Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Strategic

1.031 visualizaciones

Publicado el

Стратегическое лидерство_презентация

Publicado en: Educación
  • Sé el primero en comentar

Strategic

  1. 1. Strategic Leadership Professor Elizabeth Mellon , Fuqua School of Business Associate Professor Olga Verkhovskaya, Graduate School of Management Associate Professor Anastasia Chanko, Graduate School of Management
  2. 2. Стратегическое лидерство Элизабет Меллон , профессор, Школа Бизнеса им. Фукуа Ольга Верховская , доцент, Высшая школа менеджмента Анастасия Чанько, доцент, Высшая школа менеджмента
  3. 3. Strategic Leadership is Intended For <ul><li>Senior executives and line managers who lead significant businesses </li></ul><ul><li>Senior managers who want to take a more strategic view of their business </li></ul><ul><li>Functional specialists who want to broaden their general management skills </li></ul><ul><li>Public sector employees who want to understand more about how business works </li></ul><ul><li>LEARNING OUTCOMES </li></ul><ul><ul><li>Understand that strategy has evolved from planning in a known environment, to thinking and acting strategically in turbulent times, when opportunities have to be grasped whenever possible </li></ul></ul><ul><ul><li>Develop the leadership skills of agility and strategic thinking </li></ul></ul><ul><ul><li>Develop a communications strategy for leading strategically </li></ul></ul><ul><ul><li>Create a plan for delivering against a personal strategic agenda </li></ul></ul>
  4. 4. Storyline <ul><li>“ We look at how strategy has evolved from planning to acting fast, as competition has become more intense and how influencing plays a key role in making strategy come alive. In addition, each participant will complete assessments which will give them insight into their own personal capacity for thinking and acting strategically, as well as the role that their personal values play in making them an effective force for change.” </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  5. 5. Семинар по стратегическому лидерству предназначен для: <ul><li>Руководителей высшего звена и руководителей подразделений, возглавляющих важные бизнес-направления </li></ul><ul><li>Менеджеров старшего звена, желающих стратегически осмыслить свой бизнес </li></ul><ul><li>Специалистов в различных функциональных областях бизнеса, желающих расширить свой диапазон менеджерских навыков </li></ul><ul><li>Представителей государственных учреждений, интересующихся принципами работы бизнеса </li></ul><ul><li>ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ </li></ul><ul><ul><li>Осознать, что если раньше стратегическое лидерство сводилось к планированию работы в знакомой обстановке, то теперь от лидера требуется оценивать ситуацию и принимать меры стратегического характера в условиях постоянных изменений, задействуя все имеющиеся возможности </li></ul></ul><ul><ul><li>Выработать у себя такие лидерские навыки, как подвижность и умение мыслить стратегически </li></ul></ul><ul><ul><li>Спланировать коммуникативную стратегию для стратегического лидирования </li></ul></ul><ul><ul><li>Создать план действий по реализации личной «стратегической повестки» </li></ul></ul>
  6. 6. Резюме курса <ul><li>«Мы убедимся в том, что если раньше стратегическое лидерство сводилось к планированию, то теперь от лидера требуется умение действовать быстро, так как конкуренция обостряется, а для воплощения стратегий в жизнь необходимо, в первую очередь, эффективно воздействовать на людей и обстоятельства. Кроме этого, каждый участник семинара завершит процесс диагностики, который поможет ему осознать свою способность мыслить и действовать стратегически и понять, в какой степени его личные ценности помогают ему стать действенной движущей силой преобразований». </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  7. 7. Strategic Leadership Day One Strategic Leaders Day Two Leading Change Through Communication Program Opening Strategic Leadership Leaders who are operating at a truly strategic level have a broader overview of the business than those who are delivering at a regional or country level. The opening session explores the latest thinking in strategic planning under conditions of uncertainty and market turbulence. Delegates are invited to bring details of the specific strategic challenges that they are facing. Activities: understanding strategy in turbulent times; strategic leadership; presentation of strategic challenges in the room Learning Review Leadership as an Art We use this session to continue to explore how leaders are seen inside their organizations. As a leader, consistent messages mean that we are able to convey our intent and strategic purpose, even if we never meet the individuals who feel our leadership from afar. Leaders need to understand the role that their personal values play in leadership authenticity. Activities: exploring the leader’s shadow; presenting and comparing consistency of our strategic messages; understanding the broader impact of leadership; the role of leaders’ values Lunch Lunch Strategic Thinking Leaders who are operating under conditions of extreme uncertainty have a different mindset . This session explores the five mindset shifts that leaders have to make in order to be truly strategic. In particular, delegates will have the opportunity to measure how well they respond to complexity and ambiguity. Activities: understanding ambiguity and strategic thinking; exploring current mindset; compare with strategic mindset; representing the enterprise; planning to shift mindset Action Planning Making change stick is a core leadership skill. We use the GE Workout process to ensure that delegates have the right ‘sticky steps’ to follow to embed change in their organizations; Activities: influencing strategies; communicating and selling the vision; planning to implement a personal strategic agenda
  8. 8. Стратегическое лидерство День 1 Кто такие стратегические лидеры День 2 Управление изменениями через коммуникацию Открытие семинара Стратегическое лидерство Лидеры, чья деятельность имеет по-настоящему стратегический характер, смотрят на компанию шире, чем руководители, работающие в масштабе одного региона или страны. На первом занятии обсуждаются современные концепции стратегического планирования в условиях неопределенности и потрясений на рынке. Участники смогут подробно рассказать о конкретных стратегических проблемах, стоящих перед каждым из них. Разделы: что такое стратегия в эпоху перемен, стратегическое лидерство, сообщения слушателей о конкретных стратегических задачах Обзор пройденного Лидерство как искусство Занятие посвящено восприятию лидера сотрудниками организации. Если идеи, которые сообщает лидер, не противоречат друг другу, значит, он умеет внятно изложить свои цели и стратегические замыслы, даже если он не встречается лицом к лицу с теми, кто ощущает на себе его роль. Лидеры должны понимать, какую роль играют их личные ценности в становлении лидерской аутентичности. Разделы: что такое «тень лидера», представление и согласование стратегических идей, обсуждение отдаленных последствий поведения лидера, роль ценностных установок лидера Обед Обед Стратегическое мышление Для лидера, который действует в условиях крайней неопределенности, характерен особый образ мышления. Занятие посвящено пяти изменениям, которые должны произойти в сознании лидера, чтобы он вышел на истинно стратегический уровень. В частности, слушатели смогут оценить, насколько эффективно они реагируют на сложные и неоднозначные обстоятельства. Разделы: неопределенность и стратегическое мышление, анализ существующих установок и сравнение их со стратегическим мышлением, представление компании, планирование действий по изменению собственного мышления Планирование дальнейших действий Одним из ключевых умений лидера является способность обеспечивать постоянство изменений. Методика GE Workout компании General Electric поможет слушателям закрепить изменения в организации, придерживаясь определенного пошагового алгоритма. Разделы: стратегии влияния, информирование и убеждение других, подготовка персональных стратегических планов
