Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net Download luận văn đồ án tốt nghiệp với đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. 1
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
công ty may TNHH Nhật Trung Nam
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................. 3
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................................... 3
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.............................................................................................. 4
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................................... 4
5. Kết cấu đề tài........................................................................................................................... 5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI............................................. 6
1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối.............................................................................. 6
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ..................................................................................................... 6
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp .................................................................................................................... 7
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ............................................................................................. 8
1.2. Cấu trúc kênh phân phối........................................................................................................ 9
1.2.1. Khái niệm và phân loại........................................................................................................... 9
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối .................................................................................... 10
1.3. Thiết kế kênh phân phối....................................................................................................... 11
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối ................................................. 11
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối ...................................................................................... 14
1.3.3. Quản trị kênh phân phối ...................................................................................................... 19
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT TRUNG NAM................................. 21
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ................................................................ 21
2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty. ....................................................... 22
2.2.1. Chức năng.............................................................................................................................. 22
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động ............................................................................................ 22
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty ....................... 22
2.3.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của công ty ............................... 23

2. 2
2.1.4. Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty .................................. 25
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH NHẬT TRUNG NAM .............................................................................................. 27
3.1. Phân tích báo cáo hoạt động kinh doanh cùa công ty ....................................................... 27
3.2. Phân tích quy mô kênh phân phối của công ty Nhật Trung Nam.................................... 28
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối hiện tại của
công ty .................................................................................................................................... 28
3.4. Phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty ................................................... 31
3..4.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty ................................................................................. 31
3.4.2. Chính sách động viên kênh trung gian của công ty Nhật Trung Nam............................. 36
3.4.3. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ................................................................. 38
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY
NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM 2018........................................................................ 41
4.1. Định hướng phát triển của công ty năm 2018 .................................................................... 41
4.2. Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới. ............................................... 42
4.2.1. Nhận dạng nhu cầu hoàn thiện kênh................................................................................... 42
4.2.2. Các giải pháp để hoàn thiện và phát triển kênh ................................................................ 42
4.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh .............................................................. 44
4.4. Quản trị kênh phân phối mới .............................................................................................. 45
4.5. Một đề xuất và giải pháp Phát triển kênh phân phối kết hợp với các chiến
lược Marketing khác : sản phẩm, giá, xúc tiến. ................................................................. 47
PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………….49

3. 3
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến
chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa
sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất
với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị
thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả
sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng
như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân
phối để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Hệ thống kênh phân phối hoàn thiện,
một chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh
doanh. đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu.
Đồng thời thông qua một hệ thống kênh phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.
May mặc là ngành có lợi thế so sánh ở Việt Nam vì vậy đây cũng là một môi
trường cạnh tranh khốc liệt. Nếu một công ty kiểm soát kênh phân phối tốt sẽ giúp
doanh nghiệp phân phối hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một trong
những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp may mặc hiện nay.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Với đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật
Trung Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm:
Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề
xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, xây
dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.

4. 4
Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của công ty hiện nay. Phân tích, đánh
giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian,
các thành viên trong kênh phân phối.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của
công ty.
Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của công ty hiện nay
tại công ty. Đề xuất hoàn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân phối của
công ty may Nhật Trung Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung
Nam
Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ vào tình hình kinh doanh tại công ty TNHH Nhật
Trung Nam và phạm vi khóa luận tốt nghiệp, đề tài giới hạn trong phạm vi nghiên
cứu như sau: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối của công ty, xem xét, đánh giá
các nội dung về hoạt động của các kênh và những vấn đề nảy sinh trong quá trình
công ty thực hiện việc quản trị kênh. Từ đó làm cơ sở xây dựng kênh phân mới hoàn
thiện hơn, hiệu quả hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dữ liệu thứ cấp từ
T6/2016 đến T8/2017 , và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình tìm hiểu
tại công ty. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối trong
năm tới 2018. Sản phẩm: Các sản phẩm dệt và hàng may mặc công sản xuất.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập các thông tin có liên quan
đến các nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngoài và bên
trong công ty
Nguồn dữ liệu nội bộ:
Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh
Phòng kế toán: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017.

5. 5
Phòng nhân sự: tình hình nhân sự của công ty, đặc biệt là nhân sự phòng kinh
doanh, trình độ, năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận.
Phòng sản xuất: quy mô, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào nguyên nhiên vật
liệu của công ty.
Nguồn dữ liệu bên ngoài
Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước
Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt...
Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com
Các sách tham khảo: quản trị marketing (Phillip Kotler), Marketing căn bản (
Trương Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing -
trường ĐH Tài chính-marketing….
Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả để phân
tích nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thông tin nội bộ và bên ngoài công ty
nhằm đưa nhận định chung về chính sách kênh phân phối của công ty. Lấy đó làm
căn cứ đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân
tích tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tích, xử lý thông tin qua các câu
trả lời.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có
kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Nhật
Trung Nam
Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam
vào năm 2018
Nhận xét của giáo viên

6. 6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH
PHÂN PHỐI
1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ từ người
sản xuất đến người tiêu dùng . Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá
nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người
tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng . Các
kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới
người mua cuối cùng . Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung
gian. (Trương Đình Chiến, 2012)
Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng
khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu :
Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian
khác , cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp
Nhà bán lẻ : Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng
Đại lý và môi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay
mặt nhà sản xuất
Nhà phân phối : Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trên thị trường
công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn
Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán , dự trữ chúng và bán
lại cho người mua . Những trung gian khác như đại lý và người môi giới đại diện
cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người mua và
người bán lại với nhau. Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được thiết lập từ
người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối
cùng

7. 7
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh
nghiệp
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì,
với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là
chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua
mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các
chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là
một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản
phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh
chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút
hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo
thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ
hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều
đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để
trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh
Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng
ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp
sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn
sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu
dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được
thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân
phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá
theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải
quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình
phân phối. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải
sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra
sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác

8. 8
nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong
hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình
chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing. Mô
hình Marketing–Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các
chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị
trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể
điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế – văn hoá – xã hội,
cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản lý Marketing là điều
khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược
sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi
trường cạnh tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý
Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài
(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược
khác của Marketing – Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của
doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh
tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của
Marketing – Mix. (Trương Đình Chiến, 2013)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối
và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng
mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức
năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng
cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp
hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng
hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

9. 9
Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải
quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch
vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách
nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức
phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến
việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên
kênh trong thanh toán
Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối
sản phẩm trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên
trong kênh
Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý
kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.2. Cấu trúc kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm và phân loại
Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện
các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối mô tả
tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ
thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc
phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các
hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của
mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều
rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc
Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối có chương
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối
và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt trẽ với

10. 10
nhau và hoạt động như một thể thống nhất.
Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và
một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một thành
viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức
mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử
thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác
năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.
Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Từng công
ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing
để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết
với các công ty khác. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn hay lập ra một công ty riêng. (Trần Minh Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân
phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều
kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng
khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng.
Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được
một nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có.
(Trần Minh Đạo, 2012)
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất: luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ
chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức
phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối,
nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy,

11. 11
các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối
khi mà họ tự thực hiện chúng.
Các loại trung gian:
Trung gian bán buôn: 3 dạng
Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham
gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản
phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các
tổ chức kinh doanh khác nhau. (Trương Đình Chiến, 2012)
Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp
độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các
khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ,
do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. (Trương Đình Chiến, 2012)
Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho
người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách
hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán
hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành
những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho
người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. (Trương Đình
Chiến, 2012)
1.3. Thiết kế kênh phân phối.
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối
1.3.1.1. Yếu tố vĩ mô
Các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối như:
Môi trường nhân khẩu học: vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ,
phân bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp v.v..
Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới
các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất - kinh doanh và chúng có thể
gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường.

