung gian
thương mại này là họ không chỉ là nhà phân phối của Nam Việt mà họ còn là các đại
lý phân phối hoặc bán hàng cho các nhà sản xuất khác trên thị trường như Naaco, Tan
Kim Phụng, Việt Trung,… Mục tiêu của họ là lợi nhuận, động lực thúc đẩy họ tiêu thụ
sản phẩm là các khoản ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng của từng nhà sản xuất để họ
có thể tối đa hóa được lợi nhuận của mình.
Vì vậy, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoạt động ngày càng có
hiệu quả thì công ty phải thường xuyên tiến hành thu thập các thông tin để tìm hiểu tất
cả các trung gian hiện tại cũng như các trung gian đã có uy tín trên thị trường phân
phối vật liệu xây dựng để từ đó đưa ra các tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh
phù hợp, đồng thời có cơ sở đưa ra các chính sách hỗ trợ, khuyến khích hấp dẫn như

44. 39
chính sách ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xây dựng cửa
hàng, hạn mức tín dụng và phương thức thanh toán hợp lý. Điều này sẽ tạo được lòng
trung thành của các trung gian hiện tại đối với công ty qua đó công ty dễ dàng thu thập
được các thông tin về đối thủ cạnh tranh đồng thời qua các chính sách này cũng tạo
điều kiện thuận lợi để chi nhánh công ty có thể thu hút được các nhà phân phối uy tín
trở thành thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình.
Đối thủ cạnh tranh.
Tại thị trường TP.HCM đối thủ cạnh tranh nhiều, vì tính chất thị trường nên chỉ
tập trung chủ yếu vào ba đối thủ chính và cụ thể tập trung phân tích giá của từng đối
thủ:
 Công ty Việt Trung: Bảng giá một số hàng thông dụng như sau: giá dưới đây chưa
bao gồm thuế VAT.
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài (m) Chiềurộng (m) Đơn giá (vnđ)
TE129 0.8
2.0
0.9
69.000
2.4 83.000
3.0 103.000
VE 9107 0.8 3.0 0.9 138.000
( nguồn: báo giá của công ty Việt Trung).
Nhìn chung giá hàng thông dụng của công ty Việt Trung dao động trong khoảng
69.000 vnđ đến 138.000 vnđ, tùy theo từng mặt hàng và chiều dài. Việt Trung tập
trung sản xuất theo ký kết hợp đồng hoặc đơn đặt hàng và giao hàng đến kho của
khách hàng hay tại kho của công ty. Hình thức thanh toán của công ty chia làm 2 đợt:
đợt 1 đặt cọc 30% giá trị của đơn hàng sau khi kí kết hợp đồng, đợt 2 thanh toán hết
sau khi nhận đủ hàng và chứng từ.
 Đối thủ Tuấn Thành: Tuấn Thành không bán hàng qua các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ
yếu bán hàng thông qua người quen, số lượng công nhân khoảng 15 người. Sau đây là
giá của một số loại sóng chính:
Loại sóng
Độ dày Sóng tròn Sóng vuông
1 lớp 25.000 đ/md 33.000 đ/md
2 lớp 50.000 đ/md 66.000 đ/md

