Project management in sanità www.giovanemedico.it

1. 19/11/2009
" A una nave non basta uno buono nocchiero se non sono
bene ordinati gli altri instrumenti che la conducono. "
Francesco Guicciardini (1483-1540) - Ricordi politici e civili
Project Management
Alcune considerazioni
Ordine dei Medici – 17 novembre 2009 - Roma
Relatore:
Eugenio Rambaldi
presidente@isipm.org
"L'uomo è, dapprima, un progetto che vive
se stesso soggettivamente, invece di
essere muschio, putridume o cavolfiore;
niente esiste prima di questo progetto;
niente esiste nel cielo intelligibile;
l'uomo sarà innanzitutto quello che avrà
progettato di essere“
(Jean Paul Sartre)
1

2. 19/11/2009
"La vita è ciò che ti accade
mentre stai facendo
altri progetti!”
- John Lennon -
"....... ciò non vuol dire
che gli altri progetti
non vadano gestiti!"
- ISIPM -
Siamo tutti Project Manager!
Tutti noi nella nostra vita gestiamo due tipologie di attività:
Attività ripetitive
o Fare colazione
o Andare al lavoro
o Portare i figli a scuola
o ….
Attività non ripetitive o Progetti
o Sposarsi
o Comprare casa
o Organizzare un viaggio all’estero
o ….
Uno dei suoi
Mia Nonna “famosi” progetti
Anche la mia vecchia nonnina, sapeva gestire
piccoli ma … buonissimi … progetti ed era
quindi, senza saperlo, una brava “project
manager”.
2

3. 19/11/2009
Progetti e operazioni
• Il lavoro di una organizzazione è composto da
progetti e da operazioni.
• Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli
di risorse ma:
- Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo,
continuativo, seriale, ricorrente.
- Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo,
temporaneo, unico, non-ricorrente
Progetto
Ma che cos’è un progetto?
“Uno sforzo temporaneo
intrapreso per creare un
prodotto o un servizio unico”
Definizione del PMI - Project Management Institute
3

4. 19/11/2009
Project Management
Ma che cos’è il Project Management?
“Gestione sistemica di un’impresa
complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro
e predefinito mediante un processo continuo
di pianificazione e controllo di risorse
differenziate e con vincoli interdipendenti di
costi-tempi-qualità”
Definizione di Russel D. Archibald, 1994
Project Management: Le tre variabili
Performance (requisiti)
"Il Project Management è la
pianificazione,
l'organizzazione, il
Target monitoraggio e il controllo
di tutte gli aspetti di un
progetto e di tutte le
motivazioni che implicato il
sicuro raggiungimento degli
SCOPE obiettivi di progetto entro
tempi, costi ed criteri di
performance prestabiliti"
(APM)
Cost
(Limiti di
Date attese Budget)
4

5. 19/11/2009
PMBok: Aree di Conoscenza
(Knowledge Areas)
Il PMI individua 9 Aree di Conoscenza per il Project Management:
Project INTEGRATION Management
Project SCOPE Management Ambito
Project TIME Management Tempo
Project COST Management Costo
Project QUALITY Management Qualità
Project HUMAN RESOURCE Management Risorse Umane
Project COMMUNICATIONS Management Comunicazioni
Project RISK Management Rischi
Project PROCUREMENT Management. Approvvigionamenti
Processi di Project Management
Ciclo di Deming Gruppi di processi di Project Management
Processi di
Plan Do Monitoraggio e Controllo
Processi di
Pianificazione
Da cui
Processi di Processi di
Avvio Chiusura
Act Check
Processi di
Esecuzione
5

6. 19/11/2009
Progetti: Successi e Fallimenti
Motivi di successo Cause di fallimento
• Chiari obiettivi di progetto • Obiettivi poco chiari
• Un impegno esplicito della direzione • Scarsa comunicazione tra gli interessati
• Un Committente • Gestione inefficace del progetto
• Un Responsabile (leader) • Basse prestazioni nella produzione Mancanza di
• Informazioni e buona comunicazione leadership
• Risorse adeguate e forte motivazione • Mancanza di risorse
• Un sistema di Pianificazione e Controllo
Gli attori del Project Management
Gli attori interni
Il Top Management dell’organizzazione
Il Project Manager
Il Committente interno (se progetto interno)
Gli enti/funzioni coinvolti o interessati
I membri del Team di Progetto appartenenti alla organizzazione
Il PMO - Project Management Office
Gli attori esterni
Il Committente esterno (se progetto esterno)
I membri del Team di Progetto esterni alla organizzazione
I fornitori
6

7. 19/11/2009
Chi è il Project Manager
Mission
• Garantire la realizzazione di progetti di medio-grandi dimensioni con
l’obiettivo di massimizzare i risultati operativi ed economici del progetto e
la soddisfazione del committente-cliente.
Attività
• Gestisce la realizzazione del prodotto/servizio
• Integra, gestendole, le diverse competenze necessarie alla realizzazione
della soluzione
• Organizza il lavoro per la realizzazione del progetto
• Programma le attività operative necessarie alla realizzazione dei progetti
esecutivi
• Risponde ai requisiti tecnologici dell’organizzazione fornendo alla
direzione presentazioni e proposte formali di messaging
• Verifica “day by day” la gestione dei progetti
• Verifica le performance
(ASSINFORM)
Il Project Manager …. un fenomeno!
Caratteristiche tecniche:
• Esperienza in aree specialistiche inerenti al progetto
• Conoscenza e linguaggio di base per trattare con gli specialisti
• Confidenza con le potenzialità dei sistemi informatici adottati
Caratteristiche gestionali:
• Conoscenza delle tecniche di Project Management
• Conoscenza di metodologie contrattuali e di aspetti legali dell’attività commerciale
• Buona conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo
• Conoscenza della legislazione e normativa sulla sicurezza del personale
• Impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente
Caratteristiche relazionali:
• Attitudine ad operare in team
• Buon negoziatore e mediatore
• Capacità di leadership
• Capacità di valutazione dei collaboratori
• Capacità di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo
• Ottime relazioni con ambiente interno superiore e con il cliente
Caratteristiche personali :
• Flessibilità, spirito di adattamento, predisposizione all’iniziativa
• Ambizione, capacità di comunicare e di coordinare
• Propensione alla risoluzione dei problemi
• Capacità organizzative
Ma ne esistono ancora?
7

8. 19/11/2009
Project Manager: Un grande comunicatore
Fonte: Alberto Nepi
Le domande del Project Manager
Processi Output
Quando fare?
Chi fa?
Quanto costa? Cosa Fare ? WBS
Come fare?
Chi fa cosa?
Con che cosa fare? Chi fa ? OBS
Cosa Fare e con quali vincoli?
-------------------
Mettiamole in ordine e in Matrice
sequenza
Chi fa cosa ? WBS/OBS
Reticolo
Risorse Con che cosa fare? Come fare ? Logico
Quando fare? Gantt
Quanto costa? Budget
8

9. 19/11/2009
Passi per la pianificazione – Quadro Riassuntivo
Passo 1 : WBS - Cosa fare ? Passo 2 : OBS - Chi fa ?
1 OBS progetto
1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z
Passo 5 : Reticolo logico – Come Fare? Passo 4 : Descrizione dettagliata Passo 3 : Assegnazione responsabilità
WBS - Cena di gala
– Chi fa cosa?
Organizzazione Acquisti Preparazione
Work Package: Scelta Sala Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucin a Cottura Servizio
Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di Resp. Progetto
Dott. Galante
gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In
Segreteria
Responsabile : capo delle P.R. Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
Chi paga: lo sponsor D.ssa Paoli
Squadra Cucina
Costo : Lit. 12.000.000 1° Chef
Ufficio Servizi
Sig. Ulivi
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati
Impresa di Trasporto
Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, Squadra Camerieri
contratto
BASELINE
Passo 6 : Piano dei tempi – Quando? Passo 7 : Piano delle risorse Passo 8 : Piano dei costi/ricavi
- Quale impegno? - Quanto costa?
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
9

10. 19/11/2009
Valutazione dell’Avanzamento
La valutazione dell’avanzamento comprende la rilevazione dello stato
di avanzamento delle attività di progetto a una certa data, la valutazione
dell’effettivo lavoro svolto, attraverso il confronto con la pianificazione
(baseline), l’analisi delle performance e la valutazione del lavoro ancora da
svolgere per il completamento del progetto stesso.
Aspetti rilevanti
- Metodo Earned Value (EV)
- Valori Planned Value, Actual Cost, EV
- Varianze tempi e costi
- Indici di performance del progetto
B.08 “VALUTAZIONE DELL’AVANZAMENTO”
Metodo ‘Earned Value’
L’ Earned Value (valore acquisito o realizzato) rappresenta il valore, in termini di
budget, del lavoro effettivamente eseguito a una certa data.
Il metodo utilizza i seguenti tre valori:
• PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) rappresenta il
totale dei costi pianificati alla data di avanzamanto.
BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto di stima di fine progetto.
• AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta il costo
totale effettivamente sostenuto relativamente al lavoro eseguito alla data di
avanzamento
• EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP)
rappresenta il valore del lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento.
10

11. 19/11/2009
B.08 “VALUTAZIONE DELL’AVANZAMENTO”
Applicazione Earned Value
€
EAC ?
BAC
Planned
AC PV
Actual
CV SV = EV – PV
PV CV = EV – AC
SV EV
SPI =
PV
EV
EV
CPI =
AC
BAC - EV
ETC =
CPI
Earned
R
Tempo
PERCHE’ LA CERTIFICAZIONE DEI
PROJECT MANAGER
IL PROJECT MANAGEMENT COME FATTORE DI SUCCESSO
IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER È DETERMINANTE PER IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI , NON SOLTANTO NELLE
AZIENDE FORNITRICI MA SOPRATTUTTO NELLE ORGANIZZAZIONI
COMMITTENTI, SIA PRIVATE CHE PUBBLICHE (PUBBLICA
AMMINISTRAZIONE CENTRALE E LOCALE, RICERCA SCIENTIFICA,
SCUOLA, UNIVERSITA’. ETC.)
IL SUCCESSO DEL PROJECT MANAGER RICHIEDE UN APPROCCIO ALTAMENTE
PROFESSIONALE E L’UTILIZZO DI METODOLOGIE DI GESTIONE
CONSOLIDATE E VERIFICATE IN AMBITO INTERNAZIONALE.
11

12. 19/11/2009
La nuova certificazione ISIPM
Libro di riferimento:
“Guida alla Certificazione Base di Project Management ”
a cura di Enrico Mastrofini , Eugenio Rambaldi
Collana: Management Tools
pp. 128, 1a edizione 2008 (Cod.1065.18)
Prezzo: € 15,00
Editore: FRANCO ANGELI
Certificazione Base di PM di ISIPM
www.isipm.org
Avvio
Pianificazione
Leadership CONOSCENZE Controllo
Progetto
Negoziazione Esecuzione
DI CONTESTO Project Managemt
TeamWorking / Team Chiusura
Program Management
Building
Processi di PM
Problem Solving
CONOSCENZE Approccio sistemistico e Integrazione
Orientamento al risultato
COMPORTAMENTALI Contesto e Stakeholder
Conflitti e Crisi
Fasi del progetto (ciclo di vita)
Motivazione
Criteri di Successo del Progetto
Etica
Strategie di progetto, Requisiti ed Obiettivi
Sviluppo e Valutazione del Progetto
ELEMENTI
DI
CONOSCENZA
Sistema Qualità Strutture gerarchiche di progetto
Sicurezza, salute e ambiente Gestione Rischi e Opportunità di progetto
Finanza e Aspetti Legali CONOSCENZE Gestione Ambito progetto e Deliverable
Strutture Organizzative e progetti Gestione Configurazione e Modifiche
MANAGERIALI
Gestione processi di Cambiamento Gestione dei Costi di Progetto
DI BASE
(Change Management) Gestione delle Risorse di progetto
Gestione delle Comunicazioni Gestione dei Tempi di progetto
CONOSCENZE Valutazione dell’avanzamento
Standard e Normative
TECNICHE E Gestione Contratti e Acquisti di progetto
METODOLOGICHE Documentazione e Reportistica
Gestione Qualità di Progetto
12

13. 19/11/2009
Certificazione ISIPM in Sanità
Libro di riferimento:
“Guida alla Certificazione Base di Project Management in sanità”
a cura di M. Dal Maso, E. Mastrofini , E. Rambaldi
Collana: Management Tools
pp. 128, 1a edizione 2008 (Cod.1065.18)
Prezzo: € 19,00
Editore: FRANCO ANGELI
Legge “generale” di Murphy applicata al PM
“Se un progetto può andar male, lo farà!”
26
13

14. 19/11/2009
Ma almeno …
….. Nessun progetto è mai
completamente fallito ….
….. può sempre servire da
esempio negativo!
Grazie dell’attenzione
27
14