12. 12
Môi trường văn hoá: Văn hoá được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm,
niềm tin, truyền thống và các chuẩn mục hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ
thể nào đó được chia xẻ một cách tập thể. Văn hoá theo nghĩa này là một hệ thống
những giá trị được cả tập thể giữ gìn. Văn hoá được hình thành trong những điều
kiện nhất định về: vật chất, môi trường tự nhiên, khí hậu, các kiểu sống, kinh
nghiệm, lịch sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của các nền văn hoá. Các nhà
hoạt động marketing phải vượt qua được những hàng rào về ngôn ngữ, tập quán,
thói quen, lễ giáo cũng như các giá trị thẩm mỹ văn hoá rất khác nhau cùng song
song tồn tại. Đôi khi các chiến lược marketing - mix phải đạt được ý nghĩa toàn cầu
nhưng lại phải mang cụ thể tính địa phương khi triển khai nó vào thực tế cuộc sống.
Tóm lại, môi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều mặt
tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.2. Yếu tố vi mô
Các trung gian phân phối
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty
tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối
cùng.
Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan
trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán
hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, các
công ty kho vận…
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo thị trường, quy mô
khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ là bao hàm nhu cầu. Bản thân
nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi.
Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình
nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định Marketing

13. 13
của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và
tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ.
Đối thủ cạnh tranh
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Quan điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ.
Cạnh tranh mong muốn tức là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện du lịch…; khi dùng vào
mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này
nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích káhc. Cơ cấu chi tiêu đó có thể phản ánh một
xu hướng tiêu dùng và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của
doanh nghiệp. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh mong muốn, điều quan trọng là
phải biết được những xu hướng tiêu dùng và do đó cách thức người ta phân bổ thu
nhập cho tiêu dùng. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.3. Các yếu tố khác
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính có thể được chia thành nguồn lực trên cơ sở vốn sẵn có, nguồn
lực do huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài.
Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty. Giúp cho doanh
nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. ảnh hưởng
trực tiếp tới qui mô cũng như quyết định cuối cùng của các nhà quản trị. Nguồn lực
tài chính giàu mạnh cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài , qui mô đầu tư
lớn , cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời. Thu hút được nhiều đối
tác kinh doanh. Là bằng chức cho sự phát triển đi lên của mỗi doanh nghiệp, góp
phần tạo dựng uy tín và vị thế của doanh nghiệp cũng như niềm tin của các nhà đầu
tư và tiêu dùng.
Nguồn lực con người
Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự thành bại
là phụ thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuỳ vào
mỗi ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những trình độ kỹ

14. 14
năng khác nhau. Vì vậy việc sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực đòi hỏi có tính
chặt chẽ và hợp lý cao.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần có
những nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có sự
chuyên môn.
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối
Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc
phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải
tiến các kênh hiện tại.
Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với những người
bán lẻ (cũng như đối với những người bán buôn) nhưng cách giải quyết vấn đề cũng
tương tự như từ quan điểm của người sản xuất.
Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo
cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong
quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:
 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
 Xác định và phối hợp kênh phân phối.
 Phân loại công việc phân phối.
 Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.
 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.
 Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân
phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
Việc thiết kế kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu
cho kênh, xác định kênh chính và đánh giá chúng (Philip Kotler, 2012)
Cụ thể là theo 4 bước sau:

15. 15
Bước 1: Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng
Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Các kênh đảm
bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách
hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Chẳng hạn khi kinh doanh điều hòa, cần phải
thành lập các kênh khác nhau cho người mua theo lô lớn để lắp đặt các công trình
và người mua theo sản phẩm đơn lẻ lắp đặt cho hộ gia đình. Quy mô lô càng nhỏ
thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.
Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của
kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều
kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Chẳng hạn, xe máy Honda tạo địa điểm
thuận tiện hơn xe máy Yamaha nhờ có số đại lý đông hơn nhiều và ở khắp nơi.
Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp
Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh
marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại
sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ
Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện.
Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều
Người thiết kế kênh phân phối cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách
hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng
lớn và do đó giá bán có thể tăng lên đòi hỏi người thiết kế kênh phải cân nhắc cho
hợp lý.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu cho kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.
Thông thường, các khúc thị trường khác nhau có thể mong muốn những mức đảm
bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc
thị trường cần phục vụ và những mục tiêu kênh tương ứng. Các mục tiêu của hệ

16. 16
thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và
các mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được
xác định theo các định hướng cơ bản:
Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên
cạnh sản phẩm hiện vật.
Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng
doanh số.
Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường.
Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có
thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo
một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ
thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ
việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng
yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa
chọn mục tiêu. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại
hình người trung gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh
của các đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Chẳng hạn khi kinh tế suy
thoái, yếu tố kinh tế sẽ chi phối hoạt động phân phối, do đó, việc sử dụng các kênh
ngắn và việc loại bỏ những dịch vụ không quan trọng sẽ giúp giảm chi phí. Những
quy định và hạn chế của pháp luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế của kênh. Luật
pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm
đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.
Bước 3: Xác định những kênh chính có thể lựa chọn
Mỗi phương án của kênh được mô tả bởi ba yếu tố: các loại hình trung gian, số
người lượng trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Các loại hình trung gian: có 2 loại là trung gian có sẵn và trung gian đổi mới.

17. 17
Các loại hình trung gian sẵn có như lực lượng bán hàng của công ty, các đại lý của
hãng, các nhà bán lẻ chuyên biệt sản phẩm liên quan. Ví dụ: công ty sản xuất phụ
tùng xe máy chọn những đại lý bán xe máy để tiêu thụ hàng hóa của công ty mình.
Công ty sản xuất máy thu thanh cho ô tô chọn các trung gian tiêu thụ cho mình là
các công ty sản xuất ô tô, các gara sửa chữa, các đại lý bán lẻ phụ tùng ôtô.
Các trung gian đổi mới: tức là nhà sản xuất sẽ khai thác thêm những trung gian đã
bán các chủng loại hàng hóa khác để họ bổ sung vào danh mục các chủng loại hàng
hóa của hãng mình. Chẳng hạn, thay vì phân phối mỹ phẩm thông qua các shop
mỹ phẩm chuyên biệt, một công ty sản xuất mỹ phẩm sẽ bán sản phẩm của mình
thông qua các cửa hàng tạp hóa, các hiệu thuốc, các cửa hàng thời trang hay các
thẩm mỹ viện…
Số lượng người trung gian:
Trong một kênh số lượng trung gian là duy nhất hay một số hay là đa dạng tùy
thuộc vào mục tiêu mà người sản xuất theo đuổi. Người sản xuất thường muốn cố
gắng chuyển từ phân phối độc quyền sang phân phối chọn lọc và nếu có thể là phân
phối ồ ạt để đạt doanh số, lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên, một số trường hợp thực hiện
xu hướng trên sẽ chỉ đạt được mục tiêu trước mắt. Thực tế đã chứng mình một số
công ty như trong lĩnh vực thời trang chuyên sản xuất hàng hóa thời thượng khi theo
đuổi phương thức phân phối ồ ạt với số lượng trung gian lớn đã giúp tăng doanh số
trong ngắn hạn nhưng những nhà bán lẻ thi nhau hạ giá đôi chút và kiểu phân phối
đại trà này đã làm giảm đi tính sang trọng của sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín
thương hiệu.
Điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham
gia kênh về một số chính sách cơ bản như giá cả, điều kiện bán hàng, phạm vi địa
bàn được giao quyền và những dịch vụ tương hỗ
Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu
sao cho người trung gian thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.