  9. 9. <ul><li>Leadership is about identifying possibilities and inspiring others to use them . Strategic leadership – identification of strategic possibilities . </li></ul>
  10. 10. The Notion of Strategic Management <ul><li>Strategic leadership – search for , identification and capitalizing on long-term advantages of a company . </li></ul><ul><li>Strategic management in a commercial organization – development and implementation of actions facilitating long-term effectiveness of the organization which is higher than that of its competitors. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Лидерство связано с выявлением возможностей и умением вести за собой. Стратегическое лидерство –выявление стратегических возможностей. </li></ul>
  12. 12. Понятие стратегического управления <ul><li>Стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ фирмы. </li></ul><ul><li>Стратегическое управление в коммерческой фирме – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности фирмы над уровнем конкурентов </li></ul>
  13. 13. Strategy Making Processes within the Company: Multiple Roles of Strategy Strategy as Decision Support Strategy as Coordination and Communication Strategy as Target Improves the quality of decision making Creates consistency and unity Improves perform- ance by setting high aspirations
  14. 14. Sources of Superior Profitability RATE OF PROFIT ABOVE THE COMPETITIVE LEVEL How do we make money? INDUSTRY ATTRACTIVENESS Which businesses should we be in? COMPETITIVE ADVANTAGE How should we compete? CORPORATE STRATEGY BUSINESS STRATEGY
  15. 15. Функции стратегического менеджмента в компании Стратегия как подкрепление решения Стратегия как механизм координации Стратегия как цель Улучшение качества принятия решений Создание согласованности и единства Повышение эффективности за счет установления высокой планки
  16. 16. Источники высокой доходности Норма прибыли, превышающая стоимость капитала Как мы зарабатываем деньги? Привлекательность отрасли В каких отраслях работать? Конкурентное преимущество Как конкурировать? Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия
  17. 17. Achieving Competitive Advantage <ul><li>What is needed for superior long term enterprise performance ? </li></ul><ul><li>Sources of competitive advantage: </li></ul><ul><li>Position </li></ul><ul><li>Resources </li></ul><ul><li>Competences </li></ul>
  18. 18. Strategic Choices. Business Game
  19. 19. Достижение конкурентного преимущества <ul><li>Что нужно для достижения долгосрочной результативности? </li></ul><ul><li>Позиция </li></ul><ul><li>Ресурсы </li></ul><ul><li>Компетенции </li></ul>
  20. 20. Стратегический выбор. Деловая игра.
  21. 21. Characteristics of Strategic Decisions <ul><li>Define Long-term direction </li></ul><ul><li>Conceive the scope of an organization’ activities </li></ul><ul><li>Achieve competitive advantage </li></ul><ul><li>Addressing changes in the business environment </li></ul><ul><li>Build on organization's resources and competences to capitalize on them </li></ul><ul><li>Values end expectations of stakeholders </li></ul>
  22. 22. Evolution of Strategic Management Stages Parameters Planning Positioning Resource Concept Processes and Dynamics External environment challenges Cost reduction, business growth Selection of prospective industries and their combinations Changes of industry borders , new sources of advantages Flexibility , knowledge , networks Speed of change Comparable to company’s reaction Comparable to company’s reaction Faster than company’s reaction Faster than company’s reaction Sources of success Business and budget planning ( at the level of business units ) Selection of prospective industries and positioning within them Gaining access to strategic resources Development of strategic capabilities Period 1950s – 1970s 1980s 1990s 21 st century
  23. 23. О чем принимают стратегические решения <ul><li>О долгосрочном направлении деятельности </li></ul><ul><li>О диапазоне деятельности </li></ul><ul><li>О получении преимуществ </li></ul><ul><li>О реакции на перемены в деловой среде </li></ul><ul><li>Об использовании ресурсов и компетенций </li></ul><ul><li>О ценностях и ожиданиях заинтересованных сторон </li></ul>
  24. 24. Эволюция стратегического менеджмента Параметры Планирование Позиционирование Ресурсная концепция Процессы и динамические способности Вызовы внешней среды Снижение затрат, Рост бизнеса Выбор привлекательных отраслей и их комбинаций Изменение границ отраслей, Новые источники преимуществ Гибкость, знания, сети Скорость изменений Сравнимы с реакцией фирмы Сравнимы с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Быстрее реакции фирмы Источники успеха организации Бизнес и бюджетное планирование (на уровне СБЕ) Выбор привлекательных отраслей и позиционирование в них Получение доступа и к стратегическим ресурсам Развитие стратегических способностей Период 50 -70 е годы ХХ века 80-е 90-е 21 век
  25. 25. Cost reduction and increase of information exchange speeds Changes in traditional sources of competitive advantages Elimination of borders and liberalization of markets Increase in significance of complementary assets Increase in the number of sources of innovation
  26. 26. New Basis of Competitive Advantage <ul><li>Ownership of physical and financial capital no longer a source of competitive advantage - use of knowledge assets have become central to competitive advantage </li></ul><ul><li>The Open Innovation Model </li></ul><ul><li>Increasingly, companies are recognizing the value of developing, protecting, and orchestrating intangible assets for competitive advantage. </li></ul>
  27. 27. Сокращение затрат и увеличение скорости информационного потока Размывание границ и либерализация рынков Возрастающее значение комплиментарных активов Увеличение числа источников инноваций Изменение традиционных источников конкурентного преимущества
  28. 28. Основы конкурентного преимущества <ul><li>Права собственности на физические и материальные ресурсы не могут быть источниками конкурентного преимущества – возрастание роли знаний </li></ul><ul><li>Открытые инновации </li></ul><ul><li>Нематериальные активы (сложность создания, сложность репликации, усиление правовой защиты) </li></ul>
  29. 29. Where Does Competitive Advantage Originate ? <ul><li>Old answer: in the end-product market </li></ul><ul><li>New answer: in the market of know-how and other intangible assets </li></ul>
  30. 30. Where Does Competitive Advantage Originate ? Question Where do you find oil? Old Answer In the ground New Answer In the mind, and in relationships
  31. 31. Где создается конкурентное преимущество? <ul><li>Старый ответ – на рынке конечных товаров </li></ul><ul><li>Новый ответ – на рынке ноу-хау и других нематериальных активов </li></ul>
  32. 32. Вопрос Где добывается конкурентное преимущество на рынке нефти? Старый ответ В земле Новый ответ В голове и во взаимоотношениях Где создается конкурентное преимущество?
