1.
1
SLIDO.COM
#GyeekStartupWay

2.
A STARTUP ÚT
2

3.
STARTUP ÚT
3

4.
4

5.
5
Az „ERŐ” formái

6.
6

7.
7

8.
8

9.
9

10.
10

11.
Értékajánlat tervezés
Milyen ÉRTÉK-et (termékek, szolgáltatások) ad a cégem a piac (társadalom) általam
meghatározott szereplőinek ( ÜGYFELEIM - CÉLPIACAIM ), amiért azok hajlandók, képesek annyit
fizetni, hogy tartós hasznom legyen?
11
Hogyan találjam meg azt a „valamit”, amit megvesznek az emberek? Hogyan legyen ötletem?
Értékajánlat tervezés

12.
12
Termék/szolgáltatás
fejlesztés

13.
13
Az ügyfélismeretből kiinduló
üzleti modellek 2.
1.

14.
14
ÉRTŐ figyelem

15.
Az ügyfélismeretre épített
üzleti modellek
Az empátiatérkép
• Mit lát?
• Mit hall?
• Mit gondol és érez?
• Mit mond? Mit tesz?
Az ügyfél szemszögéből (is) lássuk és vizsgáljuk az
értékajánlatunkat és üzleti modellünket!
Tevékenységek Vágyak - nyereségekFájdalmak
15
Vállalkozás – Feltételezés - Kísérletezés – Tapasztalás
– Ismételgetés - Produktív hibázás

16.
16

17.
17
• Feltételezéseink azonosítása – Mi az igazság?
• Feltételezéseink gyors és olcsó tesztelése (MVP-k) – üzleti modellünk minden
területét
• „Validált tanulás” – valóságban kutatott és mért, mi működik, mi nem –
Egyszerűség!
• Megépít-mér-tanul-visszacsatol
• „Változtatás vagy kitartás” rendszeres döntései – bizonyítékok és ismétléses
tesztelés alapján
A Lean startup tanulságai

18.
18
A startup gondolkodásmód I.
• Csapatmunka – először az emberek, utána az ötlet
• „Validált tanulás” és folyamatos tapasztalás
• Kicsi, de elkötelezett csapatok, akik meg akarják változtatni a világot
• „Keresztfunkciós” működés
• Minden projekt a vevővel kezdődik – ügyféligényből kiinduló üzleti modellek ( milyen
válaszokat adunk a vágyaikra, félelmeikre és tevékenységeikre )
• Mindenkinek lehetősége van „tulajdonrészt szerezni a növekedési eredményből”
• A „megvalósító mutatószámok” helyett a „vezetői mutatószámokra” és a jövőbeli
eredményekre fókuszál – vezetői műszerfal ( a múlt helyett a jövő )
• „Adagolt dózisú” finanszírozás

19.
19
A startup gondolkodásmód II.
• Meritokrácia – ötlet bárhonnan, a tehetség alapján való kiválasztódás
• Tapasztalási és ismétlési kultúra
• Nincs módszer, ami előre jelezné, melyik ötlet lesz sikeres -> ismétléses tapasztalás
• Küldetés és vízióvezérelt, „változtatunk vagy kitartunk” döntésekkel ( 4- 6 hetente )
• „Nem szolgáltatást/terméket fejlesztünk, hogy pénzt keressünk, hanem pénzt
keresünk, mert ügyféligényből kiinduló termékeket és szolgáltatásokat fejlesztünk
• A „vállalati vállalkozói” lét, mint karrier – nem lineáris

20.
20
Miért kell egy új út?
- hagyományos szervezetben
• A Startup út kombinálja a szigorú és következetes vezetést a Startup-ok
nagy ismétlésszámú természetével
• Bármilyen szervezetnél alkalmazható, ahol a folyamatos innováció értéket
jelent
• Senki nem akar dolgozni „régi vágású” szervezeben
• Senki nem akar vásárolni egy „régi vágású” szervezettől
• Senki nem akar befektetni egy „régi vágású” szervezetbe

21.
21
• A szervezeti felépítésben azonosított helyen van a vállalkozói, innovációs vezetés (CIO)
• Azonosított hely az új termék/szolgáltatásötletek, új vállalati divízió kifejlődéséhez
( vállalaton belüli inkubátor )
Új típusú szervezeti formák

22.
22
 Folyamatos innováció
 Vállalati belső „Startup”-ok, támogató szervezetben
 Vállalkozói vezetés – vállalkozói, innovatív mód, kreativitás lehetősége
minden alkalmazottra
 „Újraalapítás”
 Folyamatos átalakulás
A Startup út 5 alapelve

23.
23
A modern vállalat
• Megbízható termékeket gyárt
• Folyamatosan innovál és új termékeket, piaci lehetőségeket keres és használ
• Minden alkalmazottnak lehetősége van „vállalkozónak” lenni
• Vállalkozói vezetés extrém bizonytalanságban

24.
24
A modern vállalat
• Hosszútávú eredményekre fókuszál
• Keresztfunkcionális csapatok, „pizzateam”-ek dolgoznak
• Gyors ismétléses tapasztalás
• A belső funkciók segítik és együttműködnek az innováció IT, jogi,
pénzügyi, marketing, logisztikai, stb. kérdéseiben
• A belső funkciók segítik a vevők jobb kiszolgálását
„Nézzük meg, hogy lehet” hozzáállás…

25.
25
A modern vállalat
• A jövőbeli hatásra és elérhető eredményekre fókuszál
• Innovációs könyvelést használ
• Kis számú, egy feladatra fókuszáló „minicsapatok”
• Gondolkodj nagyban, kezd kicsiben, skálázz gyorsan
• Vezetőkből és innovatív, vállalkozói gondolkodású emberekből álló csapatok
• Kis léptékű gyors tapasztalások sorozata, amiben előre belekalkulálják a produktív
hibázás költségeit
• Mérföldkövekhez rendelt mérőszámok alapján jön a további támogatás

26.
26
A modern vállalat
• Fókusz azon, hogy a megfelelő dolgokat csinálják - vezetés
• Jutalmazza a produktív hibázást, ami akár sok apró stratégiaváltással jár a célok és
küldetés változatlansága mellett
• A gyorsaság és az innováció erejével megelőzi a versenytársakat
• „Extrém gyors tapasztalás”, melyik stratégia támogatja jobban a víziót?

27.
27
• Több embernek kínál lehetőséget a kibontakozásra és vezetésre ( teljes pénzügyi
felelősséggel )
• A „kicsit is értékeli”, mert lehet belőle „nagy”
• Belül tartja a legtehetségesebb embereket, ahelyett hogy távozásra kényszerítené
• Csökkenti az elvesztegetett időt és energiát ( erőforrás, szellemi, lelki , logisztikai,
készlet, mozgás, várakozási, selejt, stb. )
• Felismeri, hogy attól még, hogy hatékonyan csinálunk valamit, amire senkinek nincs
szüksége, az nem eredmény
Új típusú szervezeti formák
előnyei I.

28.
28
• „Zombiprojektek” megszüntetése - könnyebben, hamarabb
• Túlmutat a hagyományos projektmanagement módszereken és megoldásokon
( nem csak a „hivatalos nagyprojektek” szintjén működik; problémában aktuálisan
nem érintett részlegeket is bevonhat; a hétköznapi, „apró” problémák szintjén is
működik
• Új piaci lehetőségeket tár fel -> profitot növel
• Meggyőző lehet a befektetőknek, alkalmazottaknak, külső más szereplőknek
• Gyakran egy kis probléma megoldása óriási profithatást hoz és nagy új
lehetőségeket tár fel
Új típusú szervezeti formák
előnyei II.

29.
29
Jelenlegi szervezeteknél hiányzik az „innováción és megújításon” dolgozó szervezeti
egység és rendszer
A vállalkozói funkció
• Ki felelős a jelenlegi szervezetben az innovációért, kezdeményezésekért, amik
egy napon új piacokat és új divíziót jelenthetnek a cégnél?
• Ki felelős a vállalkozói, tapasztalási és gyorsan ismétlődő tesztelési
folyamatokért?
A hiányzó funkció:
vállalkozói szemlélet

30.
30
Hagyományos vállalat – Innovatív vagy? -> rejtőzködj vagy kivetünk
• Mi történne, ha ezeknek az embereknek az energiáit, kreativitását és tehetségét
becsatornáznánk a szervezet érdekében?
• Mi történne, ha olyan környezetet teremtetnénk, ahol a cég legkreatívabb emberei bátorítva
lennének a kísérletezésre, tapasztalásra, vállalkozói szemléletű fejlesztésre? – „homokozók” „a
szabadság szigetei”
• Hogyan definiáljuk a sikerességet, hogyan mérjük és milyen mérföldköveket állítsunk fel?
• Hogyan biztosítsunk mentorálást a résztvevők számára?
• Hogyan teremtsünk „vállalati vállalkozó” ökoszisztémát a résztvevőknek?
• Hogyan helyezzük a megfelelő embert a megfelelő csapatba?
• Hogyan alakítsuk ki az ösztönzés, jutalmazás, „előléptetés” rendszerét?
Milyen új vezetési stílus kell?
- dilemmák

31.
31
A vezetői rendszer
az innovációs kultúrához
• Tele vagyunk olyan termékekkel és szolgáltatásokkal, ill. olyan funkciókkal ezekben
amiket az égvilágon senki nem használ, vagy marginális számú ügyfélnek fontos
• Mi a bizonyíték, hogy szükség van rá?
…………………………………..
1, Elszámoltathatóság : Mire ösztönöz és mit jutalmaz a rendszer – rövid -hosszútáv?
2, Folyamatok: a hibázás-tapasztalás-ismétlés rendszerét büntetik vagy bátorítják?
3, Vállati kultúra: Hogyan lehet a változást és az innovációt beépíteni a vállalati DNA
szinten?
4, Emberek: a mérgező régi struktúra taszítja az innovatív, tehetséges embereket; régi
típusú vállalat nem vonzz új típusú megoldásokra képes embereket; Hosszútávú
gondolkodás és közös alapértékek

32.
32

33.
Formáljuk a kreativitást
nyereséges üzletté!
33