18. 18
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành cùa người
sản xuất. Hầu hết, những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt
cho những người phân phối thanh toán trước hạn. Nhà sản xuất cũng có thể đảm bảo
cho những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá.
Địa bàn được giao quyền giúp người phân phối biết rõ phạm vi bán hàng của mình
và của những thành viên khác trong kênh phân phối.
Những dịch vụ tương hỗ của nhà sản xuất cho người phân phối như chương trình
trình khuyến mãi, hỗ trợ hệ trưng bày cửa hàng, hỗ trợ huấn luyện nhân viên…phải
được xác định cẩn thận, đồng thời quy định rõ trách nhiệm của trung gian trong
việc hợp tác, cung cấp thông tin, sử dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật đã được hỗ trợ
Bước 4: Đánh giá các kênh đã lựa chọn
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh chủ yếu, nhà sản xuất phải đánh
giá để lựa chọn phương án tốt nhất dựa vào các tiêu chuẩn sau:
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ
đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán
hàng của hai kênh là bằng nhau. Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối
lượng tiêu thụ dưới mức Sb và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn
khi khối tiêu thụ cao hơn mức Sb. Ở những nơi tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi
một lực lượng bán hàng của công ty thì đại lý tiêu thụ sẽ được sử dụng nhiều hơn.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn
đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát.
Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có
cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam
kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng
được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh
chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm
những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể
thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

19. 19
1.3.3. Quản trị kênh phân phối
Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung
gian dù tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Cho dù những người sản xuất có cảm
thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì họ cũng phải xác định những
đặc điểm nổi bật trong những người trung gian giỏi. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Những đặc điểm đó liên quan tới:
 Số năm công tác của người trung gian
 Những chủng loại hàng khác đã kinh doanh
 Thành tích tăng trưởng và lợi nhuận
 Khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng
Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất
muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được kinh
doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người
trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì
người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong
tương lai và loại khách hàng.
Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công
việc cùa họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất
phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. (Hồ Đức
Hùng, 2004). Những người sản xuất sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận
cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì
trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện
pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt
mối quan hệ.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay
chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này

20. 20
rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho những
người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng không đem
lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại.
Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan
hệ trên dưới và hợp đồng. Chừng nào người trung gian xem người sản xuất là người
lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình
độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức
mạnh có hiệu lực vì người trung gian kém sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự
giúp đỡ của người sản xuất.
Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất rất có uy tín đến mức những
người trung gian cảm thấy tự hào được cộng tác với họ.
Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá được kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các
chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian
dành cho khách hàng. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ
thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh
thương mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý,
huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là
chấm dứt dịch vụ của họ.

21. 21
Chương 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MAY NHẬT
TRUNG NAM
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hoàng
nguyên. Công ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ
Chí Minh cấp giấy phép kinh doanh số 0313867055 và chính thức đi tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh ngày 20 tháng 6 năm 2016.
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
Tên công ty bằng tiếng Anh: NHẬT TRUNG NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NHẬT TRUNG NAM CO; LTD
Trụ sở chính: 59/23A, ấp Tiền Lân 1, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Môn, TP Hồ Chí
Minh
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ thành lập và hoạt động năm 2016 với nguồn vốn
đầu tư ban đầu là 1,8 tỷ đồng, công ty chưa có danh tiếng trong ngành, tuy nhiên với
mục tiêu mở rộng thị phần công ty đã và đang hoàn thiện bộ máy quản lý, sản xuất
phân phối để dần chinh phục thị trường.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động
Nhật Trung Nam là công ty có lĩnh vực hoạt động chính là
Chuyên sản xuất kinh doanh các loại vải, len, sợi, sản phẩm dệt
Sản phẩm may: áo thun, quần jean, áo khoác, …
Xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu, vật liệu, máy móc thiết bị ngành sợi, dệt, nhuộm.
Ngoài ra công ty còn đang mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị
ngành may, kinh doanh vận tải.
Trong các lĩnh vực trên thì thế mạnh của công ty là phân phối các mặt hàng may
sẵn, sản xuất và kinh doanh vải. Đây là nguồn thu chủ yếu trong hoạt động kinh
doanh của công ty.

22. 22
2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty.
2.2.1. Chức năng
Công ty chuyên sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước và ngoài
nước các sản phẩm dệt và hàng may sẵn.
Trực tiếp nhập và phân phối một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ
cho sản xuất kinh doanh.
Tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước
để mở rộng thị trường.
Chức năng trong hoạt động của công ty góp phần vào sự phát triển ngành dệt
may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung.
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập
khẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng cho nhu
cầu sản xuất kinh doanh tại công ty.
Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui
định.
Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn. -
Thực hiện tốt công tác bảo hộ- an toàn lao động.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ
nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Tôn chỉ hoạt động của công ty: Sản xuất và phân phối các sản phẩm đáp ứng được
nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng về thẩm mỹ, chất lượng, giá cả, dịch
vụ..
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của cty

23. 23
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của công ty
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty THHH Nhật Trung Nam
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Cấu trúc tổ chức bộ máy quản lý tại công ty theo mô hình trực tuyến chức năng và
có sự tương tác giữa các phòng ban.
Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban
Ban Giám Đốc gồm :
Giám Đốc (GĐ): Là người đại diện theo Pháp luật của công ty. Là người trực tiếp
điều phối mọi hoạt động của công ty. Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ đạo công
tác lao động và công tác hành chính.
Phó Giám Đốc (PGĐ): Công ty có 2 PGĐ. Một PGĐ phụ trách phòng kinh doanh
và một PGĐ phụ trách mảng sản xuất. Phó Giám đốc có trách nhiệm tham mưu cho
Giám đốc về các vẫn đề chuyên môn. Khi Giám đốc đi vắng, Phó Giám đốc kinh
doanh sẽ thay quyền giải quyết các công việc được giao.
XƯỞNG MAY-DỆT-
NHUỘM-GIA CÔNG
KHO TP-HH
PHÒNG
TC- HC
PHÒNG
SX-KT
PHÒNG
KT-TC
PHÒNG
KINH DOANH
BAN GIÁM
ĐỐC