  33. 33. Elements of Strategic Management Strategic Position Strategic Choices Strategy in Action Purpose Environment Capability
  34. 34. Elements of Strategic Process and Leader Responsibilities <ul><li>Understanding the position – identification of possibilities for a competitive advantage </li></ul><ul><li>Strategic options – determining the ways to gain possibilities and maintain advantages преимущества </li></ul><ul><li>Strategy implementation – company reconfiguration, change of general direction </li></ul>
  35. 35. Элементы стратегического управления Понимание стратегической позиции Стратегические варианты Реализация стратегии цели среда возмож- ности
  36. 36. Элементы стратегического процесса и задачи лидера <ul><li>Понимание позиции – выявление возможностей получения конкурентного преимущества </li></ul><ul><li>Стратегические варианты – как удерживать преимущество </li></ul><ul><li>Реализация стратегии – реконфигурация организации, общее направление движения </li></ul>
  37. 37. Selection of Strategic Direction for Development <ul><li>Vision </li></ul><ul><li>Steve Jobs and the iPod </li></ul><ul><li>Analysis as an alternative </li></ul><ul><li>If you do not have a Steve Jobs , you need to develop analytical procedures facilitating strategy development. </li></ul>
  38. 38. Strategic Dilemmas <ul><li>Strategic thinking system ( rational or intuitive ) </li></ul><ul><li>Strategy formulation system ( free or forced ) </li></ul><ul><li>Strategy implementation method ( controlled or uncontrolled/evolutionary process ) </li></ul>
  39. 39. Выбор стратегического направления для развития <ul><li>Видение Steve Jobs and the iPod </li></ul><ul><li>Анализ как альтернатива Если нет Steve Jobs , то создание аналитических процедур, способных помочь в выявлении возможностей </li></ul>
  40. 40. Стратегические дилеммы <ul><li>Система стратегического мышления (рациональное или интуитивное) </li></ul><ul><li>Система формулирования стратегии (свободная или вынужденная) </li></ul><ul><li>Способ реализации стратегии (контролируемый или неконтролируемый эволюционный процесс) </li></ul>
  41. 41. Approaches to Strategy Formation <ul><li>. </li></ul><ul><li>. </li></ul>Vision Strategic Purpose Possibilities Strategic Choice Mission and Goals Strategy Action Plans
  42. 42. Elements of the System for Identification of Market and Technological Possibilities Systems for identification, selection and ranking of possibilities Processes for R&D management and selection of new technologies Processes for investigation of supplier innovations Process for investigation of research developments Processes for identification of target markets and user needs
  43. 43. Подходы к формированию стратегии <ul><li>. </li></ul><ul><li>. </li></ul>Виденье Стратегические намерения Возможности Стратегический выбор Миссия и цели Стратегия Планы действий
  44. 44. Элементы системы для выявления рыночных и технологических возможностей Системы для выявления, фильтрации и ранжирования возможностей Процессы по руководству R&D и выбору новых технологий Процессы по изучению инноваций поставщиков Процессы изучения развития науки Процессы по идентификации целевых рынков, изменений потребностей клиентов
  45. 45. Elements of the System for Gaining New Possibilities Systems and processes for gaining possibilities Selection of “product architecture” and business models Delineation of company borders Building loyalty systems and accepting responsibilities Selection of decision-making mechanisms
  46. 46. Elements of the Corporate Change Management System Management of change Level of decentralization Level of specialization Knowledge management Adoption of corporate governance principles
  47. 47. Элементы системы для получения возможностей Системы и процессы для получения возможностей Выбор «архитектуры» продуктов» и бизнес-моделей Определение границ фирмы Построение систем лояльности и принятие обязательств Выбор механизмов принятия решений
  48. 48. Элементы системы управления преобразованиями в организации Управление преобразованиями Уровень децентрализации Уровень специализации Управление знаниями Принятие принципов корпоративного управления
  49. 49. Strategy Making: Design or Process? Strategy as D esign Planning and rational choice INTENDED STRATEGY M any decision makers responding to multitude of external and internal forces REALIZED STRATEGY EMERGENT STRATEGY Strategy as P rocess
  50. 50. Формирование стратегии: планирование или возникновение Дизайн Планирование и рациональный выбор ПЛАНИРУЕМАЯ СТРАТЕГИЯ Менеджеры адаптируют стратегию к изменяющимся обстоятельствам РЕАЛИЗУЕМАЯ СТРАТЕГИЯ НЕОЖИДАННАЯ СТРАТЕГИЯ Процесс
  51. 51. Ambiguity Architect How do I handle uncertainty?
  52. 52. Three types of leadership <ul><ul><li>Command and control—leader knows where to go and how to get there </li></ul></ul><ul><ul><li>Empowerment—leader knows where to go but not how to get there </li></ul></ul><ul><ul><li>Learning—leader faces great uncertainty about where to go and thus doesn’t know how to get there </li></ul></ul>
  53. 53. Архитектор неопределенностей Как я действую в условиях неопределенности ?
