Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề giải pháp quản trị kênh phân phối, RẤT HAY 2018. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN ĐĂNG TÙNG ANH
MÃ SINH VIÊN : A20543
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU
Giáo viên hƣớng dẫn : Ths.Vƣơng Thị Thanh Trì
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Đăng Tùng Anh
Mã sinh viên : A20543
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Trong hơn 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Thăng Long, em đã
nhận được sự quan tâm, chỉ bảo dạy dỗ của các thầy cô giáo, sự động viên của gia đình
và bạn bè, đến nay em đã hoàn thành bài khoá luận của mình để kết thúc một quá trình
học tập và rèn luyện. Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu Trường
Đại học Thăng long, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản lý đã giúp đỡ, tạo
điều kiện cho em được tích luỹ kiến thức, tu dưỡng đạo đức dưới mái Trường Đại học
Thăng Long.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến ThS. Vương Thị
Thanh Trì đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo các phòng ban và các
anh chị trong Công ty Cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi để giúp em hoàn thành nội dung đề tài.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ
em trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Đăng Tùng Anh

4. LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Đăng Tùng Anh
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH
NGHIỆP……………………………………………………………………………….1
1.1. Cơ sở lý thuyết của quản trị kênh phân phối...................................................................1
1.1.1. Cơ sở lý thuyết và tổng quan các công trình nghiên cứu ..................................1
Các khái niệm cơ bản.........................................................................................11.1.1.1.
Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản trị kênh phân phối....................31.1.1.2.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động doanh nghiệp......4
Vai trò.................................................................................................................41.1.2.1.
Chức năng ..........................................................................................................51.1.2.2.
1.1.3. Các thành viên trong kênh phân phối ................................................................6
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối......................................................7
1.2. Các vấn đề cơ bản của quản trị kênh phân phối.............................................................8
1.2.1. Quản trị các thành viên của kênh.......................................................................9
1.2.2. Hành vi của kênh phân phối...............................................................................9
1.2.3. Chiến lược kênh phân phối...............................................................................10
1.2.4. Thiết kế kênh phân phối....................................................................................11
1.2.5. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối ......................................16
1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ...........................................................................17
1.3.1. Các kênh đơn .....................................................................................................17
1.3.2. Kênh phân phối truyền thống ...........................................................................18
1.3.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS)........................................19
1.3.4. Các kênh phân phối ngang ...............................................................................20
1.3.5. Hệ thống phân phối đa kênh.............................................................................20
1.4. Tầm quan trọng và sự cần thiết của quản trị kênh phân phối trong doanh
nghiệp……………………………………………………………………………………..22
Tóm tắt phần 1.............................................................................................................22
PHẦN 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU................23
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU............................23
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU ....................23
2.1.2. Quá trình hình thành công ty ...........................................................................23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty.................................................................24
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty...................................26

6. Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU...262.1.4.1.
Chất lượng sản phẩm .......................................................................................272.1.4.2.
Thị trường kinh doanh......................................................................................272.1.4.3.
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thiết bị máy công
trình Á CHÂU giai đoạn 2012 - 2014 ...........................................................................................28
2.2.1. Tình hình doanh thu .........................................................................................28
2.2.2. Tình hình lợi nhuận ..........................................................................................29
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị
máy công trình Á CHÂU................................................................................................................30
2.3.1. Môi trường bên ngoài........................................................................................30
Môi trường kinh tế............................................................................................302.3.1.1.
Môi trường chính trị, pháp luật........................................................................312.3.1.2.
Khách hàng.......................................................................................................322.3.1.3.
Đối thủ cạnh tranh ...........................................................................................332.3.1.4.
2.3.2. Môi trường bên trong ........................................................................................33
Năng lực tài chính ............................................................................................332.3.2.1.
Năng lực công nghệ..........................................................................................342.3.2.2.
Trình độ đội ngũ nhân viên ..............................................................................342.3.2.3.
2.4. Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á
CHÂU..................................................................................................................................................34
2.4.1. Khái quát về hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công
trình Á CHÂU...............................................................................................................34
2.4.2. Thực trạng quản trị các thành viên của kênh phân phối trong Công ty ........37
2.4.3. Thực trạng tiến hành các công đoạn quản trị kênh phân phối ......................39
2.4.4. Thực trạng quản lý các dòng lưu chuyển trong kênh .....................................41
2.4.5. Thực trạng hành vi kênh phân phối.................................................................43
2.4.6. Thực trạng chiến lược kênh phân phối............................................................45
2.4.7. Thực trạng thiết kế kênh phân phối .................................................................46
2.5. Những thành tựu và hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Công ty.............48
2.5.1. Thành tựu đạt được...........................................................................................48
2.5.2. Những hạn chế ..................................................................................................49
2.5.3. Nguyên nhân......................................................................................................50
Tóm tắt phần 2.............................................................................................................51
Thang Long University Library

7. PHẦN 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU...52
3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU ....52
3.1.1. Định hướng........................................................................................................52
3.1.2. Mục tiêu chung..................................................................................................52
3.1.3. Mục tiêu của hoạt động phân phối...................................................................53
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản trị hoạt động kênh phân phối.......................53
3.2.1. Mở rộng hoạt động xúc tiến bán hàng với các đại lý và hệ thống bán lẻ.......53
3.2.2. Quản lý các dòng chảy của kênh ......................................................................54
3.2.3. Thiết lập chế độ giá sản phẩm phù hợp với từng trung gian ..........................54
3.2.4. Quản trị các thành viên kênh hoạt động không hiệu quả...............................55
3.2.5. Các giải pháp khác ............................................................................................55
Đẩy mạnh công tác marketing trực tiếp...........................................................553.2.5.1.
Hoàn thiện quy trình quản trị và xây dựng hệ thống phân phối ......................563.2.5.2.
Đề xuất công nghệ marketing định giá tại Công ty cổ phần thiết bị máy công3.2.5.3.
trình Á CHÂU ................................................................................................................57
3.3. Một số kiến nghị với Công ty.............................................................................................59
Tóm tắt phần 3.............................................................................................................61

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
AFTA Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN
CEPT Thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TB Thông báo
TW Trung ương
XNK Xuất nhập khẩu
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .......................................................8
Hình 1.4 Kênh phân phối truyền thống .........................................................................19
Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc ..................................................20
Hình 1.3 Hệ thống phân phối đa kênh...........................................................................21
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU.......24
Biểu đồ 2.1 Doanh thu thuần của Công ty trong giai đoạn 2012 - 2014.......................28
Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận của Công ty trong giai đoạn 2012 - 2014.................................29
Bảng 2.1 Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU
.......................................................................................................................................35
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy
công trình Á CHÂU.......................................................................................................35
Bảng 2.2 Mức thưởng Công ty áp dụng cho các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng
bán lẻ..............................................................................................................................41
Sơ đồ 2.3 Dòng sản phầm trong kênh phân phối của Công ty Á CHÂU......................41
Sơ đồ 2.4 Dòng sở hữu trong kênh phân phối của Công ty Á CHÂU ..........................42
Sơ đồ 2.5 Dòng thông tin trong kênh phân phối Công ty Á CHÂU .............................42
Sơ đồ 2.6 Dòng đàm phán trong kênh phân phối Công ty Á CHÂU............................43
Sơ đồ 3.1 Quy trình công nghệ marketing định giá ......................................................58

10. LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa
dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình
cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng của các sự kiện chính
trị trên toàn thế giới. Nước ta đang bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới
việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm
thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh
tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế nhưng cũng phải đối mặt với không ít thách thức.
Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU cũng không đứng ngoài xu thế
chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị
trường trong và ngoài nước.
Trong nhiều năm qua, Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU đã đạt
được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới
cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp cả nước. Các sản phẩm của Công ty đã và
đang dần chiếm lĩnh được thị trường phân phối thiết bị công trình xây dựng. Tuy
nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một
số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Mặt khác
trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm
của mình thông qua hệ thống những người trung gian nhằm mở rộng thị trường và tạo
hiệu quả cao trong việc phân phối hàng tới các thị trường mục tiêu, đồng thời thông
qua hệ thống kênh phân phối công ty sẽ đạt được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị kênh phân phối, cùng với quá
trình thực tập, tìm hiểu thực trạng tại Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á
CHÂU nên em quyết định chọn đề tài “GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á
CHÂU” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Thang Long University Library

11. 2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở các lý luận và tổng quan nghiên cứu trong doanh nghiệp về
quản trị kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy
công trình Á CHÂU giai đoạn 2012 - 2014, từ đó rút ra những thành công và các vấn
đề còn tồn tại trong việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm quản trị kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và việc quản trị kênh
phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và quản trị kênh phân phối
tiêu thụ của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị
kênh phân phối tại Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU từ năm 2012 đến
năm 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Thu thập số liệu thông qua một số phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp thu thập và phân tích số liệu, tổng hợp kinh tế, hệ thống hóa số
liệu thống kê về quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình
Á CHÂU.
- Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra, phỏng
vấn sâu.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu khóa luận gồm 3 phần
Phần 1: Tổng quan về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng hoạt động của quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần
thiết bị máy công trình Á CHÂU
Phần 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm quản trị kênh phân phối của Công ty cổ
phần thiết bị máy công trình Á CHÂU

12. 1
PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Cơsởlýthuyếtcủaquảntrịkênhphânphối
1.1.1. Cơ sở lý thuyết và tổng quan các công trình nghiên cứu
Các khái niệm cơ bản1.1.1.1.
 Kênh phân phối
Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có
thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng. Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng
được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Một số người lại mô tả kênh
phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện
một mục đích thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là do xuất phát từ sự khác
nhau về quan điểm của người nghiên cứu. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các
loại trung gian thương mại khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng, vì vậy có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm
qua các loại hình trung gian khác nhau. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực
hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Những người
trung gian phân phối như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hy vọng họ có
được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan
đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách
mô tả tốt nhất về kênh phân phối. Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển quyền
sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng. Người
tiêu dùng có thể quan niệm đơn giản kênh phân phối là có nhiều loại trung gian thương
mại đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi
quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới các
hình thức cấu trúc khác nhau và hiệu quả hoạt động. Theo quan điểm của các nhà quản
trị thì kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các
doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nhiệp.” [3]
Từ các quan niệm khác nhau được đưa ra ở đây chủ yếu nhằm nhấn mạnh rằng
không có một định nghĩa thống nhất về kênh phân phối thỏa mãn tất cả các đối tượng
quan tâm. Trong đề tài này khái niệm về kênh phân phối được tiếp cận dưới quan điểm
của các nhà quản trị doanh nghiệp do đó kênh phân phối được định nghĩa như sau:
“Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý
Thang Long University Library

13. 2
các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp trên thị trường”. Trong định nghĩa này có 3 nội hàm cần được quan tâm là:
- Theo quan điểm của chức năng phân phối
Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch
vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất
định.
- Theo quan điểm của chức năng quản trị
Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý
các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp trên thị trường.
- Theo quan điểm tổng quát
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm
cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công
nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng luân chuyển
hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng.
Tóm lại kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập
phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho
người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống quan
hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân
phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các
doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các
chính sách quản lý kinh tế và thương mại ở tầm vĩ mô.
 Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động
của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa
chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. [1]
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược và công cụ chính của
chức năng quản trị marketing. Người quản trị phân phối phải phát triển và điều hành
các quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các
chiến lược và công cụ khác của marketing mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị
trường mục tiêu của họ. Ví dụ khi xem xét quá trình quản trị kênh phân phối của Coca
Cola thấy rất rõ hoạt động quản trị kênh ở đây tập trung vào các hoạt động như sản

14. 3
phẩm đặc trưng, giá thấp, quảng cáo quốc gia, chiến lược phân phối thông qua các
kênh phân phối rộng khắp để sản phẩm có mặt trên quầy bán lẻ của hàng ngàn cửa
hàng trên khắp đất nước. [1]
Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản trị kênh phân phối1.1.1.2.
Ngoài các lý thuyết về kênh phân phối ở trên, kênh phân phối và lý thuyết về
quản trị và hoàn thiện kênh phân phối trong kinh doanh đã được đề cập rất nhiều ở các
tài liệu, các công trình nghiên cứu ở nhiều nước trên thế giới cũng như Việt Nam.
Trong các giáo trình về quản trị Marketing hay quản trị tiêu thụ sản phẩm đều
có những nội dung viết về quản trị và hoàn thiện kênh phân phối. Ví dụ Phillip Kotler
người được coi là cha đẻ của Marketing hiện đại cho rằng kênh phân phối sản phẩm là
một trong bốn biến số trong marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để
triển khai nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu. Việc phát triển mạng lưới kênh phân
phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn. Kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc
lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi nhiều thời
gian, công sức và trí tuệ… nên các doanh nghiệp khác không dễ làm theo.
Trong nước cũng đã có một số sách viết về quản trị và hoàn thiện kênh phân
phối. Như trong cuốn “Quản trị kênh phân phối” do PGS.TS Trương Đình Chiến chủ
biên do Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội xuất bản năm 2012 đã đề
cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ của các
doanh nghiệp. Những tư tưởng của Phillip Kotler về quản trị kênh phân phối và đó có
thể được coi như kim chỉ nam trong hoạt động thành lập, quản trị kênh phân phối của
các doanh nghiệp Việt Nam.
Ở Việt Nam trong thời gian vừa qua cũng có một số công trình nghiên cứu về
kênh phân phối và quản trị kênh phân phối được đánh giá là có giá trị thực tiễn như:
- Đề tài cấp bộ “Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” do Viện Nghiên cứu thương mại chủ trì năm 2002
(PGS.TS. Lê Trịnh Minh Châu làm chủ nhiệm). Trong đó, đã nghiên cứu kỹ cơ sở lý
luận, đánh giá thực trạng và đề xuất phương hướng phát triển hệ thống phân phối hàng
hóa ở nước ta nhưng chưa đi sâu nghiên cứu cơ chế quản lý và đề xuất chính sách cụ
thể và đồng bộ cho sự phát triển đó.
- Đề tài “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các kênh phân phối một số
mặt hàng chủ yếu ở nước ta” do Viện nghiên cứu Thương mại chủ trì thực hiện năm
2006, PGS.TS. Đinh Văn Thành làm chủ nhiệm. Trong đó đi sâu nghiên cứu về kênh
phân phối một số mặt hàng chủ yếu như dược phẩm, thực phẩm, các sản phẩm công
Thang Long University Library