24. 24
Phòng Tổ Chức – Hành Chính (P.TC-HC): Phòng TC-HC có nhiệm vụ: Quản lý
tuyển dụng và điều động nhân sự, phục vụ công tác y tế, đời sống xã hội của các CB
- CNV.Quản lý tuyển dụng, phân bổ, điều động công nhân viên phù hợp với nhu
cầu và năng lực của từng người, nhằm phát huy hết khả năng của cán bộ công nhân
viên để đạt được hiệu quả tốt nhất.
Tổ chức sắp xếp công tác cho CB-CNV phù hợp với khả năng và trình độ
của mỗi cá nhân. Thực hiện việc chi trả và xét nâng lương cho CB-CNV toàn công
ty, bổ sung nhu cầu nhân sự cho các phòng ban khi có yêu cầu.
Thực hiện tiền lương, thưởng, lễ phép cho công nhân viên chức, chế độ
BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động.
Phòng kế toán tài chính (TC-KT): Thực hiện chức năng tham mưu, giúp cho Ban
Tổng Giám Đốc công ty trong lĩnh vực kinh tế tài chính, đảm bảo hoạt động sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của Pháp luật. Cung cấp cho
Ban giám đốc công ty về công tác kế toán tài chính, thực hiện mở sổ ghi chép, phản
ánh số liệu, tình hình tài sản của doanh nghiệp theo các chế độ, nguyên tắc quản lý
kế toán tài chính.Thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước.
Phòng kinh doanh: Là cơ quan tham mưu nghiệp vụ, chịu sự chỉ đạo của Ban Tổng
Giám Đốc công ty. cung cấp cho ban giám đốc về mọi hoạt động kinh doanh hàng
hóa; tổ chức marketing, nghiên cứu thị trường, thực hiện các giao dịch mua bán;
quảng bá tiếp thị cho công ty; đề ra các kế hoạch nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Phòng marketing: Lập kế hoạch đề xuất và thực hiện các chương trình khuyến mãi,
quảng cáo nhằm thu hút khách hàng, tư vấn, chăm sóc khách hàng, tiếp nhận ý kiến
khách hàng hỗ trợ cho phòng kinh doanh ra quyết định nhập hàng
Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư: Là cơ quan chuyên môn kỹ thuật, chịu sự chỉ
đạo trực tiếp của công ty. Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp cho Ban Giám
Đốc trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật máy móc thiết bị, cơ điện và xây dựng cơ bản,
nhằm phục vụ quy trình sản xuất trong toàn công ty được liên tục và an toàn. Đồng
thời giúp Ban Giám Đốc quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, từ khâu đầu đến

25. 25
khâu cuối cùng của quá trình sản xuất nhằm hạn chế tối đa tỷ lệ hư hỏng, giảm giá
thành sản phẩm, không ngừng nâng cao uy tín và hiệu quả kinh tế của công ty.
Ngoài ra, phòng kỹ thuật còn thực hiện công tác quản lý tài sản của
công ty như: nhà xưởng, máy móc thiết bị, đất đai và trang bị phương tiện cho các
phòng ban để nâng cao năng suất. Kiểm tra thường xuyên công tác chữa cháy và an
ninh trật tự cho toàn công ty.
Xưởng may--dệt – nhuộm-gia công: Là cơ quan chuyên môn nghiệp vụ, chịu sự
chỉ đạo trực tiếp của Phòng Kỹ thuật - Sản xuất - Đầu tư về sản xuất kinh doanh các
mặt hàng thuộc sản phẩm dệt, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện nhiệm vụ
sản xuất, hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất do công ty giao, tổ chức các mặt
quản lý nhằm phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng
thao tác thành thục, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư.
Kho: là nơi lưu trữ thành phẩm sản xuất từ phân xưởng và những hàng hóa nhập về.
Nhiệm vụ chính là bảo quản hàng hóa hợp lý tránh hư hỏng, mất mác xảy ra.
2.1.4. Những đặc điểm về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của công ty
Điều kiện vật chất và con người của công ty là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ
tới sản xuất kinh doanh nói chung cũng như hoạt động phân phối sản phẩm nói
riêng.
Về cơ sở hạ tầng: Diện tích nhà xưởng của công ty khang trang, rộng rãi, sạch sẽ,
được tổ chức chuyên nghiệp thể hiện môi trường sản xuất công nghiệp văn minh.
Công ty tập trung đầu tư nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại, sử dụng công nghệ
điện tử. Nhờ việc chú trọng phát triển công nghệ nên sản phẩm của công ty có chất
lượng tốt, năng suất cao, tiết kiệm hao phí nguyên vật liệu, giảm thiểu được ô nhiễm
môi trường
Về lực lượng lao động: Lực lượng lao động của công ty không ngừng tăng lên về
quy mô. Tuy nhiên, cơ cấu lao động còn chưa cân đối, chất lượng lao động thể hiện
ở trình độ, tay nghề người lao động chưa cao: tỷ lệ lao động trình độ đại học và trên
đại học 1,4%, trình độ cao đẳng và trung cấp 5,2%, còn lại là lao động phổ thông.
Thêm vào đó, mức thu nhập trung bình của người lao động trong công ty còn ở mức

26. 26
thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động. Việc khó thu hút lao động có
chất lượng cao là một vấn đề khó khăn mà công ty gặp phải. Phòng kinh doanh và
phòng marketing của công ty cũng không ngoại lệ, năng lực nhân viên phòng kinh
doanh cũng còn rất hạn chế kéo theo việc mở rộng kinh doanh, phát triển hoạt
động phân phối và tăng cường hiệu quả quản trị kênh phân phối của công ty cũng
còn gặp nhiều khó khăn.

27. 27
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
3.1. Phân tích báo cáo hoạt động kinh doanh cùa công ty
Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nhật Trung
Nam ta xem xét bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 6
tháng cuối năm 2016 và 6 tháng đầu năm 2017 như bảng bên dưới:
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2017
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu
6 tháng cuối
năm 2016
6 tháng đầu
năm 2017
Chênh lệch 2 thời kỳ
+/- %
DT bán hàng và cung
cấp DV
9,892 10,386
1,513 118
Giá vốn hàng bán 8,309 8,608 1,071 114
LN gộp về bán hàng
và cung cấp DV
1,574 1,778 0,433 137
DT hoạt động tài
chính
0,002 0,002 - -
CP tài chính 0,441 0,536 0,079 121
CP QLDN 0,059 0,063 0,008 115
LN thuần từ hoạt
động kinh doanh
1,076 1,181 0,346 147
Thu nhập khác 0,025 0,039 0,007 138
CP khác 0,008 0,010 0,004 200
LN khác 0,017 0,029 0,003 121
Tổng LN kế toán
trước thuế
1,093 1,21 0,349 146
CP thuế TNDN hiện
hành
0,273 0,302 0,087 146
LN sau nhuận thuế
TNDN
0,820 0,908 0,262 146
(Nguồn: báo cáo tài chính -phòng kế toán)