  54. 54. Три типа лидерства <ul><ul><li>Командование и управление: лидер знает, куда идти и как туда попасть </li></ul></ul><ul><ul><li>Создание возможностей: лидер знает, куда идти, но не как туда попасть </li></ul></ul><ul><ul><li>Обучение: лидеру очень трудно определиться, куда идти, и, разумеется, он не знает, как туда попасть </li></ul></ul>
  55. 55. The leader’s role is to identify productive areas of uncertainty and confusion and to lead the organization into those areas to gain competitive (or other kinds of) advantage. The Future of Leadership
  56. 56. Differences between effective and less effective leaders <ul><ul><li>Track record </li></ul></ul><ul><ul><li>Interpersonal style </li></ul></ul><ul><ul><li>Composure </li></ul></ul><ul><ul><li>Handling mistakes </li></ul></ul><ul><ul><li>Solving problems </li></ul></ul>
  57. 57. Роль лидера состоит в том, чтобы выявлять перспективы в мире неопределенности и сумбура и вести организацию навстречу этим перспективам, добиваясь конкурентных (а также различных других) преимуществ. «Будущее лидерства»
  58. 58. Чем эффективные лидеры отличаются от менее эффективных <ul><ul><li>Прошлые достижения </li></ul></ul><ul><ul><li>Стиль межличностных взаимоотношений </li></ul></ul><ul><ul><li>Самообладание </li></ul></ul><ul><ul><li>Работа над ошибками </li></ul></ul><ul><ul><li>Решение проблем </li></ul></ul>
  59. 59. Differences between effective and less effective leaders <ul><ul><li>The biggest difference is the ability to learn, grow, and change </li></ul></ul>
  60. 60. You can’t teach anybody anything. Success only comes from good judgment; good judgment comes from experience; experience comes from bad judgment. Arthur Jones Developer of the Nautilus
  61. 61. Чем эффективные лидеры отличаются от менее эффективных <ul><ul><li>Самое большое отличие – способность к обучению, росту и изменениям </li></ul></ul>
  62. 62. Arthur Jones Developer of the Nautilus Нельзя никого ничему научить . Для успеха нужно уметь правильно оценивать ситуацию , Умение правильно оценивать ситуацию дается с опытом , Опыт приобретается благодаря неправильной оценке ситуации .
  63. 63. 8 skills of leaders who effectively cope with uncertainty <ul><ul><li>Motivated by mystery </li></ul></ul><ul><ul><li>Risk tolerant </li></ul></ul><ul><ul><li>Scanning ahead </li></ul></ul><ul><ul><li>Tackling tough issues </li></ul></ul><ul><ul><li>Creating excitement </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibility </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplifying </li></ul></ul><ul><ul><li>Focus </li></ul></ul>
  64. 64. Enablers <ul><ul><li>Mystery seekers </li></ul></ul><ul><ul><li>Continually curious people attracted to areas and problems unknown to them </li></ul></ul><ul><ul><li>Risk tolerators </li></ul></ul><ul><ul><li>Make decisions when necessary, despite incomplete information, and will risk failure </li></ul></ul><ul><ul><li>Future scanners </li></ul></ul><ul><ul><li>Either futurists, gazing into the future and imagining the possibilities or drill deep, asking the right question at the right time </li></ul></ul><ul><ul><li>Tenacious challengers </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivated when told that something can’t be done or has never been tried </li></ul></ul>
  65. 65. <ul><ul><li>Мотивирован загадками, вдохновлен неизвестным </li></ul></ul><ul><ul><li>Спокойное отношение к рискам </li></ul></ul><ul><ul><li>Устремлен в будущее </li></ul></ul><ul><ul><li>Ставит сложные вопросы </li></ul></ul><ul><ul><li>Вдохновляет, воодушевляет </li></ul></ul><ul><ul><li>Гибкость </li></ul></ul><ul><ul><li>Доступность и простота </li></ul></ul><ul><ul><li>Концентрация </li></ul></ul>Восемь навыков лидера, который умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
  66. 66. Активизаторы <ul><ul><li>Вдохновляются неизвестным </li></ul></ul><ul><ul><li>Обладают неиссякаемой любознательностью и вдохновляются новыми для них проблемами и вопросами </li></ul></ul><ul><ul><li>Допускают риски </li></ul></ul><ul><ul><li>Если нужно, принимают решения даже при отсутствии полной информации, готовы пойти на риск </li></ul></ul><ul><ul><li>Смотрят вперед </li></ul></ul><ul><ul><li>Ориентированы в будущее: либо представляют себе перспективы и прикидывают возможности, либо пытаются дойти до сути вещей, задавая подходящие вопросы в подходящее время </li></ul></ul><ul><ul><li>Упорно решают сложные вопросы </li></ul></ul><ul><ul><li>Готовы решать задачу, даже если им говорят, что ее невозможно выполнить или она раньше никогда не решалась </li></ul></ul>
  67. 67. Enablers <ul><ul><li>Invigorators </li></ul></ul><ul><ul><li>Inject enthusiasm and spontaneity into the work and invigorate the team </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexible adjusters </li></ul></ul><ul><ul><li>Make on-line adjustments, recognizing the situation has changed or can sell change to colleagues </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplifiers </li></ul></ul><ul><ul><li>Convey ideas and information simply yet completely. They can be essence detectors who get to the core of the description, clarifiers who ruthlessly eliminate ambiguity and uncertainty, or interpreters who use symbols or images to communicate crisply and easily </li></ul></ul><ul><ul><li>Focusers Keep an eye on a few specific objectives, no matter what else may be going on </li></ul></ul>
  68. 68. Restrainers <ul><ul><li>Trouble with transitions </li></ul></ul><ul><ul><li>Not motivated by work </li></ul></ul><ul><ul><li>Conflict avoiders </li></ul></ul><ul><ul><li>Muddy thinkers </li></ul></ul><ul><ul><li>Complex communicators </li></ul></ul><ul><ul><li>Detail junkies </li></ul></ul><ul><ul><li>Narrow </li></ul></ul><ul><ul><li>Tethered to the past </li></ul></ul>
  69. 69. Активизаторы <ul><ul><li>Создают атмосферу подъема </li></ul></ul><ul><ul><li>Привносят в работу свой энтузиазм и стихийность, заряжают энергией команду </li></ul></ul><ul><ul><li>Гибко реагируют на обстоятельства </li></ul></ul><ul><ul><li>Своевременно вносят коррективы, если ситуация меняется и могут убедить коллег в необходимости таких корректив </li></ul></ul><ul><ul><li>Доходчиво и просто объясняют суть </li></ul></ul><ul><ul><li>Излагают информацию и представляют свои доводы просто, но в полном объеме. Описывая ситуацию, умеют подмечать самое важное. Проясняя суть дела, не допускают никакой неоднозначности или туманности. Интерпретируя ситуацию, облекают ее в яркие и понятные образы и символы </li></ul></ul><ul><ul><li>Концентрируются на главном </li></ul></ul><ul><ul><li>Никогда не упускают из вида несколько конкретных задач, независимо от того, что происходит вокруг </li></ul></ul>
  70. 70. Ограничители <ul><ul><li>Проблемы с переходом </li></ul></ul><ul><ul><li>Отсутствие мотивации к работе </li></ul></ul><ul><ul><li>Нелюбовь к конфликтам </li></ul></ul><ul><ul><li>Нечеткость мышления </li></ul></ul><ul><ul><li>Любовь к усложнению </li></ul></ul><ul><ul><li>Излишнее внимание к деталям </li></ul></ul><ul><ul><li>Ограниченность </li></ul></ul><ul><ul><li>Привязанность к прошлому </li></ul></ul>
  71. 71. Tool: Leadership Reality Tests Is NOT adequate Is adequate Comments Calendar Test: How much time is leadership spending on this initiative? Energy Test: How much passion and attention is leadership demonstrating? Rhetoric Test: How much public and private conversation is on the change? Resource Test: How much money and talent is leadership putting on the change? Leadership Test: How resilient are you? How well do you cope with complexity and ambiguity?