15. 4
nghiệp…nhưng chưa nghiên cứu phân phối và dịch vụ phân phối đối với tất cả các
nhóm hàng để đề xuất chính sách phát triển các kênh phân phối hàng hóa.
Nói chung các đề tài trên đều đưa ra các cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và
quản trị kênh phân phối để từ đó đi phân tích và đánh giá chung về thực trạng kênh
phân phối và đề xuất các giải pháp nhằm quản trị hệ thống kênh phân phối của các
công ty, doanh nghiệp. Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu trên mới chỉ dừng lại ở việc
tổng hợp các vấn đề lý thuyết và các nghiên cứu còn lại vẫn chưa có sự ứng dụng sâu
và phù hợp vào thực trạng của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU. Do
đó có thể nói đề tài: “Giải pháp chủ yếu nhằm quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ
phần thiết bị máy công trình Á CHÂU” không có sự trùng lặp với các công trình đã
công bố gần đây và là đề tài đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện cụ thể về hệ thống
kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động doanh nghiệp
Vai trò1.1.2.1.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Vì vậy kênh
phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,
như là chiếc “cầu nối” giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Kênh phân phối góp
phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng
có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi và quan trọng hơn là làm tăng giá trị cảm
nhận của khách hàng. Ngoài ra kênh phân phối còn có các vai trò sau:
- Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức cạnh tranh
trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian,
duy trì được mục tiêu trong dài hạn cũng như quyết định có đạt được mục tiêu tổng thể
của doanh nghiệp hay không.
- Do tính chất của nền kinh tế thị trường - đó là sự phân công lao động xã hội
ngày càng sâu sắc và cũng xuất phát từ những lý do để các nhà sản xuất chuyển giao
một phần công việc tiêu thụ cho các nhà trung gian phân phối, việc chuyển giao đó
làm giảm bớt rất nhiều cho các nhà sản xuất về chi phí, nguồn lực và đảm bảo được
phân phối một cách rộng khắp, đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh
chóng nhất. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là các nhà sản
xuất tự đảm nhận công việc phân phối sản phẩm của mình.
- Hệ thống kênh Marketing là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, để xây dựng
được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và tốn kém nhiều chi

16. 5
phí, điều đặc biệt quan trọng là để thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó
khăn do sức ảnh hưởng khá lớn của hệ thống kênh đối với doanh nghiệp. Do vậy hệ
thống kênh phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong
doanh nghiệp và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty. Tuy nhiên
để tận dụng hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải
có những phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn các thành viên tham gia
vào kênh cũng như việc quản lý hệ thống kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả
hoạt động cao nhất.
- Bên cạnh đó, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển,
dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hóa nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy
ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hóa. Hơn nữa
kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hòa nhập, ứng
xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hóa,
đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty.
Chức năng1.1.2.2.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm
gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đấy chính là
chức năng của kênh phân phối, chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới
kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, kênh phân
phối luôn nắm giữ những vai trò quan trọng và chúng ta có thể nhận thấy các chức
năng cơ bản của kênh phân phối đối với nền kinh tế đó là:
- Trao đổi mua bán: đây là chức năng cơ bản của kênh phân phối. Chức năng này
bao gồm các hoạt động trao đổi, mua bán hàng hóa giữa những người bán và người
mua thông qua các trung gian phân phối.
- Vận chuyển: kênh phân phối đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ góp
phần giải quyết vấn đề không gian giữa sản xuất và tiêu thụ.
- Thông tin: kênh phân phối giúp truyền đạt thông tin cho tất cả các thành viên
trong kênh. Nhờ có kênh phân phối khách hàng có thể đưa ra các phản hồi từ tích cực
đến tiêu cực tới với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng sản phẩm
và hệ thống phân phối của mình.
- Lưu kho và dữ trữ hàng hóa: kênh phân phối giúp lưu giữ hàng hóa, cung cấp,
vận chuyển hàng hóa đến khách hàng. Ngoài ra đây là chức năng giúp duy trì mức
cung cấp hàng hóa ổn định cho khách hàng khi thị trường có những biến động.
Thang Long University Library

17. 6
- Tài chính: liên quan đến việc huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự
trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- Chia sẻ rủi ro: trong quá trình phân phối sản phẩm luôn chứa đựng những rủi ro
khi vận chuyển hàng hóa hoặc bảo quản sản phẩm. Vì vậy trong kênh phân phối cần
xác định rõ những trách nhiệm của từng thành viên kênh trước các rủi ro có thể xảy ra
để hạn chế những tranh chấp. Chia sẻ rủi ro chính là phân chia trách nhiệm gánh vác
những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh. Các thành viên kênh có thể tìm
cách hạn chế rủi ro bằng việc mua bảo hiểm từ các công ty bảo hiểm.
Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phân
phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu như sau: nghiên cứu thị trường, kế hoạch
truyền thông, thương lượng (thỏa thuận về giá cả, điều kiện phân phối), phân phối vật
chất (vận chuyển, bảo quản, dự trữ), thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài
trợ, chia sẻ rủi ro.
1.1.3. Các thành viên trong kênh phân phối
Các kênh phân phối tạo nên dòng lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ từ người sản
xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng. Tất
cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh hay
các trung gian thương mại. Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh
phân phối và thực hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số trung gian
thương mại chủ yếu:
- Nhà bán buôn hoặc nhà phân phối công nghiệp là những trung gian mua hàng
hóa, dịch vụ của nhà sản xuất để rồi bán lại cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng
công nghiệp.
- Nhà bán lẻ là những trung gian mua hàng hóa dịch vụ của nhà sản xuất hoặc
nhà bán buôn để rồi bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
- Đại lý là nhà trung gian thực hiện việc bán hàng hóa, dịch vụ theo sự ủy thác
của nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ và hưởng một tỉ lệ hoa hồng. Nhà đại lý
về nguyên tắc là không tham gia vào sở hữu hàng hóa nhưng ở Việt Nam một số cơ sở
tiêu thụ được gọi là đại lý nhưng họ giống như trung gian bán buôn hoặc bán lẻ, họ có
sở hữu hàng hóa, dịch vụ.
- Nhà môi giới là loại trung gian marketing chuyên làm nhiệm vụ kết nối giữa
người bán và người mua để hưởng hoa hồng, không tham gia trực tiếp vào các thỏa
thuận mua bán, ví dụ như môi giới chứng khoán, môi giới nhà đất…
- Khách hàng là đối tượng mà nhà sản xuất hướng tới, là những người tiêu thụ
sản phẩm nhẳm thỏa mãn nhu cầu của họ.