28. 28
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng. 6 tháng đầu năm 2017 tăng 18% so
với 6 tháng cuối năm 2016
Nguồn thu chủ yếu của công ty là từ hoạt động bán hàng và cung cấp các dịch vụ.
Đối với các nguồn khác như doanh thu từ các hoạt động tài chính và các doanh thu
khác là rất nhỏ, trong đó doanh thu từ hoạt động tài chính không có sự thay đổi.
Chi phí đầu vào qua các năm từ nguyên nhiện vật liệu đầu vào, chi phí tổ chức và
quản lý nhân sự và các chi phí phát sinh khác đều tăng làm giảm lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh của công ty. Nhưng tốc độ tăng DT lớn hơn tốc độ tăng chi
phí nên doanh nghiệp kinh doanh vẫn có lãi.
3.2. Phân tích quy mô kênh phân phối của công ty Nhật Trung Nam
Hiện công ty Nhật Trung Nam tập trung vào thị trường người tiêu dung ở Tp.HCM
và các tỉnh miền Tây Nam Bộ. Thị trường may mặc của Tp.HCM nhiều tỉnh thành
hiện nay bị hàng Trung Quốc giá rẻ, chất lượng kém chiếm lĩnh. Tuy nhiên, đời
sống người dân ngày càng được cải thiện, xu hướng chuyển đổi thị hiếu là điều tất
nhiên. Hiện nay, rất nhiều gia đình không muốn dùng hàng Trung Quốc nữa, họ có
nhu cầu mua những sản phẩm có giá cả mức trung bình, chất lượng đảm bảo và
mang thương hiệu của Việt Nam. Các sản phẩm của công ty Nhật Trung Nam là sản
phẩm hoàn toàn phù hợp xu hướng tiêu dùng mới này. Đây là một khoảng thị
trường trống rất lớn để và công ty cần mở rộng kênh phân phối nhằm đạt các mục
tiêu kinh doanh của mình. Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty cần tiến hành
nghiên cứu thị trường tiềm năng, nghiên cứu các trung gian tiềm năng và xây dựng
những chiến lược phân phối nhằm với tới các đoạn thị trường đó.
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối hiện tại của
công ty
Sản phẩm của công ty may Nhật Trung Nam chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị
trường trong nước. Để đạt được vị thế này, công ty phải nỗ lực rất nhiều để nắm bắt
cơ hội thị trường, khắc phục các khó khăn, các tác động, thách thức từ mọi yếu tố
của môi trường vĩ mô và vi mô.
Môi trường vĩ mô

29. 29
Ảnh hưởng từ cơ chế, chính sách của Nhà nước và quy mô dân số: Theo Chiến
lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng
đến năm 2020, Chính phủ sẽ thực hiện đồng loạt các giải pháp tạo điều kiện cho
ngành dệt may tăng trưởng nhanh, ổn định và hiệu quả. Các giải pháp này tạo ra
không ít những cơ hội cũng như thách thức cho ngành dệt may nói chung, cho Công
ty May Nhật Trung Nam nói riêng. Những lợi ích mà chính sách này mang lại cho
công ty Cổ phần may Nhật Trung Nam như việc chuyển đổi nguồn cung cấp nguyên
liệu để sản xuất . Nhờ Chính phủ chú trọng đầu tư sản xuất nguồn nguyên liệu dệt
may trong nước như trồng cây bông, xây dựng các nhà máy sản xuất sợi, nhuộm…,
công ty sẽ lựa chọn được những nguồn cung cấp nguyên vật liệu trong nước với
chi phí rẻ hơn thay cho việc nhập khẩu từ nước ngoài như hiện nay. Tuy nhiên,
chính sách này khuyến khích mọi thành phần kinh tế đầu tư phát triển ngành dệt
may, điều này sẽ mang lại nguy cơ cho công ty bởi nó sẽ làm xuất hiện thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh trên thị trường cùng kinh doanh sản phẩm dệt may. Về dân số,
với dân số hơn 90 triệu dân của Việt Nam nói chung và hơn 10 triệu dân tại
TP.HCM và các tỉnh lân cận nói riêng( theo số liệu từ tạp chí kinh tế) cho thấy thị
trường dệt may trong nước là một thị trường tiềm năng, hơn nữa mức tiêu thụ dệt
may trên còn thấp 0,8 kg/ người trong khi dân số lại không ngừng tăng lên. Từ đó
công ty nắm bắt được sức cầu của các sản phẩm dệt may của thị trường mục tiêu và
thiết lập các kênh phân phối thích hợp.
Ảnh hưởng từ yếu tố kinh tế: Sự biến động của các yếu tố kinh tế cũng ảnh hưởng
rõ nét đến việc kinh doanh trên thị trường trong nước. Khủng hoảng kinh tế trong
vài năm gần đây khiến người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn. Quan sát thị trường
trong nước vào mùa cao điềm cuối năm 2016, có thể thấy bức tranh tiêu dùng kém
phần sôi động, thậm chí mức tiêu thụ ở một số vùng thị trường rất ảm đạm. Mặc dù
các hang sản xuất các mặt hàng thời trang đồng loạt giảm giá, khuyến mại hay dùng
những chiêu thức lôi kéo khách hàng khác nhau nhưng do người dân dè dặt trong
chi tiêu nên mức tiêu thụ của các cửa hàng, các hãng sản xuất đều khó đạt như kế

30. 30
hoạch đặt ra, sản phẩm của công ty Cổ phần may Nhật Trung Nam cũng không
ngoại lệ.
Tuy nhiên, không phải các tác động của môi trường kinh tế lúc nào cũng tiêu cực,
một số yếu tố kinh tế không gây tác động xấu thậm chí tạo thuận lợi cho hoạt động
kinh doanh sản xuất và tiêu thụ trong nước như sự thay đổi tỷ giá hối đoái, lãi suất
ngân hàng giảm…
Ảnh hưởng từ từ môi trường ngành và vị thế của công ty trong ngành: Việc
thông tin gia nhập TPP khiến cho hàng hóa trên thị trường trong nước chịu sức ép
cạnh tranh lớn. Sự cạnh tranh trong ngành rất đa dạng do có nhiều hàng hóa được
nhập từ nước ngoài đồng thời với sự gia tăng đầu tư vào các nhà máy, các doanh
nghiệp sản xuất trong nước. Sự cạnh tranh có thể là giữa các dòng sản phẩm cao cấp
hay bình dân hay hàng chất lượng kém. Sự cạnh tranh cũng có thể là sự cạnh tranh
giữa các nhãn hiệu trong cùng một dòng. Các sản phẩm của Nhật Trung Nam thuộc
dòng sản phẩm bình dân nên trên thị trường hiện nay tràn ngập những hàng giá rẻ có
nguồn gốc từ Trung Quốc nhưng không nhãn mác, thậm chí làm nhái, làm giả các
nhãn hiệu có uy tín, điều này tạo ra những thách thức, rủi ro rất lớn cho những sản
phẩm trong nước.
Bên cạnh nhiều khó khăn đó, môi trường ngành cũng có những tác động tích cực
nhất định như chính sách hỗ trợ của Nhà nước cho phát triển ngành may.
Ảnh hưởng từ thị trường lao động: Một thuận lợi lớn cho ngành sản xuất hàng dệt
may trong nước là không đòi hỏi đội ngũ lao động có trình độ tay nghề quá cao hay
phải có kỹ năng tinh vi. Đa số các doanh nghiệp sử dụng lao động phổ thông làm
công nhân may trực tiếp, còn công nhân kỹ thuật, tự động hóa thì không cần bậc
thợ cao. Trong khi đó, lực lượng lao động này của Việt Nam thì rất dồi dào và giá
rẻ. Nhật Trung Nam cũng tận dụng cơ hội từ nguồn nhân lực đó giúp giảm chi phí,
tăng khả năng cạnh tranh về giá so với sản phẩm nhập từ nước ngoài.
Môi trường vi mô
Ảnh hưởng từ tính chất sản phẩm: Sản phẩm của Nhật Trung Nam có thể coi là
loại hàng hoá thiết yếu. Do đó, việc phân phối hàng hoá này càng rộng rãi sẽ đáp