  72. 72. Инструмент: тесты лидерства НЕ адекватно Адекватно Комментарии Календарный тест : Сколько времени лидеры тратят на эту инициативу ? Энергетический тест : Сколько сил и внимания лидеры тратят на эту инициативу ? Риторический тест: Сколько лидеры говорят об инициативе (публично и в личном общении) ? Ресурсный тест : Сколько денег и кадровых ресурсов выделено на эту инициативу ? Групповой тест : Какие группы мы должны создать за пределами существующих границ ?
  73. 73. How aligned are our team and our project sponsors around their definition of the future? <ul><li>Diagnostic Questions: </li></ul><ul><li>To what extent… </li></ul><ul><li>Has a future state been clearly articulated for the project? </li></ul><ul><li>Is the description simple and straightforward ? </li></ul><ul><li>Is the description motivating and energizing ? </li></ul><ul><li>Is the future state shared and understood across the business? </li></ul><ul><li>Is the future state actionable (i.e.. realistic)? </li></ul>e Desired Future
  74. 74. Насколько полно коллектив и спонсоры проекта поддерживают определение будущего ? <ul><li>Диагностические вопросы : </li></ul><ul><li>До какой степени … </li></ul><ul><li>Будущее состояние ясно определено ? </li></ul><ul><li>Описано просто и непосредственно ? </li></ul><ul><li>Описано мотивирующе и энергично ? </li></ul><ul><li>Будущее состояние понято и осознано во всей организации ? </li></ul><ul><li>Будущее состояние достижимо ( т.е. реалистично )? </li></ul>Желаемое будущее
  75. 75. Инструмент: упражнение «меньше… больше …» Если проект будет успешным, в поведении людей мы увидим ... <ul><li>Меньше ... </li></ul><ul><li>Больше ... </li></ul>Желаемое будущее
  76. 76. Tool: Resource Commitment Gap Analysis Making Change Endure Resource What’s required? Is it available? How to fill the gap? <ul><li>Financial </li></ul><ul><li>Money </li></ul><ul><li>Financial System </li></ul><ul><li>People </li></ul><ul><li>Talent (staffing, development) </li></ul><ul><li>Communication </li></ul><ul><li>Performance management </li></ul><ul><li>Technology </li></ul><ul><li>Data </li></ul><ul><li>Information system </li></ul>
  77. 77. <ul><li>Diagnostic Questions </li></ul><ul><li>To what extent have we accurately estimated : </li></ul><ul><ul><li>The magnitude of the total change effort? </li></ul></ul><ul><ul><li>The level of resistance this initiative will face? </li></ul></ul><ul><ul><li>The amount of time required to implement the change? </li></ul></ul><ul><ul><li>The level of alignment regarding the implementation process? </li></ul></ul><ul><ul><li>How is the change effort been integrated into other business initiatives? </li></ul></ul><ul><ul><li>To what extent are needed resources being made available? </li></ul></ul>What is it going to take to “stay the course?” Making Change Endure
  78. 78. Инструмент: анализ недостающих ресурсов Обеспечение устойчивости изменений Ресурс Что необходимо ? Имеется ли ? Как восполнить недостаток ? <ul><li>Финансы </li></ul><ul><li>Деньги </li></ul><ul><li>Система финансирования </li></ul><ul><li>Кадры </li></ul><ul><li>Сотрудники ( штат , квалификация ) </li></ul><ul><li>Коммуникация </li></ul><ul><li>Управление качеством работы </li></ul><ul><li>Технологии </li></ul><ul><li>Данные </li></ul><ul><li>Информационная система </li></ul>
  79. 79. <ul><li>Диагностические вопросы </li></ul><ul><li>Насколько точно мы оценили следующее : </li></ul><ul><ul><li>Масштаб всего проекта изменений в целом ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Уровень сопротивления данной инициативе ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Период времени, необходимый для внедрения изменений ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Уровень координации в ходе реализации инициативы ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Интеграцию данной инициативы с другими инициативами ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Наличие всех необходимых ресурсов ? </li></ul></ul>Что необходимо, чтобы “ не сбиться с курса ” ? Обеспечение устойчивости изменений
  80. 80. <ul><li>Underestimating the time & complexity working across boundaries. </li></ul><ul><li>Starting and then quickly handing it off…undermines importance. </li></ul><ul><li>Not managing competing priorities…dilutes focus. </li></ul><ul><li>Inadequate capabilities, skills of employees, and resources. </li></ul><ul><li>Lack of involvement and coordination of key players. </li></ul><ul><li>Dismissing complaints outright. </li></ul><ul><li>Not addressing the uncontrollable (Life Happens). </li></ul><ul><ul><li>Exhibiting and leveraging the right behaviors as a leader is key . </li></ul></ul>Leadership challenges & pitfalls include
  81. 81. Tool: Specific Actionable Plans To gain focus on critical decisions and actions that must occur in immediate future. What specific decisions/actions? Who’s accountable? By when? Any key dependencies?
  82. 82. <ul><li>Проблемы и недостатки лидерства </li></ul><ul><li>Недооценка фактора времени и сложности перехода через границы . </li></ul><ul><li>Быстрый старт и поспешное делегирование – уменьшает значимость . </li></ul><ul><li>Отсутствие внимания к конкурирующим приоритетам – размывает фокус . </li></ul><ul><li>Неадекватные способности и навыки людей и ресурсы . </li></ul><ul><li>Отсутствие поддержки и координации от ключевых игроков . </li></ul><ul><li>Полное игнорирование жалоб . </li></ul><ul><li>Невнимание к неконтролируемым внешним факторам ( «авось пронесет» ). </li></ul><ul><ul><li>Демонстрация и поощрение правильного поведения – ключ к успеху . </li></ul></ul>
  83. 83. Инструмент: конкретные планы действий Особое внимание к критическим решениям и действиям на ближайшее время . Конкретные решения/действия ? Кто отвечает ? Сроки ? Ключевые зависимости ?
  84. 84. Influencing strategies. Communicating and selling the vision. Planning to implement a personal strategic agenda
  85. 85. Стратегии воздействия . Коммуникация и пропаганда своего видения. Планирование реализации личной стратегической повестки дня
  86. 86. Living My Values My Leadership – Leader’s Shadow What I Say How I Act What I Measure My Priorities My Leadership Shadow How I frame issues Context Setting What I repeat What I emphasize Rewards Recognition Accountability Behaviours Symbols Relationships Disciplines Routines Who I interact with My standing meetings
  87. 87. Верность ценностям Мое лидерство – тень лидера Что я говорю Как я действую Как я оцениваю Мои приоритеты Моя тень Как я осмысляю проблемы Создание контекста Что я повторяю Что я подчеркиваю Поощрения Признание Подотчетность Поведение Символы Взаимоотношения Процедуры Режим работы С кем я взаимодействую Какие встречи провожу регулярно
  88. 88. Who are these people ?  Strong and urgent leadership <ul><li>Jack Welch </li></ul><ul><li>1981-2001 - CEO GE : </li></ul><ul><li>„ When I had an idea or an opinion which I wanted to implement in the organization , I expressed it, but a single expression was not enough for me . I repeated it again and again , at each meeting and conference, year after year, until I was tired of myself . I always felt that if I wanted to have thousands of people stand behind my idea, I had to overdo it “ </li></ul><ul><li>Jeffrey M. Immelt </li></ul><ul><li>2001 - CEO GE </li></ul>
  89. 89. Кто изображен на этой картинке?  Сильное уверенное лидерство <ul><li>Джек Уэлч </li></ul><ul><li>1981-2001 - CEO GE : </li></ul><ul><li>„ Когда у меня была идея или мнение, которое хотел внедрить в организации, я высказывал его, но высказать один раз было для меня недостаточно. Я постоянно его повторял, вновь и вновь, на каждом собрании и встрече, годами, пока сам себе не надоедал. Я всегда чувствовал, что чтобы за моей идеей стояли ещё сотни тысяч человек, нужно было переборщить“ </li></ul><ul><li>Джеффри Иммельт </li></ul><ul><li>2001 - CEO GE </li></ul>
  90. 90. Jack Welch Introduced the GE “Human Factor” . The system was based on dividing all employees into three categories:  — А, В  and  С : <ul><li>А. </li></ul><ul><li>People committed to their work and following the “Four GE Leadership Rules” : </li></ul><ul><li>1. Energy  — they have tremendous personal energy . Energetically welcome and handle change </li></ul><ul><li>2. Energize  — energize teams . Create the atmosphere which motivates others </li></ul><ul><li>3. Edge  — ability to take difficult decisions . Ability to take difficult decisions </li></ul><ul><li>4. Execute  — ability to constantly do what you promised . </li></ul><ul><li>В.   </li></ul><ul><li>Core employees of the company . Competent in performing the tasks essential for meeting the company goals . Differ form Group A only by their lack of commitment . </li></ul><ul><li>С.   </li></ul><ul><li>People who constantly postpone doing things, often because they are just not able to do it . </li></ul>20-70-10
  91. 91. Уэлч ввел широкий спектр изменений в работу „человеческого фактора“ GE. В суть системы входило делить работников на три категории — А, В и С. 20-70-10 <ul><li>А. </li></ul><ul><li>Это люди с пристрастием относящиеся к своему делу, следующие „четырём правилам лидерства в GE“: </li></ul><ul><li>1. Мощность — высокий уровень энергичности. Энергично приветствовать и справляться с переменами </li></ul><ul><li>2. Подпитка — способность мотивировать окружающих работать. Умение создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу </li></ul><ul><li>3. Грань — наличие качеств, необходимых для принятия сложных решений. Умение принимать сложные решения </li></ul><ul><li>4. Выполнение — умение постоянно исполнять обещанное. </li></ul><ul><li>В.   </li></ul><ul><li>Люди, являющие собой сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения компанией цели. Отличаются от группы А только отсутствием высокой самоотдачи. </li></ul><ul><li>С.   </li></ul><ul><li>Это постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей люди, обычно потому, что они не могут исполнить эту работу. </li></ul>
  92. 92. Tool: GE Change Acceleration Process (CAP) Disciplines Leading Change Changing Systems, Structures & Capabilities Transition State Creating a Shared Need Defining the Desired Future Monitoring Progress Making Change Endure Current State Improved State “ The Prevailing Conditions?” “ The Culture?” Change Leadership Overview Mobilizing Commitment
  93. 93. Инструмент: компоненты процесса ускорения изменений (CAP) компании GE Лидерство в изменениях Изменение систем, структур и возможностей Переходное состояние Создание общей потребности Определение желаемого будущего Мониторинг прогресса Обеспечение устойчивости изменений Нынешнее состояние Улучшенное состояние “ Преобладающие условия ?” “ Культура ?” Лидерство в изменениях: обзор Мобилизация поддержки
  94. 94. Q x A = E Quality of Technical Solution Degree of Acceptance by People Excellence of Change x = Change Management Predictor: Do the math… Leadership Overview <ul><ul><li>8 x 0 = 0 </li></ul></ul><ul><li> 9 x 1 = 9 </li></ul><ul><li>10 x 1 = 10 </li></ul><ul><li>…………………………………………………… </li></ul><ul><li>7 x 3 = 21 </li></ul><ul><li>8 x 6 = 48 </li></ul><ul><li>9 x 9 = 81 </li></ul>
  95. 95. Q x A = E Качество технического решения Уровень восприятия людьми Успех изменений x = Предварительная оценка изменений : простая арифметика … Лидерство в изменениях: обзор <ul><ul><li>8 x 0 = 0 </li></ul></ul><ul><li> 9 x 1 = 9 </li></ul><ul><li>10 x 1 = 10 </li></ul><ul><li>…………………………………………………… </li></ul><ul><li>7 x 3 = 21 </li></ul><ul><li>8 x 6 = 48 </li></ul><ul><li>9 x 9 = 81 </li></ul>
  96. 96. How to make everyone a team player ? Some advice from Jack Welch : <ul><li>Formulate a common goal which is worth achieving </li></ul><ul><li>Radiate positive emotion and energy </li></ul><ul><li>Help lower-tier mangers to become exceptional leaders </li></ul><ul><li>Create heterogeneous cross-functional teams </li></ul><ul><li>Facilitate “cross-fertilization” of ideas </li></ul><ul><li>Discard those who will not play in the team ... </li></ul>
  97. 97. Как сделать каждого игроком команды? Джек Уэлш советует: <ul><li>Поставь общую цель, достойную достижения </li></ul><ul><li>Излучай заряд положительных эмоций и энергии </li></ul><ul><li>Помогай нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами </li></ul><ul><li>Создавай разнородные кросс-функциональные команды </li></ul><ul><li>Облегчай «перекрестное опыление» идей </li></ul><ul><li>Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде... </li></ul>
  98. 98.     Old Way New Way The More I Control, the More Important I am Where Are You Most Comfortable? Creed The More I Lead, Facilitate, the More Valuable I Am We We Win When the Company Wins Listen Product And Process The Customer Defines Both What the Business/Company/ Customer Needs Most Coach. Counsel. Problem-Solve. Motivate. Enable. Empower. Communicate. Build Teams. Find Opportunities I/Me Might Makes Right Tell Product Only I Decide What Quality & Service Are Biggest, Roughest, Loudest “ I’ll Do It.” Complain. Blame. Identify Problems Perspective Motto Approach Focus Quality/Service Driver Leadership Style Leading Change
  99. 99.     По-старому По-новому Чем больше я контролирую, тем более важным я становлюсь Где вам лучше ? Кредо Чем больше я лидирую и усиливаю других, тем более ценным я становлюсь Мы Мы побеждаем, когда побеждает компания Слушать Продукт и процесс Все определяет клиент Такой, какой нужен бизнесу/ компании/клиенту Тренер . Консультант . Решение проблем . Мотивирование . Усиление . Коммуникация . Создание команды . Поиск возможностей Я Правда – в силе Говорить Продукт Я сам определяю и качество, и услугу Сильный и громкий “ Я буду делать это ” . Обвинение . Определение проблем Перспектива Девиз Подход Фокус Качество/услуга Лидер Стиль лидерства Leading Change Лидерство в изменениях
  100. 100. <ul><li>Rationale: </li></ul><ul><ul><li>Paint a picture that appeals to both the “head” and the “heart” and answers the question, “Why change?” </li></ul></ul><ul><ul><li>Clear statement of the future state helps gain genuine commitment. </li></ul></ul><ul><ul><li>Helps establish the milestones to monitor progress </li></ul></ul><ul><li>Outcomes: </li></ul><ul><ul><li>A view of the future state that is: </li></ul></ul><ul><ul><li>- Customer focused - Not just one person’s dream </li></ul></ul><ul><ul><li>- Challenging - Evolving, not static </li></ul></ul><ul><ul><li>- Easy to understand - Behavioral & actionable </li></ul></ul>“ Vision” provides direction and motivation for change Building a Compelling Vision
  101. 101. <ul><li>Пояснения: </li></ul><ul><ul><li>Нарисуйте картину, апеллирующую и к “ голове ” , и к “ сердцу ” , и отвечающую на вопрос “ Зачем нужны изменения ?” </li></ul></ul><ul><ul><li>Четкое формулирование желаемого будущего помогает обеспечить искреннюю поддержку . </li></ul></ul><ul><ul><li>Помогает определить вехи для мониторинга прогресса. </li></ul></ul><ul><li>Результаты: </li></ul><ul><ul><li>Картина будущего состояния, которая : </li></ul></ul><ul><ul><li>- Сфокусирована на клиентах - Не является мечтой одного человека </li></ul></ul><ul><ul><li>- Сложна для достижения - Не статична, находится в развитии </li></ul></ul><ul><ul><li>- Проста для понимания - Сформулирована в терминах поведения и действий </li></ul></ul>“ Видение ” обеспечивает направление и мотивацию для изменений Определение желаемого будущего
  102. 102. How aligned are our team and our project sponsors around their definition of the future? <ul><li>Diagnostic Questions: </li></ul><ul><li>To what extent… </li></ul><ul><li>Has a future state been clearly articulated for the project? </li></ul><ul><li>Is the description simple and straightforward ? </li></ul><ul><li>Is the description motivating and energizing ? </li></ul><ul><li>Is the future state shared and understood across the business? </li></ul><ul><li>Is the future state actionable (i.e.. realistic)? </li></ul>Defining the Desired Future
  103. 103. Насколько полно коллектив и спонсоры проекта поддерживают определение будущего ? <ul><li>Диагностические вопросы : </li></ul><ul><li>До какой степени … </li></ul><ul><li>Будущее состояние ясно определено ? </li></ul><ul><li>Описано просто и непосредственно ? </li></ul><ul><li>Описано мотивирующе и энергично ? </li></ul><ul><li>Будущее состояние понято и осознано во всей организации ? </li></ul><ul><li>Будущее состояние достижимо ( т.е. реалистично )? </li></ul>Определение желаемого будущего
  104. 104. Tool: Less of / More of Exercise If our project succeeds, behaviorally we will see... <ul><li>Less of... </li></ul><ul><li>More of... </li></ul>Defining the Desired Future
  105. 105. Инструмент: упражнение «меньше… больше …» Если проект будет успешным, в поведении людей мы увидим ... <ul><li>Меньше ... </li></ul><ul><li>Больше ... </li></ul>Определение желаемого будущего
  106. 106. <ul><li>Communicating My Vision . </li></ul><ul><li>Leadership challenges and pitfalls include: </li></ul><ul><li>No single statement of vision; everyone has their own version. </li></ul><ul><li>No buy-in for the direction; everyone does not support the vision in private talks. </li></ul><ul><li>No continuity; the vision changes too often. </li></ul><ul><li>No tie with customers; the vision it too internal, not focused on what customer wants. </li></ul><ul><li>No simplicity; the vision is too complex to be easily understood and translated to practice. </li></ul>Defining the Desired Future
  107. 107. <ul><li>Передача замысла другим. </li></ul><ul><li>Возможные проблемы лидерства: </li></ul><ul><li>Отсутствие единой формулировки видения ; у каждого своя версия . </li></ul><ul><li>Видение не доведено до всех ; в частных беседах не все поддерживают видение . </li></ul><ul><li>Отсутствие последовательности ; видение меняется слишком часто . </li></ul><ul><li>Отсутствует учет интересов клиентов ; видение слишком сконцентрировано на внутренних проблемах организации . </li></ul><ul><li>Очень сложные формулировки ; формулировку видения сложно понять и применить на практике . </li></ul>Желаемое будущее
  108. 108. Tool: The Change Story On A Page The “Old Way” (From)… The “New Way” (To)… Leadership helps people understand: What changes? What doesn’t? Leading Change Create and Communicate my Vision Statement
  109. 109. Инструмент: история изменений на одной странице “ Как было ” ( пункт отправления )… “ Как стало ” ( пункт прибытия )… Лидеры помогают людям понять : Что меняется ? Что не меняется ? Leading Change Создание представление замысла
  110. 110. Tool: Influence Strategy Strategize to build a coalition of specific key individual stakeholders Revising Stakeholder Engagement Stakeholder Specific Issues/Concerns Influence Strategy
  111. 111. Инструмент: стратегия влияния Стратегия: создать коалицию ключевых стейкхолдеров Мобилизация поддержки Стейкхолдер Конкретные вопросы и проблемы Стратегия влияния
  112. 112. Mobilizing Commitment / Engagement Tool: Stakeholder Analysis Steps: 1. Plot where individuals currently are with regard to desired change (C = current). 2. Plot where individuals need to be (X = desired) in order to identify gaps between current and desired levels of support. 3. Indicate how individuals are linked to each other, draw lines to indicate an influence link using an arrow to indicate who influences whom. 4. Plan action steps for closing gaps. A leader needs to understand the resistance for changes Names/ Workgroups Strongly Against -2 Moderately Against -1 Neutral 0 Moderately Supportive +1 Strongly Supportive +2
  113. 113. И снова анализ вовлеченности стейкхолдеров… Инструмент: анализ стейкхолдеров Лидер должен понимать суть сопротивления изменениям Имена / группы Категорически против -2 Умеренно против -1 Нейтрально 0 Умеренно ЗА +1 Абсолютно ЗА +2
  114. 114. <ul><li>Diagnostic Questions </li></ul><ul><li>To what extent have we accurately estimated : </li></ul><ul><ul><li>The magnitude of the total change effort? </li></ul></ul><ul><ul><li>The level of resistance this initiative will face? </li></ul></ul><ul><ul><li>The amount of time required to implement the change? </li></ul></ul><ul><ul><li>The level of alignment regarding the implementation process? </li></ul></ul><ul><ul><li>How is the change effort been integrated into other business initiatives? </li></ul></ul><ul><ul><li>To what extent are needed resources being made available? </li></ul></ul>What is it going to take to “stay the course?” Making Change Endure
  115. 115. <ul><li>Диагностические вопросы </li></ul><ul><li>Насколько точно мы оценили следующее : </li></ul><ul><ul><li>Масштаб всего проекта изменений в целом ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Уровень сопротивления данной инициативе ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Период времени, необходимый для внедрения изменений ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Уровень координации в ходе реализации инициативы ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Интеграцию данной инициативы с другими инициативами ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Наличие всех необходимых ресурсов ? </li></ul></ul>Что необходимо, чтобы “ не сбиться с курса ” ? Обеспечение устойчивости изменений
  116. 116. <ul><li>Leadership challenges & pitfalls include </li></ul><ul><li>Underestimating the time & complexity working across boundaries. </li></ul><ul><li>Kicking it off & quickly handing it off…undermines importance. </li></ul><ul><li>Not managing competing priorities…dilutes focus. </li></ul><ul><li>Inadequate capabilities, skills of employees, and resources. </li></ul><ul><li>Lack of involvement and coordination of key players. </li></ul><ul><li>Dismissing complaints outright. </li></ul><ul><li>Not addressing the uncontrollable externalities (Life Happens). </li></ul><ul><ul><li>Exhibiting and leveraging the right behaviors is key . </li></ul></ul>Leading Change
  117. 117. <ul><li>Проблемы и недостатки лидерства </li></ul><ul><li>Недооценка фактора времени и сложности перехода через границы . </li></ul><ul><li>Быстрое начало и делегирование – уменьшает значимость . </li></ul><ul><li>Отсутствие внимания к конкурирующим приоритетам – размывает фокус . </li></ul><ul><li>Неадекватные способности и навыки людей и ресурсы . </li></ul><ul><li>Отсутствие поддержки и координации от ключевых игроков . </li></ul><ul><li>Полное игнорирование жалоб . </li></ul><ul><li>Невнимание к неконтролируемым внешним факторам ( «авось пронесет» ). </li></ul><ul><ul><li>Демонстрация и поощрение правильного поведения – ключ к успеху . </li></ul></ul>Лидерство в изменениях
  118. 118. Tool: Specific Actionable Plans To gain focus on critical decisions and actions that must occur in immediate future. Appendix: Going Forward What specific decisions/actions? Who’s accountable? By when? Any key dependencies?
  119. 119. Инструмент: конкретные планы действий Особое внимание к критическим решениям и действиям на ближайшее время . Приложение : перспективы на будущее Конкретные решения/действия ? Кто отвечает ? Сроки ? Ключевые зависимости ?
  120. 120. The letter to the strategic leader of the 2020 <ul><li>A++ </li></ul><ul><li>My self </li></ul><ul><li>My family </li></ul><ul><li>My team </li></ul><ul><li>My business </li></ul><ul><li>My organization </li></ul><ul><li>My country </li></ul>
  121. 121. Письмо стратегическому лидеру 2020 года <ul><li>А++ </li></ul><ul><li>Я сам </li></ul><ul><li>Моя семья </li></ul><ul><li>Моя команда </li></ul><ul><li>Мой бизнес </li></ul><ul><li>Моя компания </li></ul><ul><li>Моя страна </li></ul>

×