18. 7
Mỗi loại trung gian trên sẽ có những ưu thế khác nhau về sở trường, về năng lực
kinh doanh riêng của mình. Tùy vào từng loại hàng hóa và dịch vụ mà công ty sẽ cân
nhắc sử dụng trung gian nào để tham gia vào việc đảm bảo giá trị cung ứng cho khách
hàng và tạo được lợi thế cạnh tranh.
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Những bộ phận của kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu
chuyển. Quan trọng nhất là dòng lưu chuyển sản phẩm, dòng đàm phán, dòng lưu
chuyển thông tin, dòng xúc tiến và lưu chuyển quyền sở hữu.
Dòng sản phẩm: chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là các nguyên liệu ở dạng
thô cho đến khi thành sản phẩm đến tay khách hàng. Dòng sản phẩm mô tả việc
chuyển sản phẩm trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu
dùng thông qua hệ thống phương tiện vận chuyển. Sản phẩm được hoàn thiện qua việc
sản xuất từ các nguyên liệu đầu vào. Thông qua các phương tiện vận chuyển có quan
hệ với nhà sản xuất, sản phẩm sẽ được vận chuyển tới các nhà bán buôn, tiếp theo các
nhà bán buôn sẽ phân phối đến các nhà bán lẻ. Cuối cùng nhà bán lẻ sẽ phân phối sản
phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia
công việc một cách hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ kinh
doanh sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại của cả hệ thống.
Trong dòng đàm phán các thành viên trong kênh phân phối tương tác qua lại lẫn nhau,
thỏa thuận, đàm phán các điều kiện tài chính, sản phẩm sao cho hoạt động của kênh
phân phối đạt hiệu quả tốt nhất.
Dòng thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin
với nhau ở các giai đoạn đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay khách hàng. Dòng lưu
chuyển thông tin là quá trình tương tác 2 chiều từ người sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các dòng thông
tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn dòng thông tin này liên
quan đến việc mua, bán, số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian, địa điểm giao nhận
hàng…Dòng thông tin vận động trước, trong và sau khi vận động các dòng chảy khác.
Dòng xúc tiến: là những dòng ảnh hưởng cố định hướng (quảng cáo, bán hàng
cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh, thể
hiện sự hỗ trợ của việc truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành
viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, quan hệ công cộng và xúc tiến
bán hàng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo và thực hiện các dịch vụ
quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để tiến hành các
chiến lược xúc tiến quảng cáo trong kênh.
Thang Long University Library

19. 8
Dòng sở hữu: Chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này sang bộ phận khác
trong kênh phân phối. Dòng sở hữu mô tả mối quan hệ từ trên xuống dưới của các thành
viên trong kênh phân phối. Đầu tiên quyền sở hữu sản phẩm thuộc về nhà sản xuất, sau đó
được chuyển sang nhà bán buôn rồi nhà bán buôn chuyển sang cho nhà bán lẻ. Từ nhà bán
lẻ quyền sở hữu sẽ chuyển sang cho khách hàng. Đây là điểm kết thúc của dòng sở hữu
trong kênh phân phối. Tất cả sự thay đổi quyền sở hữu sản phẩm đều được thực hiện qua
các quan hệ trao đổi, mua bán giữa các thành viên trong kênh.
Hình 1.1 Các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối
(Nguồn: Quản trị kênh phân phối - PGS.TS Trương Đình Chiến)
1.2. Cácvấnđềcơ bảncủaquảntrịkênhphânphối
Quản trị kênh phân phối có nhiều vấn đề cần nghiên cứu và phân tích nhưng có
4 vấn đề cơ bản nhà quản trị cần làm rõ để nắm chắc và điều hành hoạt động của kênh
phân phối một cách tốt nhất.
Các
nhà
sản
xuất
Các
nhà
bán
buôn
Các
nhà
bán
lẻ
Dòng sở hữu
Dòng vật chất
Dòng thông tin
Dòng xúc tiến
Dòng đàm phán
Dòng tài chính
Dòng rủi ro
Dòng đặt hàng
Dòng thanh toán
Dòng tái sử dụng
Dòng sở hữu
Dòng vật chất
Dòng thông tin
Dòng xúc tiến
Dòng đàm phán
Dòng tài chính
Dòng rủi ro
Dòng đặt hàng
Dòng thanh toán
Dòng tái sử dụng
Dòng sở hữu
Dòng vật chất
Dòng thông tin
Dòng xúc tiến
Dòng đàm phán
Dòng tài chính
Dòng rủi ro
Dòng đặt hàng
Dòng thanh toán
Dòng tái sử dụng
Ngƣời
tiêu
dùng
cá
nhân
và
công
nghiệp

20. 9
1.2.1. Quản trị các thành viên của kênh
Quản trị kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng
không phải thụ động mà là chủ động. Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích
cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợp tác. Quản trị kênh cũng cần phải nhắm vào những
mục tiêu phân phối định trước.
Trong quá trình quản trị các thành viên kênh phân phối cần nhấn mạnh những
vấn đề sau:
- Thứ nhất, quản trị kênh là quản trị các kênh đã có, đang hoạt động. Có nghĩa là
cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa
chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản trị
kênh. Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định
quản trị kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh. Ví dụ như
quyết định giá khuyến khích để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh
mất tác dụng, có thể dẫn tới việc thay đổi các loại thành viên trong kênh. Có thể phân
biệt hai loại quyết định này bằng việc coi các quyết định tổ chức kênh là nhằm xác lập
hệ thống kênh còn các quyết định quản trị kênh là đề cập tới việc điều hành hệ thống
đã được thiết lập.
- Thứ hai là phải đảm bảo được sự hợp tác của các thành viên trong kênh, có
nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các
hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
- Thứ ba là quản trị kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
marketing mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing
của công ty. Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của nhà sản
xuất.
Tóm lại hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đó
mỗi thành viên phụ thuộc vào người khác, mỗi thành viên sẽ giữ một vai trò nhất định
và họ có những kỳ vọng nhất định vào người khác. Do đó doanh nghiệp cần phải thực
hiện các chức năng quản trị điều hành hoạt động của các hệ thống kênh phân phối của
mình để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất.
1.2.2. Hành vi của kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập trong kinh doanh, vì vậy kênh phân phối không phải là một hệ thống kinh
tế đơn thuần mà nó còn là một hệ thống xã hội thực sự có các hành vi đặc trưng giống
như tất cả các hệ thống xã hội khác. Có nghĩa là trong xã hội có những loại hành vi
nào thì trong kênh phân phối cũng có những hành vi đó. Mối quan hệ làm việc giữa
Thang Long University Library