31. 31
ứng được nhu cầu thị trường tiêu dùng. Bên cạnh đó, sản phẩm có đầy đủ ba cấp độ:
cấp độ thứ nhất là lợi ích cốt lõi, cấp độ thứ hai là hàng hoá hiện thực và cấp độ thứ
ba hàng hoá bổ sung. Khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và năng lực cạnh tranh
của hai cấp độ sản phẩm ban đầu sẽ do quá trình sản xuất quyết định. Cấp độ thứ 3
nhằm tạo khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, cấp độ này bao gồm các
yếu tố dịch vụ bán hàng, vận chuyển, hình thức thanh toán…. Các yếu tố này được
đảm bảo và quyết định bởi khâu phân phối. Vì vậy, muốn tăng giá trị cho sản phẩm,
công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối hiệu quả.
Ảnh hưởng từ khách hàng: Nhu cầu khách hàng là yếu tố quyết định cho mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những đặc tính tiêu dùng của khách
hàng phụ thuộc nhiều yếu tố như thị hiếu, thu nhập, hoàn cảnh sống… Nếu phân
đoạn thị trường người tiêu dùng của Việt Nam theo thu nhập có thể thấy tồn tại 3
đoạn: thu nhập thấp, thu nhập trung bình và thu nhập cao. Trong đó, đoạn thị
trường người tiêu dùng có thu nhập trung bình là quy mô lớn nhất và đầy tiềm
năng. Đoạn thị trường này rất phù hợp với nhóm sản phẩm của Nhật Trung Nam và
các nhãn hiệu tương đương và có thể gọi là nhóm sản phẩm “bình dân”. Thực tế
cho thấy các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho đoạn thị trường này có tốc độ
tăng trưởng mạnh mẽ hơn so với các đoạn thị trường khác thể hiện: số lượng cửa
hàng, đại lý quần áo‘bình dân”, lề đường không ngừng mọc lên khắp nơi từ thành
thị đến nông thôn.
3.4. Phân tích cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty
3..4.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Kênh phân phối trực tiếp
Khách hàngCông ty

32. 32
Đây là kênh bán hàng trực tiếp cho khách hàng các doanh nghiệp có nhu cầu
đặt hàng làm quà tặng cho nhân viên, làm đồng phục công ty.. đây là một kênh có
tiềm năng nhưng tỷ trọng chưa cao, chỉ chiếm khoảng 5%-10% doanh số.
Chính sách cho kênh trực tiếp: Đối với kênh khách hàng là tổ chức đặt hàng trực
tiếp tại công ty làm quà tặng, đồng phục, công ty áp mức đơn hàng tối thiểu là 50
triệu đồng và sử dụng chính sách chiết khấu 2% khi khách hàng thanh toán đúng
hạn.
Kênh phân phối một cấp
Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty TNHH Nhật Trung Nam
Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua cửa
hàng của công ty và hệ thống bán lẻ ở các siêu thị. Khối lượng hàng tiêu thụ qua
kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng kênh phân phối 1 cấp này làm cho
công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ của kênh này
thường nhỏ.
Chính sách cho kênh phân phối một cấp:
Cửa hàng giới thiệu: là đơn vị trực thuộc và được quản lý bởi nhân viên của công ty.
Hiện nay cty có 2 cửa hàng giới thiệu ở quận Tân Phú và quận Hóc Môn. Cửa hàng
giới thiệu với mục đích chủ yếu là giới thiệu sản phẩm nên không đặt nặng vấn đề
về doanh số bán.
Đối với kênh siêu thị: Công ty không sử dụng chính sách chiết khấu vì đây là kênh
thanh toán chậm, công ty sẽ đưa ra mức giá cạnh tranh từng loại hàng, từng mẫu mã
để chào giá cho kênh siêu thị, cam kết thu hồi những sản phẩm tồn lại sau mỗi đợt
kiểm kê của siêu thị (thường là 3 tháng). Mỗi đơn hàng của kênh này tối thiểu là 10
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm Khách
hàng
cuối
cùng
Công ty
Siêu thị

33. 33
triệu đồng và mỗi tháng tổi thiểu 5 đơn hàng. Hiện tại Nhật Trung Nam đang có
dòng sản phẩm áo thun và quần jean phân phối đến 8 siêu thị Big C tại Tp.HCM.
Kênh phân phối hai cấp
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty TNHH Nhật Trung Nam
Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công
ty sẽ được đưa tới các đại lý, các trung gian bán buôn tại các quận ở Tp.HCM, các
tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ
chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường …. Sản phẩm
của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ.
Sử dụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt
chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh
này. Tuy nhiên các nhà bán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc,
không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty. Điều này khiến cho khả
năng bao quát thị trường của công ty còn nhiều hạn chế. Hơn nữa hệ thống các đại
lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản
xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị
trường của mình.
Tiêu chí lựa chọn Đại lý và nhà bán buôn:
Đại lý
Nhà bán
lẻ
Người tiêu
dùng
Công ty
Trung gian bán
buôn

34. 34
Đối với đại lý và nhà bán buôn: Công ty cho nhân viên thị trường đi thiết lập và mở
đại lý. Công ty đưa ra tiêu chí lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối
tượng có thể trở thành trung gian của công ty nếu như thoả mãn các điều kiện sau:
1. Có tư cách pháp nhân: tức là có tư cách pháp ý độc lập để tham gia các hoạt động
kinh tế.
2. Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ: để đảm bảo tình hình tiêu thụ sản phẩm
tránh tình trạng hàng tồn ứ hàng. Tùy vào đai lý hay nhà bán buôn mà cửa hàng có
quy mô khác nhau tùy vào năng lực của các trung gian. Đại lý lớn có thể có 1, 2
hoặc nhiều cửa hàng, nhà bán buôn có thể có 1 cửa hàng và kho hàng…
3. Có đủ vốn để kinh doanh: Phát triển và duy trì hoạt động của trung gian. Đối với
trung gian là đại lý tổ chức, vốn công ty yêu cầu tối thiểu là 100 triệu đồng. Trung
gian là các nhà bán buôn tư nhân, vốn công ty quy định để gia nhập kênh là 50 triệu
đồng.
Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp
đồng, giới thiệu về công ty, về sản phẩm, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và
nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói
chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, tuy nhiên chưa đạt hiệu quả
cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh
tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ
lực cho mặt hàng của công ty. Các trung gian bán lẻ của công ty rất nhiều đặc biệt là
ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như quầy hàng tại các
chợ, cửa hàng ven đường… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa
hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn.
Hiện nay, ở tỉnh cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh
buôn bán.
Ngoài tiêu chí gia nhập kênh như trên công ty còn quy định về yếu tố duy trì như
sau: các đại lý trung gian công ty phải luôn đảm bảo đủ năng lực về cơ sở vật chất,
vốn, lực lượng bán hàng. Điều kiện về mức doanh số tối thiểu công ty áp cho đại lý
là tổ chức là 200 triệu đồng/năm, cá nhân là 80 triệu đồng/năm.

