El documento analiza los principales problemas de CODENSA como las altas pérdidas de energía, la morosidad y la deuda. Para mejorar, CODENSA se enfocó en las comunidades y educar a los clientes, lo que redujo las pérdidas y morosidad. También creó "CODENSA Hogar" para financiar electrodomésticos, mejorando el servicio y la calidad de vida de los clientes. Estos cambios generaron resultados positivos para CODENSA y los clientes.

1. ANÁLISIS CASO CODENSA
PRINCIPALES PROBLEMAS CREG (Comisión de Regulación de Energía y Gas)
Alto nivel de endeudamiento
Ingresos insuficientes para atender los gastos operativos y financieros
Elevado subsidio al usuario final
Pérdidas por fallas técnicas y robos cercanos al 24% de la energía producida
Falta de recursos para realizar su plan de desarrollo
PROBLEMAS DE CODENSA
Pérdidas de energía del 23,3% = 82 millones de dólares anual
Índice de deuda morosa del 115% =42.9 millones de dólares
Estas pérdidas se debían a ineficiencias administrativas de la EEB (Empresa de Energía de Bogotá)
ocasionadas por los consumidores al resistirse al pago de los servicios y robo de energía. Además
la ineficiencia y corrupción de las autoridades.
El 83.3% de los clientes de la empresa pertenecían a los tres estratos de menores recursos
PENSANDO EN EL CLIENTE
CODENSA debido a la morosidad y las pérdidas de energía, apoyó a profesionales de distintas
disciplinas para ganarse la confianza de los clientes poniendo como eje central de la empresa la
educación de las personas y las comunidades.
La empresa empezó a trabajar de abajo hacia arriba dejando un poco la parte técnica y
preocupándose más por la persona como un centro, respetando y haciendo valer al ciudadano.
LOGROS OBTENIDOS EN CONDENSA POR EL ACERCAMIENTO CON LAS COMUNIDADES
150 115
100
23.3 27
50 11.3
0
PÉRDIDAS DE ENERGÍA ÍNDICE DE MOROSIDAD
ANTES DESPUES
Operaciones mensuales por suspensión de servicio 86.500 a 47500

2. ESTRATEGIA DE CODENSA PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS
MEDIDAS TÉCNICAS
Elaborada para disminuir el hurto de energía como el diseño de nuevas redes con mayores
especificaciones y de seguridad y con alumbrado público incorporado.
GESTIÓN SOCIAL Y RELACIÓN CON LAS COMUNIDADES
Para caracterizar sus necesidades y establecer comunicación directa con ella sin intermediarios
para conocer sus percepciones frente al servicio.
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE LA DEUDA EN MORA
Mediante financiación blanda y condonación de intereses, facturación mensual, suspensión
automática del servicio por no pago, aumento en la red de recaudo e incentivo a la disciplina de
pago.
CALIDAD DEL SERVICIO
Pasando de un enfoque en procesos operativos a uno centrado en el cliente, con la apertura de 13
centros de servicio al cliente en 2 años.
PERCEPCIÓN POSITIVA DE LOS CLIENTES SOBRE CODENSA
Los clientes percibieron mayor calidad en el servicio, facturación más clara, atención más rápida y
organizada, acceso a mayor número de puntos de pago y compromiso de la empresa con el país.
PERCEPCIÓN NEGATIVA DE LOS CLIENTES SOBRE CODENSA
Seguía habiendo una percepción negativa con respecto al precio de la energía eléctrica, al proceso
de privatización de la empresa y a la solución oportuna de los requerimientos de los clientes.
MEJORAS EN CODENSA
A pesar de esto la capacidad operativa de la empresa brindaba otras perspectivas de crecimiento.
Contaba con una estructura sólida financiera, organizacional y operativa. Tenía un mercado
dependiente de más de dos millones de clientes con quienes mantenía un contacto cercano
mensual, a través de la infraestructura y facturación y recaudo. La calidad de la cartera de energía
se había incrementado y el flujo de caja era atractivo.
ELECTRODOMESTICOS PARA TODOS
En Codensa la orientación hacia el cliente exigió el mejoramiento del servicio, el acercamiento a
las necesidades de los consumidores y la transformación de la relación entre la empresa y sus
clientes.