21. 10
các thành viên của kênh và sự tác động qua lại giữa họ không chỉ bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố kinh tế mà còn nhiều yếu tố xã hội khác.
Hệ thống xã hội được định nghĩa như là một hệ thống được tạo bởi những quá
trình tác động qua lại ở một trình độ văn hóa xã hội giữa hai hoặc nhiều tác nhân,
những tác nhân này có thể là con người hoặc là một tổ chức. Khi các tổ chức này tác
động qua lại như các thành viên của một kênh phân phối, một hệ thống xã hội giữa các
tổ chức sẽ xuất hiện. Ví dụ một nhà sản xuất đường ống dẫn nước sản xuất 2 dòng sản
phẩm, dòng sản phẩm thứ nhất có chất lượng cao được khách hàng thu nhập cao ưa
thích và dòng thứ hai chất lượng thấp ít được khách hàng ưa thích hơn. Người sản xuất
đã sử dụng một người bán buôn cung cấp cả hai dòng sản phẩm cho những người bán
lẻ ở khu vực trung tâm. Khi nhu cầu về dòng đường ống thứ nhất tăng lên người sản
xuất quyết định bỏ qua người bán buôn và bán trực tiếp dòng sản phẩm này cho các
cửa hàng bán lẻ. Người bán buôn bây giờ chỉ được tiếp tục phân phối dòng sản phẩm
thứ hai, hành vi này của người sản xuất nhanh chóng gặp phải phản ứng từ nhà bán
buôn, người bán buôn sẽ không mua dòng sản phẩm thứ hai nếu nhà sản xuất không
bán cho anh ta dòng sản phẩm thứ nhất. Vì người sản xuất vẫn cần người bán buôn để
phân phối dòng sản phẩm thứ hai nên quyết định từ bỏ kế hoạch ban đầu là bỏ qua
người bán buôn để bán trực tiếp cho người bán lẻ. Ví dụ trên đã nói lên các thành viên
kênh đã tác động qua lại lẫn nhau trên cả hai nội dung kinh tế và hành vi. Hành vi của
người sản xuất và hành vi đáp lại của người bán buôn có thể được xem như một loại
quá trình trao đổi mà ở đó mỗi bên đều có những mục tiêu mong muốn riêng. Hai nhân
tố hành vi quan trọng biểu hiện trong ví dụ này là xung đột và quyền lực được thể hiện
như sau: xung đột xuất hiện khi mỗi người tham gia nhận thấy hành vi của người khác
có thể ảnh hưởng đến mục tiêu mong muốn của anh ta. Quyền lực được sử dụng trong
quá trình giải quyết xung đột, với người bán buôn nổi lên như người thắng cuộc vì anh
ta đã đạt được mục tiêu mong muốn.
1.2.3. Chiến lược kênh phân phối
Philip Kotler đã định nghĩa chiến lược marketing như là “Một tập hợp các
nguyên tắc và định hướng nhờ đó doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu kinh
doanh của họ trên thị trường mục tiêu”. Chiến lược kênh phân phối có thể được coi
như một trường hợp đặc biệt của chiến lược marketing tổng quát, vì vậy có thể định
nghĩa chiến lược kênh phân phối như là một tập hợp các nguyên tắc và định hướng
nhờ đó doanh nghiệp kinh doanh hy vọng có thể đạt được các mục tiêu tiêu thụ sản
phẩm của họ trên thị trường mục tiêu.
Việc xác lập chiến lược kênh phân phối cần được đặt trong mối quan hệ với
mục tiêu các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp với vị thế

22. 11
khác nhau trên thị trường, sẽ có những mục đích marketing khác nhau, dẫn đến thực
hiện chiến lược phân phối cũng sẽ khác nhau. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường là
những doanh nghiệp chiếm vị thế hàng đầu trên thị trường, có nguồn lực mạnh mẽ về
tài chính, khả năng sản xuất hàng hóa, dịch vụ cao, thị trường rộng lớn. Thông thường,
nhiệm vụ của họ là giữ vững vị trí số 1 thị trường, do đó các chiến lược phân phối họ
áp dụng được đặt trong từng mục tiêu cụ thể như:
- Tăng tổng nhu cầu thị trường: việc tăng tổng nhu cầu sẽ tăng khả năng và sức
phục vụ thị trường của các doanh nghiệp dẫn đầu.
- Tìm kiếm người tiêu dùng mới: thực hiện chiến lược xúc tiến kênh và phát triển
kênh phân phối trong thị trường mới.
- Phát triển công dụng mới của sản phẩm: thu hút khách hàng bằng cách tung ra
các sản phẩm với công dụng mới tốt hơn, dẫn đến hệ thống phân phối cần tái cấu trúc
để thích hợp với những sản phẩm mới.
- Giữ vững thị phần: đổi mới liên tục để phục vụ khách hàng tốt hơn, tránh ngủ
quên trên chiến thắng.
Doanh nghiệp thách thức thị trường: là những doanh nghiệp đứng ở vị thế thứ 2,
3, 4 trên thị trường, có khả năng phát triển để trở thành doanh nghiệp đứng đầu. Nhiệm
vụ của họ là bảo vệ thứ hạng, cố gắng tăng hạng và tranh giành vị trí thứ nhất, vì vậy
các chiến lược mà họ áp dụng để đạt được mục tiêu của mình như:
- Tấn công người dẫn đầu: để tăng vị thế, cách họ lựa chọn mang tính may rủi nhất
là tấn công người dẫn đầu. Tuy độ rủi ro cao, nhưng phần thưởng là vô cùng xứng đáng.
- Tấn công các doanh nghiệp đồng hạng, đối thủ cạnh tranh.
- Tấn công và thôn tính các doanh nghiệp nhỏ lẻ.
1.2.4. Thiết kế kênh phân phối
Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách
hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh
giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt
động phân phối sản phẩm.
Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm
marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho
phép một khách hàng mua trong một đợt. Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một
Thang Long University Library

23. 12
kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người
mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong
muốn. Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao.
Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách
hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng
chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức
độ đảm bảo dịch vụ càng cao.
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân
phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng
rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm
được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng
chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ.
Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản
phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng
đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng
thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận
nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì
công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.
Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những
người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối
của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lại nhiều lợi
nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách
hàng yêu cầu và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi. Bởi
vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá
tính cho khách hàng sẽ càng cao. Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy
rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản
phẩm với giá thấp hơn.
Xác định những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị
trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới
đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục
tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các
trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi
trường kinh doanh.

24. 13
Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống
rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng
cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém.
Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của
khách hàng. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước
giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số
lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những
sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của
người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức
chuyên môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người
sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn thường do
lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian
phân phối.
Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được
những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các
công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc
được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng bằng lòng
mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian
phân phối.
Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối
của mình có khả năng cạnh tranh cao.
Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng
trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị
trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính
của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức
năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian.
Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản
xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có
nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá
bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý
cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
Xây dựng những phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và xác định vị trí
cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án
chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các
Thang Long University Library

25. 14
loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên
trong kênh phân phối.
- Các loại trung gian: Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn
trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực
tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như
đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ
phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet...Các
doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý
của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có. Đôi khi doanh nghiệp lại
chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng
kênh thông thường, và đạt được thành công. Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ
doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này.
Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưu động do không thể
thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp. Họ không những làm chủ được
phương thức bán hàng lưu động, mà còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các
công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp.
- Số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải quyết định số lượng những nhà
trung gian cần có ở mỗi cấp. Thường có ba phương thức phân phối sau:
Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian
bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm
bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất
của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, với một số rất ít người bán
được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị
trường của họ. Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người
bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt
chẽ giữa người bán và người bán lại. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình
ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn. Phương thức phân phối độc
quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và
thời trang cao cấp.
Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả
những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất. Cách
này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới
đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối
chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải
phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây
dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông

26. 15
đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh
nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và
chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi.
Phân phối rộng rãi. Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà
phòng, thực phẩm, nước ngọt, bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn sử
dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người
sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi
người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng
là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.
Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn
lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu
thụ của mình. Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt, nhưng về lâu
dài sẽ bị thiệt hại. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ
của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân
phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền
kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá. Mặt khác khi có
nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của
mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân
phối. Kết quả là tạo ra mâu thẫn trong kênh và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của
hãng này ít sang trọng hơn.
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối. Người sản xuất
phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối,
bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền
hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực
hiện. Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết
khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ. Điều kiện
bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu
tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá...) và trách nhiệm bảo hành
của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định...). Quyền hạn
theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người
sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh
thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng. Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải
làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như
quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên...
Thang Long University Library

27. 16
1.2.5. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn
ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh
phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp
bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian. Đa số
các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán
được nhiều hơn. Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Và đại
diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh
nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì
quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể là
những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm
việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một
hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường,
trong khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ
đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu
thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân
phối thích hợp của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm
soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì
nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ
quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể
tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm
của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi
tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh
nghiệp.
Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn
hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt

28. 17
khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những
thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người
sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát
và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.
1.3. Cáchìnhthứctổchứckênhphânphối
Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn
nhau được thừa nhận của các thành viên kênh. Trên thực tế có 5 hình thức tổ chức
kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ
thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh: các kênh đơn, các kênh tự nhiên hay truyền
thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc, các kênh phân phối ngang và hệ
thống phân phối đa kênh.
1.3.1. Các kênh đơn
Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa
trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ như
vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặc người bán.
Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực hiện
chuyển quyền sở hữu liên tục trong kênh trao đổi đơn. Ở thời điểm đã thỏa thuận trong
hợp đồng mua bán, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi
tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đã thống nhất được hoàn thành thì
trách nhiệm của các bên đã hết. Tất nhiên, việc bảo đảm và bảo hành là một phần đặc
biệt của hợp đồng mua bán phải tiếp tục được thực hiện. Tuy nhiên, ngay cả khi quan
hệ mua bán giữa hai bên diễn ra hoàn hảo và tất cả các bên đều thỏa mãn thì các trao
đổi mua bán lặp lại cũng rất hãn hữu. Đàm phán trong các quan hệ buôn bán đơn
thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng biện pháp có
thể làm thiệt hại cho phía bên kia.
Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết
trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoàn chỉnh. Ở
những nước này, các quan hệ buôn bán trực tiếp hoặc các giao dịch ở thị trường trung
tâm còn chiếm tỷ trọng lớn.
Các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế trong đó người
mua hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu, có
thể thực hiện mua bán khối lượng lớn hoặc thậm chí có thể trao đổi các hàng hóa hai
chiều mà không chờ đợi quan hệ kinh doanh này tiếp tục trong tương lai. Ví dụ điển
hình về kênh trao đổi đơn là những người bán bất động sản, mua bán cổ phiếu, trái
phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền. Ví dụ việc mua bán một nhà
máy sản xuất thép là kênh trao đổi đơn giữa nhà cung cấp và công ty thép. Tuy nhiên
Thang Long University Library

29. 18
nếu lần mua bán trao đổi đầu tiên có kết quả lạc quan thì có thể dẫn đến khả năng lặp
lại các trao đổi tiếp theo và cuối cùng hình thành nên kênh phân phối truyền thống.
1.3.2. Kênh phân phối truyền thống
Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy
hàng hóa, dịch vụ tự do. Trong các kênh truyền thống là dòng chảy tự do, bởi vì các
công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau.
Tuy nhiên, họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hóa và tập trung hoạt động của họ
vào một số chức năng cụ thể của kênh phân phối. Các doanh nghiệp tham gia vào các
kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể. Họ
cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh nhưng không có trách nhiệm đầy đủ
trước kết quả cuối cùng của kênh. Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã
tạo nên các kênh truyền thống. Ví dụ về kênh phân phối truyền thống là các nhà trung
gian thương mại sẵn sàng tham gia vào quá trình đưa các loại sản phẩm hàng hóa từ
nơi có giá thấp đến nơi có giá cao. Nhiều trung gian thương mại mua và bán bất cứ
loại hàng hóa nào của bất kỳ ai nếu thấy có chênh lệch giữa giá mua và giá bán.
Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém
vững chắc qua thời gian. Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay
nhiều thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được. Các thành viên sẽ tự rời bỏ
kênh nếu thấy lợi ích không còn. Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ
nhanh chóng bởi một thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi tính
hấp dẫn. Có thể mô tả kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc
lập về chủ quyền, quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Đó là
một mạng lưới rời rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ
hoạt động độc lập có buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều
khoản mua bán. Nhược điểm của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả
hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại.
Có 3 đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống. Thứ nhất, sự thiếu liên
kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh truyền thống dẫn đến yêu cầu một mức độ
phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình
trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá cả trao đổi.
Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường
với một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc. Tuy nhiên bởi vì đánh mất
sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau nên
các doanh nghiệp trong dòng chảy hàng hóa tự phát đã không trở thành các thành viên
đầy đủ của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc.

30. 19
Thứ ba, thành viên tham gia vào kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ
chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó. Ví dụ công ty vận tải công
cộng sẽ không được coi là một thành viên kênh khi cung cấp dịch vụ vận chuyển cho
công ty sản xuất. Tuy nhiên, sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải
sẽ tạo thành một kênh phân phối vật chất.
Hình 1.4 Kênh phân phối truyền thống
(Nguồn: Wikipedia)
1.3.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS)
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Các thành viên kênh có sự liên kết chặt
chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng kênh liên kết
dọc có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chủ động giải quyết xung đột. Nó
mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc
trùng lặp. Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các mạng lưới được thiết lập gồm các
liên kết dọc và các phối hợp ngang. Chúng được quản lý như một hệ thống hoàn chỉnh.
Mỗi cấp độ trong kênh được thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các chức năng
marketing trong hệ thống được thực hiện ở mức độ hoặc vị trí có lợi thế nhất.
Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối dọc là những người tham gia vào
kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy họ xác định lợi ích
dài hạn của họ đạt được là nhờ cả hệ thống kênh phân phối đạt được lợi ích. Sự tham
gia của doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành vi bởi họ thừa nhận sự phụ
thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối.
Nhà sản xuất Người tiêu dùngNhà bán lẻ
Thang Long University Library

31. 20
Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc
(Nguồn: Wikipedia)
1.3.4. Các kênh phân phối ngang
Một bước tiến khác của kênh phân phối là sự xuất hiện của hệ thống phân phối
ngang. Đây là hệ thống kênh phân phối mà trong đó hai hoặc một số thành viên cùng
một cấp độ kênh liên kết với nhau để tạo ra cơ hội bán sản phẩm mới. Thông qua sự
phối hợp hoạt động, các công ty có thể kết hợp các nguồn lực tài chính, sản xuất hoặc
marketing với nhau để thu lợi nhiều hơn khi hoạt động riêng lẻ. Sự kết hợp này có thể
diễn ra giữa các công ty cạnh tranh hoặc không cạnh tranh nhau, có thể diễn ra nhất
thời trong một thời gian cụ thể hoặc lâu dài, có thể giữ nguyên các chủ sở hữu độc lập
liên kết với nhau hoặc tạo lập một công ty mới.
1.3.5. Hệ thống phân phối đa kênh
Trước đây, có rất nhiều công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để tiếp cận tới
một thị trường hoặc một đoạn thị trường. Ngày nay nhiều công ty đã sử dụng hệ thống
phân phối đa kênh. Đó là tình huống xảy ra khi một công ty sử dụng cùng một lúc hai
hoặc nhiều hơn một cấu trúc kênh phân phối đến tiếp cận thị trường. Theo hướng này,
cùng một thời điểm một công ty sản xuất có thể vừa sử dụng việc bán hàng trực tiếp
đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua gửi catalog, telemarketing và internet ở đoạn
thị trường này, vừa thông qua trung gian bán buôn hoặc bán lẻ hoặc cả hai loại trung
gian này để tiếp cận đến đoạn thị trường khác. Có thể nói hầu hết các doanh nghiệp
VMS
VMS được quản
lý
Hợp tác xã bán lẻ
Chương trình độc
quyền kinh tiêu
Chuỗi tình nguyện
nhà bán buôn
VMS hợp đồngVMS tập đoàn

32. 21
lớn và nhiều doanh nghiệp nhỏ bán sản phẩm của mình thông qua hệ thống phân phối
đa kênh.
Hệ thống phân phối đa kênh đưa lại nhiều lợi thế cho các công ty khi phục vụ
trên đoạn thị trường lớn và phức tạp như: tăng được lượng bán và mức độ bao phủ thị
trường, đảm bảo thỏa mãn được các nhu cầu đặc thù của các đoạn thị trường đa dạng.
Tuy nhiên hệ thống phân phối đa kênh thường khó kiểm soát, dễ tạo ra xung đột do
các kênh cạnh tranh lẫn nhau.
Ví dụ điển hình cho doanh nghiệp sử dụng hệ thống phân phối đa kênh là Hãng
Hàng không Quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines. Với mạng đường bay rộng khắp
cùng một lượng khách hàng rất lớn, Vietnam Airlines sử dụng hệ thống phân phối rất
đa dạng để bán vé máy bay cũng như giới thiệu các chuyến bay của công ty từ trang
web trực tiếp của công ty là www.vietnamairlines.com đến các hệ thống bán vé qua
phòng vé và đại lý chính thức. Các phòng vé được đặt tại các thành phố lớn, là điểm
giao dịch chính thức của hãng, đại diện cho hãng giải quyết tất cả các vấn đề liên quan
đến đặt chỗ, xuất vé cho khách, hoàn vé, đổi vé cho khách của thị trường trong nước,
trợ giúp hoàn, đổi vé của khách xuất tại thị trường nước ngoài. Có thể thấy nhờ hệ
thống phân phối vé máy bay rất đa dạng mà Vietnam Airlines đã đem đến cho khách
hàng sản phẩm đa dạng, dịch vụ chuyên nghiệp và hiện đại, đáp ứng đòi hỏi ngày càng
khắt khe của hành khách.
Hình 1.3 Hệ thống phân phối đa kênh
(Nguồn: Wikipedia)
Nhà sản xuất
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Trung gian –
người tiêu dùng
Thang Long University Library

33. 22
1.4. Tầmquantrọngvàsựcầnthiếtcủaquảntrịkênhphânphốitrongdoanhnghiệp
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Chức
năng này được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp.
Qua các hệ thống phân phối ở trên có thể giúp ta giải đáp thắc mắc “Vì sao các nhà
sản xuất lại chuyển một phần công việc kinh doanh cho các đối tác kênh phân phối?”. Câu
trả lời chỉ có thể được hiểu là các trung gian hay các kênh phân phối giúp cho việc cung
ứng sản phẩm của nhà sản xuất đến các thị trường mục tiêu hiệu quả hơn, do họ có kinh
nghiệm, sự chuyên môn hóa, quy mô hoạt động, các kênh phân phối thường đem lại cho
nhà sản xuất nhiều hơn những gì mà nhà sản xuất tự thực hiện.
Bên cạnh đó có thể dễ dàng nhận thấy các kênh phân phối đã góp phần làm
giảm bớt khối lượng công việc cho nhà sản xuất và tiêu dùng từ việc giảm được số lần
giao dịch, đàm phán và tiếp xúc giữa họ, từ đó có thể rút ngắn thời gian giao hàng.
Ngoài ra các kênh phân phối còn đóng vai trò quan trọng trong việc làm cho cung và
cầu thích ứng với nhau về số lượng, thời gian và địa điểm.
Tóm tắt phần 1
Nội dung của phần 1 tập trung nghiên cứu bản chất của quản trị kênh phân phối,
các đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp và các vấn đề
cơ bản của quản trị kênh phân phối. Đây là tập hợp các mối quan hệ của doanh nghiệp
với các doanh nghiệp khác và cá nhân khác tham gia vào quá trình đưa sản phẩm của
doanh nghiệp đến tay khách hàng. Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống kênh
phân phối đáp ứng được những mục tiêu marketing và đạt hiệu quả phân phối cao theo
một quy trình thiết lập kênh phân phối có trước. Họ phải lựa chọn cấu trúc kênh phù
hợp, lựa chọn hình thức tổ chức kênh dựa trên mức độ liên kết nhất định, lựa chọn các
thành viên kênh hoạt động hiệu quả. Để quản lý được hoạt động của các kênh phân
phối nhà quản trị cần xây dựng và thực hiện các chính sách thúc đẩy thành viên kênh
hoạt động hiệu quả.

34. 23
PHẦN 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU
2.1. TổngquanvềCôngtycổphầnthiếtbị máycôngtrìnhÁCHÂU
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU
- Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ MÁY CÔNG TRÌNH Á CHÂU
- Tên giao dịch: ACME ., JSC
- Quyền sở hữu tên chính thức của Công ty đã được tự động xác lập theo giấy đăng
ký kinh doanh số 0103 009411
- Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng
- Hình thức kinh doanh: Công ty cổ phần thương mại
- Trụ sở chính: Đường 430, Phường Vạn Phúc, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội
- Điện thoại: 04.6680.1199
- Fax: 04.6389.1269
- Năm thành lập: 01/10/2009
- Mã số thuế: 0104151772
- Email: acme.jsc@gmail.com
- Web: http://www.acme.com.vn/
Ngành nghề kinh doanh của Công ty:
- Sản xuất và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng như gầu xúc, lò xo tăng xích,
ruột bơm, bơm lái, bơm điều khiển…
- Đầu tư hạ tầng kỹ thuật xây lắp công trình công nghiệp và dân dụng.
- Kinh doanh du lịch và thương mại.
- Đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản.
- Khai thác và chế biến nguyên liệu vật liệu, sản xuất vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu.
Trong các ngành nghề kinh doanh trên thì ngành kinh doanh mang lại nhiều
doanh thu nhất cho doanh nghiệp là sản xuất và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng.
Ngành nghề sản xuất và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng chiếm trên 85% tổng
doanh thu hàng năm của doanh nghiệp, là nguồn thu chính của doanh nghiệp.
2.1.2. Quá trình hình thành công ty
Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á Châu (ACMEJSC) là một Công ty có
vốn đầu tư nước ngoài được thành lập vào ngày 01/10/2009 theo quyết định cấp giấy
Thang Long University Library

35. 24
phép kinh doanh của Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội. Công ty có trụ sở giao
dịch chính: Đường 430, Phường Vạn Phúc, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội.
Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU là nhà nhập khẩu và phân
phối linh kiện phụ tùng máy công trình Komatsu, Hitachi, Kobelco, Kato, CAT,
Sumitomo, Doosan, Hyundai...Sau hơn 6 năm hoạt động cùng với sự nỗ lực và phấn
đấu không ngừng Công ty đã tạo được vị thế vững chắc trên thị trường Việt Nam.
Sản phẩm chính là phụ tùng máy công trình của các hãng như KOMATSU,
HITACHI, KOBELCO, CAT, SUMITOMO, HYUNDAI, DAEWOO....bơm và phụ
tùng bơm thủy lực chính hãng hàng HANDOK, Hàn Quốc được nhập khẩu và phân
phối cho các đại lý, xưởng sửa chữa, công ty xây dựng, các khu mỏ khai khoáng lớn
trên khắp các tỉnh thành trong cả nước.
ACME tự hào là đại diện độc quyền của nhiều nhà sản xuất có uy tín tại Nhật
Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc: HANDOK, HLD, GETLF, HS...
Phương châm kinh doanh của Công ty là: ''KHÁCH HÀNG LÀ TÀI SẢN CỦA
ACME'' với kim chỉ nam hành động: chỉ cung cấp các loại phụ tùng có chất lượng cao
với giá cả cạnh tranh và dịch vụ sau bán hàng tốt nhất.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU có chức năng chính là nhập
khẩu và phân phối cho các đại lý, xưởng sửa chữa, công ty xây dựng, các khu mỏ khai
khoáng lớn trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Công ty cung cấp cho thị trường
trong nước và xuất khẩu. Công ty liên kết hợp tác với các tổ chức kinh tế khác để mở
Ban Giám Đốc
Phòng Kinh
doanh
Phòng Kế
toán
Phòng Kế
hoạch Đầu tư
Phòng Kỹ
thuật
Phòng
Maketting
Phòng
XNK
PX1 PX2 PX3 PX4 PX5 PX6

36. 25
rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình và các doanh nghiệp khác. Đặc biệt, Công
ty giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống và nâng cao thu
nhập hàng tháng cho người lao động.
an giám đốc
Gồm giám đốc và phó giám đốc. Giám đốc Công ty là người quyết định các
chiến lược phát triển của Công ty, điều hành quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty, tập hợp thông tin từ các phòng ban để ra quyết định quản lý. Phó giám
đốc chịu trách nhiệm giúp đỡ giám đốc trong các hoạt động điều hành, quản lý.
Phòng kinh doanh
Tổ chức nghiên cứu thị trường, thu thập, chọn lọc các thông tin, tìm nguồn
hàng, khách hàng để cung ứng theo kế hoạch.
Tổ chức điều hành cân đối nguồn hàng, điều động, tồn trữ hàng hóa theo kế
hoạch hoặc phát sinh theo nhu cầu đột xuất, phục vụ tốt cho các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty như tiếp xúc với khách hàng,
ký hợp đồng, giao nhận kiểm kê hàng hóa...
Phòng kế toán
Phòng Kế toán là Phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho
Giám đốc Công ty trong tổ chức công tác hạch toán kế toán, quản lý tài sản tiền vốn,
xây dựng, quản lý và thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty. Những nhiệm vụ chủ
yếu của Phòng kế toán:
- Về công tác hạch toán kế toán
+ Thực hiện công tác hạch toán kế toán các hoạt động của Công ty.
+ Lập bảng cân đối kế toán và các báo cáo tài chính toán công ty.
- Phân tích hiệu quả kinh tế tài chính, khả năng sinh lời của các hoạt động kinh
doanh của Công ty các năm trước, các hợp đồng dài hạn với các khách hàng lớn và các
dự án đầu tư mở rộng trong những năm tới. Cụ thể:
+ Lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty.
+ Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác kế hoạch hóa,
báo cáo thống kê, đầu tư xây dựng cơ bản.
- Đầu tư và Quản lý dự án:
+ Tham mưu cho Giám đốc về định hướng hoạt động đầu tư, định hướng hoạt
động kinh doanh của Công ty cũng như định hướng đầu tư vào những lĩnh vực có khả
năng sinh lời mà Công ty cần quan tâm.
Thang Long University Library

37. 26
+ Nghiên cứu, thực hiện đầu tư góp vốn mua cổ phần vào các đơn vị trong và
ngoài ngành.
Phòng k thuật
Chịu trách nhiệm nghiên cứu, sáng chế ra các hình thức, mẫu mã sản phẩm mới;
cải tiến, ứng dụng các công nghệ của nước ngoài sao cho phù hợp với hoạt động sản
xuất của Công ty và nhu cầu của khách hàng. Phòng kỹ thuật phải thường xuyên đến
các nhà máy sản xuất để giám sát sự đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật của dây chuyền
sản xuất nhằm đưa ra các giải pháp kịp thời khắc phục những vấn đề phát sinh.
Phòng Ma keting
Chịu trách nhiệm tổ chức các chiến dịch quảng cáo; lựa chọn, đàm phán, ký kết
hợp đồng quảng cáo với các công ty quảng cáo; thực hiện các công tác để tham gia các
hội chợ thương mại; xây dựng chiến lược định vị thương hiệu.
Phòng xuất nhập khẩu
Tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng kế hoạch và tổ chức thực
hiện phương án kinh doanh xuất - nhập khẩu, dịch vụ uỷ thác và các kế hoạch khác có
liên quan của Công ty.
Thực hiện các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu và khi được uỷ quyền phải
ký kết các hợp đồng thuộc lĩnh vực này.
Giới thiệu, chào bán sản phẩm của Công ty tại các hội chợ triển lãm, khảo sát
thị trường, thu thập thông tin nhằm mở rộng thị trường quốc tế.
NHẬN XÉT: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á
CHÂU là cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến chức năng. Trong dạng cơ cấu này, Ban giám
đốc được các phòng ban giúp đỡ để chuẩn bị và ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện quyết định. Trưởng các phòng ban chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Những người lãnh
đạo cấp chức năng không có quyền ra quyết định trực tiếp cho những người lãnh đạo ở
cùng cấp với mình. Hiện nay cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng được áp dụng ở khá
nhiều các công ty vì mỗi bộ phận sẽ được chuyên môn hóa, giúp cho hoạt động của
công ty đạt hiệu quả.
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á CHÂU2.1.4.1.
Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động và kinh doanh từ năm 2009 đến nay, Công ty
đã xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu
các sản phẩm về thiết bị máy công trình đến hầu khắp các công trình lớn nhỏ trong và
ngoài nước.