35. 35
Với các tiêu chí tuyển chọn như trên, qua hơn 1 năm hoạt động, công ty đã tuyển
chọn được 18 trung gian là đại lý và nhà bán buôn lớn. Trong đó, bao gồm đại lý là
tổ chức, nhà bán buôn, tại Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Cụ thể như bảng bên dưới:

36. 36
Nguồn: Phòng Kinh Doanh
KHU VỰC
KINH DOANH
TÊN TRUNG GIAN
LOẠI TRUNG
GIAN
THỜI ĐIỂM
GIA NHẬP
Tp.HCM
Công ty Ngọc Phương Đại lý 7/2016
Công ty Toàn Chầm Đại lý 7/2016
Công ty Toàn Khánh Đại lý 7/2016
Công ty Hoàng Anh Đại lý 12/2016
Công ty Minh Anh Đại lý 3/2017
Hộ Kinh Doanh Lan Anh Đại lý 7/2017
Hộ kinh Doanh Khả Tú Đại lý 10/2017
Hộ Kinh Doanh N&C Đại lý 1/2017
Hộ Kinh Doanh Hòa Mỹ Nhà bán buôn 4/2017
Hộ Kinh Doanh Nam Phát Nhà bán buôn 6/2017
Hộ kinh doanh Chợ Lớn Nhà bán buôn 6/2017
Bình Dương
Hộ kinh Doanh tại chợ Dĩ
An Nhà bán buôn 10/2016
Hộ Kinh Doanh tại Tp.Thủ
Dầu 1 Nhà bán buôn 5/2017
Đồng Nai
Hộ Kinh Doanh tại chợ
Biên hòa Nhà bán buôn 11/2016
Tây Ninh
Hộ Kinh Doanh tại TX Tây
Ninh Nhà bán buôn 12/2016
Long An
Hộ Kinh Doanh tại chợ Tân
An Nhà bán buôn 1/2017
BếnTre Hộ KD tại chợ H. Mỏ Cày Nhà bán buôn 6/2017
Tiền Giang Hộ kinh doanh chợ Mỹ Tho Nhà bán buôn 7/2017
Bảng 3.4.1: Danh sách Đại lý và nhà bán buôn của công ty Nhật Trung Nam
3.4.2. Chính sách động viên kênh trung gian của công ty Nhật Trung Nam
Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công ty, mà
còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách
hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty phải động viên,
khuyến khích họ để hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Nhận thức được

37. 37
điều này, công ty đã sử dụng các hình thức sau nhằm động viên, khuyến khích các
thành viên. Tuy nhiên, công ty chỉ đang chú trọng vào kênh 2 cấp- Đại lý và nhà
bán buôn nên đối với kênh này, công ty có chính sách động viên cụ thể còn kênh
trực tiếp và kênh 1 cấp hiện tại công ty chưa quan tâm chú trọng.
Tỷ lệ chiết khấu hiện nay công ty áp dụng trong khoảng từ 25% đến 35% trên
giá trên tem sản phẩm. Đây là tỷ lệ cao hơn so với tỷ lệ chiết khấu của đối thủ cạnh
tranh hàng may mặc khác đang áp dụng trên thị trường. Điều này tạo động lực thiết
thực giúp các đại lý tích cực hơn trong việc hợp tác với công ty, tạo quan hệ gắn bó
lâu dài. Tuy nhiên, công ty cũng cần tạo sự khác biệt nhất định về tỷ lệ chiết khấu
giữa những loại đại lý khác nhau trên cơ sở phân loại đại lý theo một tiêu thức nào
đó chẳng hạn như thời gian hợp tác. Ngoài ra,
Đối với đại lý:
Đại lý là tổ chức: có khả năng về tài chính nên công ty khuyến khích với hình thức
thưởng theo phần trăm doanh số bán, hoặc số lượng nhận hàng của công ty. Cứ mỗi
10% doanh số vượt đại lý sẽ được chiết khấu thêm 1% từ doanh số vượt.
Đại lý là tư nhân và nhà bán buôn: tài chính không tốt bằng các tổ chức được
khuyến khích bằng chính sách gói đầu, hỗ trợ tài chính, thanh toán chậm được công
ty cho phép, kết hợp các ưu đãi khác. Nếu khách hàng thanh toán ngay bằng mức
chiết khấu như quy định còn được thêm 1% chiết khấu.
Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ các trung gian trong công tác xúc tiến như quảng cáo,
có đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng thị trường và nhân viên tư vấn thiết kế có
chức năng nhiệm vụ chính giúp đỡ, hướng dẫn khách hàng, đại lý mới về công tác
bán hàng và nghệ thuật trưng bày hàng hoá và trang trí nội thất của các cửa hàng.
Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn
trong việc bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh
thông qua kết quả tiêu thụ tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ những hạn
chế vốn có của nó. Dùng tiền để kích thích hoạt động trung gian là một công cụ
truyền thống, phù hợp với mong muốn của mọi đại lý nhưng nếu thiếu các công cụ
phi tài chính thì cũng chưa thật sự có tác dụng toàn diện. Có nhiều đại lý mới mở

38. 38
khó khăn về tổ chức cơ sở vật chất cho cửa hàng nhưng không nhận được sự hỗ trợ
tạo điều kiện từ công ty.
Chính sách hỗ trợ khác: Ngoài các chính sách động viên đã nên trên, công ty còn
hỗ trợ các trung gian các hoạt động trưng bày, đào tạo tư vấn và vận chuyển. Cụ thể:
Hỗ trợ cửa hàng của đại lý bằng cách hướng dẫn trưng bày sản phẩm sao cho thu
hút đẹp mắt và dễ dàng lực chọn. Công ty cũng sẽ đào tạo nhân viên bán hàng của
đại lý, cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng về thông tin chất liệu sản
phẩm, ý nghĩa mẫu, kiểu dáng sáng phẩm, hướng dẫn nhân viên bán hàng cách tư
vấn để khách hàng chọn sản phẩm phù hợp. Ngoài ra công ty còn hỗ trợ giao hàng
và lấy hàng đổi hàng miễn phí, không chỉ tại một cơ sở của đại lý mà còn giao đến
tất cả các cửa hàng mà đại lý yêu cầu nếu nằm trong phạm vi giao hàng theo quy
định của công ty.
3.4.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Dưới đây là bảng số liệu phòng kinh doanh công ty thống kê để đánh giá tình hình
hoạt động của các kênh phân phối và tiêu biểu là kênh 2 cấp (kênh phân phối chính
của công ty).
Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng
LOẠI KÊNH DOANH SỐ KH DOANH SỐ TH
TỶ LỆ THỰC
HIỆN
Kênh trực tiếp 500 550 110%
Kênh 1 cấp 2000 1700 85%
Kênh 2 cấp 6500 7200 111%
Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 6 tháng đầu năm 2017
Dựa vào bảng số liệu ta thấy tỷ trọng doanh số công ty phân bổ cho kênh 2 cấp là
chủ yếu chiếm trên 70 % doanh số, kênh cấp 1 và kênh trực tiếp chỉ khoàng 30%
doanh số. Tình hình hoạt động của kênh 2 cấp hoạt động rất tốt và kênh 1 cấp chưa
tốt.