45. 40
3 lớp 75.000 đ/md 99.000 đ/md
(nguồn: báo giá hàng đặt Tuấn Thành).
Giá trên đã bao gồm VAT. Thời gian giao hàng đối với hàng thị trường thì 1 ngày,
hàng đặt thì trong vòng 2 ngày. Nhìn chung giá đã tăng hơn so với các năm trước đây.
Hình thức thanh toán chủ yếu tài xế giao hàng và thu tiền luôn.
 Công ty Tân Kim Phụng:
Mã hàng Độ dày (mm) Chiều dài(m) Chiều rộng(m) Đơn giá vnđ
TR129 1.0 2.0 0.9 119.000
VR9107 1.0 2.4 1.07 181.000
Tấm Fibro 1.0 3.0 0.92 77.000
Giá trên đã bao gồm VAT. (nguồn: báo giá Tân Kim Phụng).
Đơn giá bán phụ thuộc vào kích thước của sản phẩm. Công ty Tân Kim Phụng có
số công nhân khoảng 20 người kể cả văn phòng và xưởng, công ty áp dụng công nghệ
ép màn phim vào sản phẩm. Tân Kim Phụng tập trung chủ yếu vào bán lẻ và thông qua
các cửa hàng nên giá có phần khác so với giá ở công trình.
Khách hàng
Khách hàng của Nam Việt được chia làm hai nhóm đối tượng:
 Khách hàng là tổ chức, nhóm, doanh nghiệp
Khách hàng thuộc đối tượng này là các đơn vị thầu xây dựng, các công ty xây dựng,
công ty tư vấn thiết kế, ban quản lý đầu tư xây dựng. Với đối tượng khách hàng này,
khối lượng mua của họ thường không ổn định tùy theo từng công trình, dự án phát
sinh. Họ thường mua hàng thông qua phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật, các đại lý, cửa
hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
 Khách hàng là cá nhân
Khách hàng cá nhân là người sử dụng cuối cùng bao gồm những chủ đầu tư, những
khách lẻ, những người có nhu cầu xây nhà ở. Đối tượng khách hàng này họ thường
mua hàng trực tiếp thông quá các trung gian thương mại hoặc các cửa hàng đại diện.
Những khách hàng này tùy theo từng khu vực thị trường mà họ có những phản ứng
nhạy cảm khác nhau. Ở các vùng đồng bằng, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao
nên những khách hàng này thường có nhu cầu lớn và ổn định, họ quan tâm nhiều đến
chất lượng hơn giá cả sản phẩm, thông thường yếu tố ảnh hưởng lớn tới quyết định
mua hàng của họ là lời khuyên của các nhà tư vấn, các kỹ sư xây dựng và các nhân

46. 41
viên bán hàng. Vì vậy đối với khách hàng ở khu vực công ty đã thiết lập hệ thống kênh
phân phối tương ứng với việc tăng số lượng các đại lý cùng cấp để tăng độ rộng đồng
thời với việc thiết lập hai kho phân phối, một ở khu công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh
Đồng Nai, một ở khu công nghiệp Đông Xuyên tỉnh Vũng Tàu để cung cấp các sản
phẩm Nam Việt và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tư vấn sản phẩm, giải quyết
các thắc mắc và thu thập được các thông tin trực tiếp từ phía những khách hàng này từ
đó có kế hoạch nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ. Ở các vùng khác, kinh tế
kém phát triển, thu nhập và trình độ của người dân còn thấp, đặc điểm chủ yếu của
khách hàng cuối cùng ở những khu vực này là họ thường rất nhạy cảm với giá cả nên
kênh phân phối phải được tổ chức theo chiều sâu với số lượng ít các đại lý, cửa hàng
giới thiệu sản phẩm và tập trung nhiều vào các loại hàng có giá thấp phù hợp với thu
nhập của khách hàng ở khu vực này.
Công ty đã xác định khách hàng mục tiêu cho mình đó là các đại lý cấp 1, nhà thầu
xây dựng, nhà thép tiền chế lớn như ( PEB, BBV, BMB, ATAD, ĐẠI DŨNG…) và
những người sử dụng cuối cùng( chủ đầu tư lớn). Đây là những khách hàng mua với số
lượng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của công ty, vì vậy để đứng vững và
phát triển công đã chú trọng chọn họ làm đối tượng khách hàng mục tiêu để phục vụ,
duy trì lòng trung thành của họ, tạo cho họ niềm tin về chất lượng sản phẩm và thương
hiệu.
2.3.Marketing mix
2.3.1. Sản phẩm
2.3.1.1 Kí hiệu (mã sản phẩm):
Tấm lợp lấy sáng TOLELIGHT được kí hệu theo mã sản phẩm, được đặt tên theo
dạng kết hợp giữa tên đơn vị, số sóng, khổ rộng của tôn. Chẳng hạn mã sản phẩm
VDT4-980 được hiểu như sau: VDT là tên đơn vị sản xuất tôn kẽm Vạn Đạt Thành, 4
số sóng, 980 là khổ rộng của tôn. Ngoài ra còn có một số mã khác như P2-588, B3-
430….
2.3.1.2 Màu sắc sản phẩm:
Màu sắc tấm lợp TOLELIGHT có ảnh hưởng lớn đến độ truyền sáng và truyền
nhiệt, ngoài ra độ dày tấm lợp cũng là yếu tố quan trọng. Sau đây là một số mẫu màu
thông dụng của TOLELIGHT.