3. La habilidad de las empresas de servicios públicos está en la comercialización masiva. Es una
habilidad crucial que se debe desarrollar por el hecho de que la provisión de los servicios debe
garantizarse sin importar el nivel de ingresos del cliente.
CODENSA con los clientes de menores ingresos económicos desarrolló una cultura de mercado,
incentivó la disciplina de pago, les hizo entender que la energía eléctrica no es un derecho
adquirido sino un servicio por el cual hay que pagar y que hay que consumir responsablemente.
La decisión que tomó la Gerencia de la organización fue la más acertada ya que se concentraba en
la fidelización de los clientes.
El gobierno Colombiano reforzó la lucha contra el contrabando de electrodomésticos. Las ventas
de electrodomésticos se incrementaron del 30% al 70% en 4 años por ende reduciendo el
contrabando.
CODENSA HOGAR
Se creó como una línea de negocio para la financiación masiva de electrodomésticos con el cobro
de las cuotas del crédito a través de la factura de energía. El modelo de negocio de “Codensa
Hogar” siguió unas premisas:
 Realización de alianzas estratégicas con empresas de grandes superficies lideres en el
mercado en la comercialización de los productos masivos.
 Subcontratación de servicios requeridos con los fabricantes de electrodomésticos para
operar el negocio.
 Ofrecimiento sistemas de financiación favorables.
 Desarrollo de una infraestructura de mercadeo que facilitara el lanzamiento,
mantenimiento y retiro de los productos que generaba Codensa Hogar.
 Inclusión de facturación de nuevos productos y servicios en la factura de energía.
Al crear una propuesta de valor para el cliente llevó a la compañía a establecer contactos con
entidades del sector financiero. La oferta se centraba en mostrarles a las entidades financieras que
la empresa era buena en facturar y recaudar y con esto podían aumentar el número de clientes a
dos millones.
La empresa encontró baja receptividad debida a la poca información que la banca formal tenía
cerca de la población de menores ingresos y a la precepción de las entidades financieras del alto
riesgo de otorgar créditos a personas sin historial bancario. La entidad financiera debía asumir el
riesgo de cartera, establecer tasas de interés competitivas para ese segmento del mercado,
reducir al mínimo los requisitos de otorgamiento del crédito y dar una comisión para CODENSA
como porcentaje sobre el monto recaudado y el valor unitario pro factura emitida.
CODENSA se empeño en garantizar el cubrimiento para los clientes de menores recursos. Ante la
dificultad de encontrar un socio en el sector financiero, las directivas de Codensa tomaron la

4. decisión de usar los excedentes de liquidez de la empresa para financiar la compra de
electrodomésticos.
Los contactos con las empresas comercializadores y fabricantes si rindieron frutos, para mediados
de 2001 los hipermercados habían capturado cerca del 55% de la comercialización de
electrodomésticos en todo el país. Se establecieron contactos con directivos de ALKOSTO.
A raíz de las medidas tomadas por el gobierno para frenar el contrabando, los fabricantes
internacionales pusieron sus ojos en el país y establecieron oficinas directas de representación de
marcas como SONY, PANASONIC, LG, SAMSUNG, DAEWOO, entre otras.
Codensa adoptó la idea de los hipermercados y hacer promociones en conjunto con los fabricantes
de las marcas que aceptaron entrar al negocio como socios.
Codensa puso en marcha una estrategia de promoción a la nueva línea de negocio. La empresa
cambió el diseño de factura especializando el proceso en ocho tipos distintos de factura
segmentadas por zona para poder diferenciar la publicidad que incluía.
UNA NUEVA PROPUESTA DE VALOR
La demanda por créditos aumentó rápidamente
FINAL DEL 2001- 3.104 ABRIL DE 2002-11.677
SOLICITUDES SOLICITUDES
APROBADAS 775 3507
RECHAZADAS 1574 7218
EN ESTUDIO 755
Debido al crecimiento económico por el que atravesaba el país, se replanteó el plan de negocios y
se definieron cinco criterios para la nueva selección del negocio:

5. Identificación de mercados potenciales y su capacidad de integración
Posibles socios con esos mercados y su nivel de flexibilidad
Volumen del mercado
Posibilidad de poner en juego las capacidades centrales
Los negocios escogidos pudieran apalancar la marca Codensa sin afectarla
negativamente
Se abrieron tres líneas de negocios adicionales a la financiación de electrodomésticos:
Venta de seguros
Financiación de mejoras para el hogar (muebles, pisos, etc) ” Financiadas por Codensa”
Suscripciones a revistas y periódico
VISIÓN DE CONDENSA
CALIDAD DE
VIDA
PRODUC EDUCACIÓ OTROS
LINEAS CODENSA
N
TOS NEGOCIOS
MEJORAMIENT
O DEL HOGAR
SEGURIDAD

6. Para Codensa y sus socios los resultados alcanzados por CODENSA HOGAR en sus primeros cinco
años de operación eran atractivos.
En el 2005 la cartera colocada de electrodomésticos ascendió a 87 millones de dólares, con
perspectiva de crecimiento alrededor del 170% anual. Las estimaciones de Codensa indicaron que
Codensa hogar llegaría a representar el 14% utilidad neta de la compañía.
Durante los primeros cinco años del programa, el 95% de las 450.000 personas que tuvieron uno o
varis créditos provenían de estratos bajos, en un rango de edad entre los 25 y 45 años, con un
nivel de escolaridad básico (71% bachilleres y 12% técnicos). La tasa de interés del crédito de
Codensa Hogar era favorable frente a las que prevalecían en el mercado financiero.
RECORDACIÓN DE INSERTOS POR PARTE DE CLIENTES
63
63
62
61
60 58
59
58
57
56
55
INSERTO DE CLIENTES
2005 2006
Gracias a esos resultados los insertos se convirtieron en una revista trimestral con las promociones
de cada una de las marcas publicidad pagada por los fabricantes y con el tiempo incluyeron
cupones de descuentos en almacenes y restaurantes.