39. 39
Nguồn: Phòng kinh doanh. ĐVT: triệu đồng
LOẠI
TRUNG
GIAN
TÊN TRUNG GIAN
MỤC TIÊU
DOANH SỐ
KẾT QỦA
THỰC
HIỆN
TỶ LỆ
TH
Đại lý là tổ
chức
Công ty Ngọc Phương 2250 2341 104%
Công ty Toàn Chầm 1600 1557 97%
Công ty Toàn Khánh 900 982 109%
Công ty Hoàng Anh 850 786 92%
Công ty Minh Anh 420 231 55%
Đại lý là cá
nhân
Hộ Kinh Doanh Khả Tú 350 429 123%
Hộ Kinh Doanh N&C 470 290 62%
Hộ Kinh Doanh Hòa Mỹ 320 184 58%
Nhà bán
buôn
Hộ Kinh Doanh Nam Phát 100 37 37%
Hộ Kinh Doanh chợ Dĩ An 320 437 137%
Hộ Kinh Doanh tại Tp.
Thủ Dầu 1
200 78 39%
Hộ kinh doanh tại chợ
Biên Hòa
270 139 51%
Hộ kinh doanh tại thị xã
Tây Ninh
260 116 45%
Hộ kinh doanh tại chợ Tân
An
330 293 89%
Hộ Kinh Doanh tại chợ
huyện Mỏ Cày
80 38 48%
Bảng 3.4.1: Kết quả hoạt động theo kênh phân phối 2 cấp tháng đầu năm 2017
Xét riêng kênh 2 cấp với hệ thống đại lý và nhà bán buôn. Hầu hết các Đại lý ở khu
vực TP.HCM hoàn thành kế hoạch doanh số công ty đưa ra, các đại lý, nhà bán

40. 40
buôn ở các tỉnh lân cận hầu như thực hiện chưa tốt. Nguyên nhân chủ yếu là do các
nhà bán buôn ở xa chưa được sự quan tâm của nhân viên kinh doanh.
Mặc dù công ty sử dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong
kênh phân phối vẫn gặp rất nhiều khó khăn.Về cơ bản là đội ngũ cán bộ làm nhiệm
vụ đánh giá không có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông
qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu
quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo
các đại lý hoạt động tốt hơn.
Tiêu chí đánh giá:
Doanh số: Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ
có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số
thấp, nếu không đạt 50% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải
thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại
lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Mức độ bao phủ: Công ty đặt ra yêu cầu
trong 6 tháng hoạt động, các trung gain phải có mức độ bao phủ khu vực thị trường
hoạt động của mình tối thiểu là 10%.
Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh
toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng
thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên do còn là một công ty non trẻ nên công
tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là
chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các
tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. Một số thành viên chưa
hoàn thành mức doanh số như mục tiêu quy định nhưng công ty vẫn đang duy trì vì
đa số đó là những đại lý mới chưa có nhiều kinh nghiệm bên cạnh đó công ty cũng
lo ngại mất thị phần nên chưa có chính sách triệt để với các trung gian không hoàn
thành mục tiêu. Vì vậy vấn đề đặt ra cho công ty hiện nay là cần có tiêu chuân đánh
giá cá trung gian chặt chẽ và hợp lý hơn để thúc đây trung gian hoàn thành mục tiêu
và phát triển hơn nữa hệ thống trung gian cho công ty.

41. 41
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI CÔNG TY NHẬT TRUNG NAM TRONG NĂM
2018
4.1. Định hướng phát triển của công ty năm 2018
Với công ty Nhật Trung Nam, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục
tiêu mở rộng thị phần mục tiêu quyết định.
Để tăng lợi nhuận khi sức cạnh tranh của sản phẩm chưa được cao, công ty phải dựa
vào các chính sách giá và sản phẩm để tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa, cũng qua đó tăng
dần khả năng tiếp cận cũng như thoải mãn mọi nhu cầu thị hiếu của khách hàng.
Đứng trước thực trạng thị phần nội địa còn quá nhỏ bé, mục tiêu đề ra cho công ty
Nhật Trung Nam trong khoảng thời gian tới là tăng thị phần đang có, kết hợp với
thâm nhập và mở rộng các thị mới kể cả các thị trường nước ngoài.
Mục tiêu cụ thê: Nâng tỷ lệ doanh số sản phẩm tiêu thụ tăng 10% so với năm 2017
Từ tính chất công việc và năng lực sản xuất của công ty, để đảm bảo sự tăng trưởng
và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của CBCNV, công ty vạch ra đường lối
chiến lược chung như sau:
Nâng cao trình độ bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh giỏi
cũng như đội ngũ công nhân có tay nghề cao
Đầu tư cho các cơ sở sản xuất của công ty đạt tới trình độ hiện đại, tiên tiến và đa
dạng về công nghệ. Lựa chọn sản xuất các sản phẩm có thiết kế mới lạ đáp ứng
được nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng.
Hoàn thiện khâu thiết kế theo sát xu hướng phát triển của thị trường. Mũi nhọn của
sản xuất kinh doanh là sản phẩm may mặc thời ttrang, đa dạng với nhiều mã hàng
để tạo nên sức hút lớn.
Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới cả
trong nước và ngoài nước. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống phân
phối, bên cạnh đó là phát triển các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối
để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

42. 42
Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thông tin
về khách hang,thị trường, đối thủ cạnh tranh, gắn bó giữa lợi ích của đại lý với lợi
ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi phí hợp lý
Đi đôi với đường lối chiến lược chung, công ty cũng vạch ra những biện pháp thực
hiện cụ thể trong công tác thị trường, công tác tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác
đời sống, xã hội,..nhằm hoàn thiện hơn nữa nhiệm vụ của công tác này.
4.2. Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, phát triển kênh mới.
4.2.1. Nhận dạng nhu cầu hoàn thiện kênh
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty cơ sở sản xuất sản phẩm dệt may.
Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn
nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn lậu với
giá rẻ nhất là từ Trung Quốc, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
hơn.
Do nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công
ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là
bao phủ thị trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị
trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng Công ty sản xuất
lớn và còn có thể tăng trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra được tiêu thụ
hết Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại và phát triển kênh mới.
4.2.2. Các giải pháp để hoàn thiện và phát triểnkênh
Phát triển các dạng kênh có thể:
Để xác định được số lượng các dạng kênh có thể ta phải xác định được số
cấp trung gian, mật độ trung gian. Số cấp trung gian ở đây là chiều dài kênh.. Chiều
dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhất là các yếu tố đại lý. Do đặc điểm của
sản phẩm phải có tính đa dạng cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với
khối lượng nhỏ, vì vậy, không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại
kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường
khác nhau thì mới mang lại hiệu quả cao nhất. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử

43. 43
dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì
vậy em xin đưa ra một số đề xuất sau:
Đối với thị trường trong nước.Có thể áp dụng them kênh dài và kênh 3 cấp.
Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây:
Sơ đồ 4.2: Hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng
đại lý nhất định. Đối với thị trường trong nước Công ty có thể sử dụng kết hợp các
loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm
của Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của
Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành
TP.HCM.
Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực lân cận.
Mật độ trung gian: Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện bề rộng
của kênh phân phối. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp độ bán
lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp độ bán lẻ mà nên khuyến
khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đối với
các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển
đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc
quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số
Công ty
Nhà bán
buôn
Đại lý
Tổng đại
lý
Nhà bán
lẻ
Người tiêu
dùng

44. 44
lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại
tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý.
Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được
những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể
tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty.
Với cách triển khai như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau:
Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường TP.HCM và thị trưởng tỉnh.
Kênh hai cấp sử dụng cho việc ở rộng thị trường xuất khẩu
Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ
cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số
lượng lớn hơn.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng
hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai
cấp.
Theo ý kiến của em thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh
là:
Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5%
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 65%
Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí
thấp nhất.
4.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ
động. Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều
kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này,
lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân
phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển