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Diagnostico empresarial
Victoria Blanquised Rivera
Mg. en Administración
§ Antes de iniciar el proceso es indispensable contar con la intención
de cambio por parte de la alta gerencia.
§ Se debe determinar previo al proceso que se pretende alcanzar –
DEFINIR OBJETIVOS
§ Contar con un equipo responsable del proceso, que puede ser
interno, externo o mixto.
§ El Gerente de la empresa debe dar amplias facilidades al consultor
(interno o externo) para la obtención de la información.
§ Se debe proporcionar retroalimentación a cerca de los resultados
del diagnostico.
§ Determinar un plazo para realización del diagnostico – cronograma
o grafico de Gantt.
§
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO
EL PLAN ESTRATEGICO EN LA ORGANIZACIÓN
Cuando la situación que se presenta en la empresa, se vuelve
objeto de estudio, se requiere de la realización de un
diagnostico (COMO ESTUDIO PREVIO), el cual debe cumplir
una serie de requerimientos, para hacer un análisis minucioso,
donde se examinen todos los procesos internos y externos que
tienen que ver con el funcionamiento de la empresa y de esta
manera conocer que origina la problemática, de tal manera
que se pueda solucionar la situación que esta poniendo en
peligro a la empresa.
DECISIÓN DE DIAGNOSTICO EN LA
ORGANIZACIÓN.
ETAPAS DEL DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
El diagnostico organizacional se debe dividir en 4 etapas o
momentos principales:
§ Generación de información
§ Organización de la información
§ Análisis e interpretación de la información
§ Diseño de estrategias.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL TIENE
DOS PERSPECTIVAS PRINCIPALES
El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos,
técnicas. Son complementarios entre si y dan origen a dos tipos de
diagnostico:
§ Diagnostico procesal: (funciones cruzadas que contribuyen al logro de
objetivos)
§ Diagnostico cultural: (enfoques cualitativo y cuantitativo): consiste en
el análisis de comportamiento, acciones, relaciones interpersonales,
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos
son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que
guardan con el comportamiento organizacional.
TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
§ ENTREVISTA. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
§ CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el
análisis estadístico.
§ ANÁLISIS DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la información.
§ EL ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS CRÍTICAS DE COMUNICACIÓN. Sirve para conocer
las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
§ ANÁLISIS DE REDES DE COMUNICACIÓN. Analiza la estructura de comunicación de
una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que
grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y
la cantidad de información difundida.
§ LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la organización.
TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
§ OBSERVACIÓN. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde
fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y
evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las
actividades cotidianas del grupo
§
§ ANÁLISIS DE DOCUMENTOS. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que
contienen sobre la historia, características de la organización, e información
respecto al comportamiento organizacional que le permita cruzar información, para
comprender la situación real de la empresa.
TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama matricial
4. Análisis matricial de variaciones
5. Diagrama de árbol
6. Gráficas de proceso de decisiones programadas
(GPDP)
7. Diagrama de flechas
8. Diagrama de espina de pescado
9. Perfil de Capacidades Internas – PCI
10. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
Es un proceso analítico que permite conocer la
situación real de una organización en un momento
determinado, con el fin de descubrir y corregir
problemas y al mismo tiempo aprovechar
oportunidades; para esto se utiliza una gran
variedad de herramientas dependiendo de la
profundidad deseada y las variables que la
situación requiera.
Diagnostico Organizacional
Diagnostico Organizacional
Es un proceso de comparación entre dos
situaciones: la presente que hemos llegado a
conocer mediante la indagación y otra ya
definida y supuestamente conocida que nos
sirve de pauta o modelo. El proceso de
comparación o contraste, es lo que se llama
diagnostico.
El proceso diagnostico es un MEDIO, no un fin para
potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una
organización. ES UN INSUMO PARA LA PLANEACIÓN
ESTRATEGICA, que reconoce la existencia de un “OTRO” ,
lo que implica que el entorno es diferente de cero.
Nosotros jugamos pero el “OTRO” también juega –
esencia de la planeación bajo incertidumbre, diferente a
la planeación determinística
Diagnostico Organizacional
El diagnostico es un componente de la
dirección y la planeación estratégica que
sirve a la toma de decisiones e involucra los
fines de productividad, competitividad,
supervivencia y crecimiento de cualquier
clase de organización
EL DIAGNOSTICO EN EL
DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
TODO DIAGNOSTICO ES SITUACIONAL: lo que implica
reconocer que en el proceso influyen las circunstancias
históricas, políticas, económicas, sociales y personales
de quienes participan en el proceso; los sentimientos y
emociones de cada persona son diferentes, lo que no
hace mas subjetivo el proceso, ya que se exige la
participación activa de todos los niveles jerárquicos,
como también la necesidad de “polo a tierra” a través
del constante monitoreo del entorno.
PRINCIPIO RECTOR DEL DIAGNÓSTICO
MARCOS TEÓRICOS Y SU IMPORTANCIA A
LA HORA DE DIAGNOSTICAR
El modelo contra el cual comparamos la situación actual, es la
que algunos autores llaman “el marco teórico” del diagnostico,
este puede derivarse por lo menos de cuatro fuentes:
§ Primera: son las teorías o modelos a cerca del “DEBER SER” de todos los
procesos y procedimientos que involucran la acción de una organización.
Ejemplo: si la teoría declara que la gestión del área de humana está
compuesta por los procesos (en este caso variables de estudios), selección,
reclutamiento, contratación, inducción, etc., lo que se hace en el diagnostico
es comparar si la organización esta dentro de dichas pautas o no.
§ Segunda: es el plan estratégico, si existe es muy importante comparar lo
planeado contra lo ejecutado. Allí encontraremos otro saldo que va
consolidando nuestra labor diagnóstica.
§ Tercera: es la que proporcionan los estudios de Benchmarking, es decir los
datos comparativos de las empresas del mismo sector o subsector de la
industria y los servicios.
§ La Cuarta: son los comportamientos históricos de la organización en un
periodo dado, que para efectos del diagnostico si se usa como única fuente
es un análisis cuyo resultado es de dudosa objetividad y utilidad.
MARCO TEÓRICO DEL DIAGNOSTICO
LO IDEAL ES QUE ESTAS FUENTES SE USEN COMPLEMENTARIA Y NO ALTERNATIVAMENTE EN EL
PROCESO DIAGNOSTICO. ENTRE MAS FORMAS DE CONTRASTACIÓN TENGAMOS, MAYOR
SEGURIDAD OBTENDREMOS PARA EL DIAGNOSTICO, LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y LA
TOMA DE DECISIONES.
SITUACIÓN ACTUAL
SITUACIÓN DESEADA O
SITUACIÓN OBJETIVO
Situación Pasada Situación a la que se quiere llegar
Diagnostico es concebido como un insumo, no como
un punto de llegada
A partir de la identificación de los factores claves de
éxito internos y externos se procede al diseño del
nuevo plan.
PROCESO DE DIAGNOSTICO
HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO
Perfil de Capacidad Interna - PCIPerfil de Oportunidades y Amenazas
del Medio- POAM
Analiza la situación actual de la empresa – histórico – tanto externa como
interna, permitiendo establecer un punto de partida para proyectar su
desarrollo futuro.
Esta evaluación permitirá desarrollar el análisis DOFA
Estructura del plan estratégico
●PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA - PROCESOS
●LOS ESTRATEGAS ●I
●PRINCIPIOS CORPORATIVOS ●II
●DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ●III
●CULTURA
●CORPORATIVA
●AUDITORIA
●EXTERNA
●AUDITORIA
●INTERNA
●ANALISIS DE
●COMPETENCIA
●ANALISIS
●DOFA
●ANALISIS DE
VULNERAVILIDAD
●DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ●IV
●VISIÓN - MISIÓN - OABJETIVOS GLOBALES
●ÁREA ESTRATEGICA ●OPCIONES ESTRATÉGICAS
●Análisis estratégico
●Análisis vectorial
●Análisis de portafolio
● PEEA
●V
●FORMULACIÓN ESTRATEGICA
● Proyectos estratégicos
● Estrategias
● Planes de Acción – Presupuestos
●VI
●DIFUSIÓN DEL PLAN
CULTURA ESTRATÉGICA
●VII
●EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DEL PLAN ●VIII
AUDITORIAESTRATÉGICAIND
Según: Humberto Serna
1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, en que negocio estoy,
quienes conforman mi stakeholders
3. AUDITORIA EXTERNA - POAM
Análisis del entorno, Identificación de la cadena productiva, Clúster, Análisis de la competencia
A
C
T
U
A
L
I
D
E
A
L
4. AUDITORIA INTERNA
b) Análisis del direccionamiento organizacional: misión, visión, políticas, objetivos, metas,
estrategias
3. AUDITORIA INTERNA – PCI -
a) Análisis de factores internos por funciones cruzadas: indicadores en la perspectivas
financieras, del cliente, de los procesos internos, de aprendizaje, crecimiento humano, mapa
estratégico.
5. Selección, descripción y análisis del macro problema de la organización
6. Diseño de estrategias
PROCESO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
2. ANÁLISIS DE LA CULTURA, la cultura de la organización es un
factor clave de éxito.
CULTURA CORPORATIVA
La cultura de una organización es su verdadero espejo respecto a
sus creencias y valores en la práctica cotidiana, se puede decir que
es la CUALIDAD EMERGENTE.
El DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO se inicia con la identificación de la
cultura de la organización y su concordancia con los principios
corporativos. La cultura de una organización es un factor clave de
éxito; estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en
una empresas.
¿QUE ES CULTURA CORPORATIVA?
ES LA PROPIA
IDENTIDAD DE LA
EMPRESA
Es la manera como la
empresa hace las cosas
Es la manera como la
empresa establece
prioridades
Da importancia a las
diferentes tareas
Es la manera como los
gerentes resuelven las
estrategias planeadas
ES LA MAYOR FORTALEZA SI COINCIDE CON SUS
ESTRATEGIAS; PERO LA PEOR DEBILIDAD SE
DISCREPA DE ESTA ACCIONES A EMPRENDER
CULTURA CORPORATIVA
Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y
procedimientos compartidos que reflejan la vida de
una organización
LOS FUNDADAORESESTRUCTURAS ESTILOS DE DIRECCIÓN
TALENTO HUMANODIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
AUTONOMÍA
INDIVIDUALSISTEMA DE APOYO
SISTEMA DE
RECONOCIMIENTO Y
RECOMPENSAS
VALORES Y CRRENCIAS
COMPARTIDAS
ESTIMULO AL RIESGO
ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
¿CÓMO SE APRENDE UNA CULTURA
CORPORATIVA?
HÉROES ORGANIZACIONALES
§ Héroe visionarios
§ Héroes situacional
§ Héroe rebelde
RITOS Y CEREMONIAS
LAS COMUNICACIONES
§ Comunicaciones Formales
§ Comunicaciones Informarles
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO
EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES
a. Las cosas a las cuales los gerentes
ponen atención y aquellas que
rechazan o no se da prioridad
b. La manera como los gerentes
reaccionan a situaciones criticas o
a crisis de la organización
c. La manera como los gerentes se
comportan y la consistencia de
esos comportamientos
AUDITORIA ORGANIZACIONAL
ANALISIS INTERNO
Análisis por funciones cruzadas
AUDITORIA ORGANIZACIONAL
ANALISIS INTERNO
ANÁLISIS INTERNO: consiste en evaluar la condición presente de una
compañía, cada firma determina tanto el enfoque, como la profundidad
del diagnostico, para REVISAR Y ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA PRESENTE.
La BRECHA
observada entre
Planeado VS
Desempeño
logrado
MOTIVA EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Los cambios en la demanda del entorno exigen una organización mas ágil,
con capacidad de respuesta y trabajadores cada vez mas cualificados. Para
el análisis organizacional, es fundamental desarrollar nuevas categorías que
den buena cuenta de los cambios sufridos al interior de la organización,
entre ellas:
§ Análisis por funciones cruzadas
§ Cadena productiva
§ Cadena de valor
DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE
COMPLEJIDAD ACTUAL
CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL
PROCESO DEL DIAGNÓSTICO
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
compañía, en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo, es una manera de hacer
el diagnostico estratégico de una empresa involucrando
en él todos los factores que afectan su operación
corporativa
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI
Análisis por funciones cruzadas
El PCI examina cinco categorías
§ La Capacidad directiva – Capacidad administrativa
§ La Capacidad productiva
§ La capacidad competitiva ( o de mercadeo)
§ La capacidad financiera
§ La capacidad del talento humano
§ Capacidad de gestión ambiental
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA – CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Factores que se relacionan con el proceso administrativo
§ Planeación
§ Organización
§ Dirección
§ Toma de decisiones
§ Políticas administrativas
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD PRODUCTIVA
Incluye los aspectos relacionados con la infraestructura y el proceso de
producción
§ Procedimientos técnicos
§ Nivel tecnológico (insumos, equipos, procesos)
§ Innovación
§ Cadena de valor – fuentes de ventajas competitivas
§ Índices de productividad
§ Intensidad del uso de mano de obra
§ Logística
§ Procesos posventas
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD COMPETITIVA
Involucra las fuerzas y debilidades de la empresa en términos de calidad
• Procesos y productos
• Volumen de producción
• Estabilidad de la oferta
• Participación en el mercado
• Canales y márgenes de comercialización
• Investigación de mercados
• Satisfacción de los clientes
• Sistemas de investigación de mercados
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD FINANCIERA
Analiza el manejo económico y financiero de una empresa
§ Capital
§ Disponibilidad de crédito
§ Capacidad de endeudamiento
§ Rentabilidad
§ Liquidez
§ Costo de producción por unidad de producto
§ Estabilidad en los costos
§ Contabilidad
§ Análisis financiero,
§ Activos intangibles
.
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD DEL FACTOR HUMANO
Evaluación de las fortalezas y debilidades que se relacionan en el manejo del
personal
§ Formación académica
§ Experiencia en el área
§ Estabilidad laboral
§ Salarios
§ Estímulos
§ Programas de capacitación
§ Toma de decisiones
§ liderazgo
§ Selección y evaluación por
competencias,
§ indicadores de productividad,
§ retención y rotación,
§ satisfacción.
§ sistemas de información,
§ empoderamiento,
§ motivación.
●Capacidad ●GRADO ●GRADO ●IMPACTO
●FORTALEZAS ●DEBILIDADES
●Alto ●Medio ●Bajo ●Alto ●Medi
o
●Bajo ●Alto ●Medio ●Bajo
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
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●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
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MATRIZ - PCI
Calificación
• Factores
Intern
os
• Factores
Intern
os
• Factores
Extern
os
• Factores
extern
os
OPORTUNID
ADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO PCI
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO
POAM
ANÁLISIS EXTERNO: se refiere al análisis a la evaluación de los
factores que están por fuera de la organización, ello incluye las
fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compañía
interactúa. Generalmente las fuerzas del medio se consideran “fijas”
o “dadas” no obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que
se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito
potencial.
ES NECESARIO IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPORTANTES DEL MEDIO,
EVALUARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, CON EL FIN QUE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA, PUEDA TOMAR UN CURSOS DE ACCIÓN
EFECTIVO
IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE
§ Fuerzas económicas - Factores Económicos
§ Factores sociales, culturales, demográficos, ambientales
§ Fuerzas políticas, gubernamentales, jurídica – Factores
políticos
§ Fuerzas tecnológica – factores tecnológicos
POAM
EVALUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLÚSTER
CADENA PRODUCTIVA: Proceso sistémico en el que los actores de una
actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el
consumidor final
§ Encadenamientos productivos: Relación de largo plazo que
establecen unidades empresariales con el propósito de
obtener beneficios conjuntos; la cadena productiva a la cual
pertenece la organización tiene dos posibles clase de
encadenamientos:
o Encadenamientos horizontales
o Encadenamientos verticales
POAM
o Encadenamientos horizontales: se realizan con los
competidores (directos – indirectos), es decir con
empresas de similar tamaño, sector, localización y
etapa del proceso productivo.
o Encadenamientos vertical: pertenecen los proveedores,
los subcontratistas, los canales de distribución y los
clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de
diferente tamaño, sector y etapa del proceso
productivo.
POAM
POAM
§ Tecnologías de comunicaciones
§ Transporte
§ Barreras de entrada
§
§ Identificar que situaciones podrían presentarse a futuro
(10 años) que la empresa puede aprovechar o le
podrían afectar
POAM
LOS CLÚSTER
Michael Porter, definió los Clusters como ¨Una
agrupación de empresas e instituciones relacionadas
entre sí, pertenecientes a un mismo sector o segmento
de mercado, que se encuentran próximas
geográficamente y que colaboran para ser más
competitivos
●Capacidad ●AMENAZAS ●OPORTUNIDAD
ES
●IMPACTO
●Alto ●Medio ●Bajo ●Alto ●Medi
o
●Bajo ●Alto ●Medio ●Bajo
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ● 
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Diagnostico organizacional ok

  • 1. Diagnostico empresarial Victoria Blanquised Rivera Mg. en Administración
  • 2. § Antes de iniciar el proceso es indispensable contar con la intención de cambio por parte de la alta gerencia. § Se debe determinar previo al proceso que se pretende alcanzar – DEFINIR OBJETIVOS § Contar con un equipo responsable del proceso, que puede ser interno, externo o mixto. § El Gerente de la empresa debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de la información. § Se debe proporcionar retroalimentación a cerca de los resultados del diagnostico. § Determinar un plazo para realización del diagnostico – cronograma o grafico de Gantt. § CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL PLAN ESTRATEGICO EN LA ORGANIZACIÓN
  • 3. Cuando la situación que se presenta en la empresa, se vuelve objeto de estudio, se requiere de la realización de un diagnostico (COMO ESTUDIO PREVIO), el cual debe cumplir una serie de requerimientos, para hacer un análisis minucioso, donde se examinen todos los procesos internos y externos que tienen que ver con el funcionamiento de la empresa y de esta manera conocer que origina la problemática, de tal manera que se pueda solucionar la situación que esta poniendo en peligro a la empresa. DECISIÓN DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIÓN.
  • 4. ETAPAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL El diagnostico organizacional se debe dividir en 4 etapas o momentos principales: § Generación de información § Organización de la información § Análisis e interpretación de la información § Diseño de estrategias.
  • 5. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL TIENE DOS PERSPECTIVAS PRINCIPALES El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos, técnicas. Son complementarios entre si y dan origen a dos tipos de diagnostico: § Diagnostico procesal: (funciones cruzadas que contribuyen al logro de objetivos) § Diagnostico cultural: (enfoques cualitativo y cuantitativo): consiste en el análisis de comportamiento, acciones, relaciones interpersonales, valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
  • 6. TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN § ENTREVISTA. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. § CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. § ANÁLISIS DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
  • 7. § EL ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS CRÍTICAS DE COMUNICACIÓN. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. § ANÁLISIS DE REDES DE COMUNICACIÓN. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. § LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la organización. TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
  • 8. § OBSERVACIÓN. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo § § ANÁLISIS DE DOCUMENTOS. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia, características de la organización, e información respecto al comportamiento organizacional que le permita cruzar información, para comprender la situación real de la empresa. TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
  • 9. HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO 1. Diagrama de afinidad 2. Diagrama de relaciones 3. Diagrama matricial 4. Análisis matricial de variaciones 5. Diagrama de árbol 6. Gráficas de proceso de decisiones programadas (GPDP) 7. Diagrama de flechas 8. Diagrama de espina de pescado 9. Perfil de Capacidades Internas – PCI 10. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
  • 10. Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de una organización en un momento determinado, con el fin de descubrir y corregir problemas y al mismo tiempo aprovechar oportunidades; para esto se utiliza una gran variedad de herramientas dependiendo de la profundidad deseada y las variables que la situación requiera. Diagnostico Organizacional
  • 11. Diagnostico Organizacional Es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente que hemos llegado a conocer mediante la indagación y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. El proceso de comparación o contraste, es lo que se llama diagnostico.
  • 12. El proceso diagnostico es un MEDIO, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización. ES UN INSUMO PARA LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA, que reconoce la existencia de un “OTRO” , lo que implica que el entorno es diferente de cero. Nosotros jugamos pero el “OTRO” también juega – esencia de la planeación bajo incertidumbre, diferente a la planeación determinística Diagnostico Organizacional
  • 13. El diagnostico es un componente de la dirección y la planeación estratégica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de organización EL DIAGNOSTICO EN EL DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
  • 14. TODO DIAGNOSTICO ES SITUACIONAL: lo que implica reconocer que en el proceso influyen las circunstancias históricas, políticas, económicas, sociales y personales de quienes participan en el proceso; los sentimientos y emociones de cada persona son diferentes, lo que no hace mas subjetivo el proceso, ya que se exige la participación activa de todos los niveles jerárquicos, como también la necesidad de “polo a tierra” a través del constante monitoreo del entorno. PRINCIPIO RECTOR DEL DIAGNÓSTICO
  • 15. MARCOS TEÓRICOS Y SU IMPORTANCIA A LA HORA DE DIAGNOSTICAR El modelo contra el cual comparamos la situación actual, es la que algunos autores llaman “el marco teórico” del diagnostico, este puede derivarse por lo menos de cuatro fuentes: § Primera: son las teorías o modelos a cerca del “DEBER SER” de todos los procesos y procedimientos que involucran la acción de una organización. Ejemplo: si la teoría declara que la gestión del área de humana está compuesta por los procesos (en este caso variables de estudios), selección, reclutamiento, contratación, inducción, etc., lo que se hace en el diagnostico es comparar si la organización esta dentro de dichas pautas o no.
  • 16. § Segunda: es el plan estratégico, si existe es muy importante comparar lo planeado contra lo ejecutado. Allí encontraremos otro saldo que va consolidando nuestra labor diagnóstica. § Tercera: es la que proporcionan los estudios de Benchmarking, es decir los datos comparativos de las empresas del mismo sector o subsector de la industria y los servicios. § La Cuarta: son los comportamientos históricos de la organización en un periodo dado, que para efectos del diagnostico si se usa como única fuente es un análisis cuyo resultado es de dudosa objetividad y utilidad. MARCO TEÓRICO DEL DIAGNOSTICO LO IDEAL ES QUE ESTAS FUENTES SE USEN COMPLEMENTARIA Y NO ALTERNATIVAMENTE EN EL PROCESO DIAGNOSTICO. ENTRE MAS FORMAS DE CONTRASTACIÓN TENGAMOS, MAYOR SEGURIDAD OBTENDREMOS PARA EL DIAGNOSTICO, LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES.
  • 17. SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA O SITUACIÓN OBJETIVO Situación Pasada Situación a la que se quiere llegar Diagnostico es concebido como un insumo, no como un punto de llegada A partir de la identificación de los factores claves de éxito internos y externos se procede al diseño del nuevo plan. PROCESO DE DIAGNOSTICO
  • 18. HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO Perfil de Capacidad Interna - PCIPerfil de Oportunidades y Amenazas del Medio- POAM Analiza la situación actual de la empresa – histórico – tanto externa como interna, permitiendo establecer un punto de partida para proyectar su desarrollo futuro. Esta evaluación permitirá desarrollar el análisis DOFA
  • 19. Estructura del plan estratégico
  • 20. ●PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA - PROCESOS ●LOS ESTRATEGAS ●I ●PRINCIPIOS CORPORATIVOS ●II ●DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ●III ●CULTURA ●CORPORATIVA ●AUDITORIA ●EXTERNA ●AUDITORIA ●INTERNA ●ANALISIS DE ●COMPETENCIA ●ANALISIS ●DOFA ●ANALISIS DE VULNERAVILIDAD ●DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ●IV ●VISIÓN - MISIÓN - OABJETIVOS GLOBALES ●ÁREA ESTRATEGICA ●OPCIONES ESTRATÉGICAS ●Análisis estratégico ●Análisis vectorial ●Análisis de portafolio ● PEEA ●V ●FORMULACIÓN ESTRATEGICA ● Proyectos estratégicos ● Estrategias ● Planes de Acción – Presupuestos ●VI ●DIFUSIÓN DEL PLAN CULTURA ESTRATÉGICA ●VII ●EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DEL PLAN ●VIII AUDITORIAESTRATÉGICAIND Según: Humberto Serna
  • 21. 1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, en que negocio estoy, quienes conforman mi stakeholders 3. AUDITORIA EXTERNA - POAM Análisis del entorno, Identificación de la cadena productiva, Clúster, Análisis de la competencia A C T U A L I D E A L 4. AUDITORIA INTERNA b) Análisis del direccionamiento organizacional: misión, visión, políticas, objetivos, metas, estrategias 3. AUDITORIA INTERNA – PCI - a) Análisis de factores internos por funciones cruzadas: indicadores en la perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos, de aprendizaje, crecimiento humano, mapa estratégico. 5. Selección, descripción y análisis del macro problema de la organización 6. Diseño de estrategias PROCESO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2. ANÁLISIS DE LA CULTURA, la cultura de la organización es un factor clave de éxito.
  • 22. CULTURA CORPORATIVA La cultura de una organización es su verdadero espejo respecto a sus creencias y valores en la práctica cotidiana, se puede decir que es la CUALIDAD EMERGENTE. El DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO se inicia con la identificación de la cultura de la organización y su concordancia con los principios corporativos. La cultura de una organización es un factor clave de éxito; estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresas.
  • 23. ¿QUE ES CULTURA CORPORATIVA? ES LA PROPIA IDENTIDAD DE LA EMPRESA Es la manera como la empresa hace las cosas Es la manera como la empresa establece prioridades Da importancia a las diferentes tareas Es la manera como los gerentes resuelven las estrategias planeadas ES LA MAYOR FORTALEZA SI COINCIDE CON SUS ESTRATEGIAS; PERO LA PEOR DEBILIDAD SE DISCREPA DE ESTA ACCIONES A EMPRENDER
  • 24. CULTURA CORPORATIVA Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organización LOS FUNDADAORESESTRUCTURAS ESTILOS DE DIRECCIÓN TALENTO HUMANODIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO AUTONOMÍA INDIVIDUALSISTEMA DE APOYO SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS VALORES Y CRRENCIAS COMPARTIDAS ESTIMULO AL RIESGO ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
  • 25. ¿CÓMO SE APRENDE UNA CULTURA CORPORATIVA? HÉROES ORGANIZACIONALES § Héroe visionarios § Héroes situacional § Héroe rebelde RITOS Y CEREMONIAS LAS COMUNICACIONES § Comunicaciones Formales § Comunicaciones Informarles MERCADEO CORPORATIVO INTERNO EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES a. Las cosas a las cuales los gerentes ponen atención y aquellas que rechazan o no se da prioridad b. La manera como los gerentes reaccionan a situaciones criticas o a crisis de la organización c. La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos
  • 27. AUDITORIA ORGANIZACIONAL ANALISIS INTERNO ANÁLISIS INTERNO: consiste en evaluar la condición presente de una compañía, cada firma determina tanto el enfoque, como la profundidad del diagnostico, para REVISAR Y ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA PRESENTE. La BRECHA observada entre Planeado VS Desempeño logrado MOTIVA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
  • 28. Los cambios en la demanda del entorno exigen una organización mas ágil, con capacidad de respuesta y trabajadores cada vez mas cualificados. Para el análisis organizacional, es fundamental desarrollar nuevas categorías que den buena cuenta de los cambios sufridos al interior de la organización, entre ellas: § Análisis por funciones cruzadas § Cadena productiva § Cadena de valor DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE COMPLEJIDAD ACTUAL CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DEL DIAGNÓSTICO
  • 29. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía, en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, es una manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa
  • 30. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI Análisis por funciones cruzadas El PCI examina cinco categorías § La Capacidad directiva – Capacidad administrativa § La Capacidad productiva § La capacidad competitiva ( o de mercadeo) § La capacidad financiera § La capacidad del talento humano § Capacidad de gestión ambiental
  • 31. COMPONENTES DEL PCI CAPACIDAD DIRECTIVA – CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Factores que se relacionan con el proceso administrativo § Planeación § Organización § Dirección § Toma de decisiones § Políticas administrativas
  • 32. COMPONENTES DEL PCI CAPACIDAD PRODUCTIVA Incluye los aspectos relacionados con la infraestructura y el proceso de producción § Procedimientos técnicos § Nivel tecnológico (insumos, equipos, procesos) § Innovación § Cadena de valor – fuentes de ventajas competitivas § Índices de productividad § Intensidad del uso de mano de obra § Logística § Procesos posventas
  • 33. COMPONENTES DEL PCI CAPACIDAD COMPETITIVA Involucra las fuerzas y debilidades de la empresa en términos de calidad • Procesos y productos • Volumen de producción • Estabilidad de la oferta • Participación en el mercado • Canales y márgenes de comercialización • Investigación de mercados • Satisfacción de los clientes • Sistemas de investigación de mercados
  • 34. COMPONENTES DEL PCI CAPACIDAD FINANCIERA Analiza el manejo económico y financiero de una empresa § Capital § Disponibilidad de crédito § Capacidad de endeudamiento § Rentabilidad § Liquidez § Costo de producción por unidad de producto § Estabilidad en los costos § Contabilidad § Análisis financiero, § Activos intangibles .
  • 35. COMPONENTES DEL PCI CAPACIDAD DEL FACTOR HUMANO Evaluación de las fortalezas y debilidades que se relacionan en el manejo del personal § Formación académica § Experiencia en el área § Estabilidad laboral § Salarios § Estímulos § Programas de capacitación § Toma de decisiones § liderazgo § Selección y evaluación por competencias, § indicadores de productividad, § retención y rotación, § satisfacción. § sistemas de información, § empoderamiento, § motivación.
  • 36. ●Capacidad ●GRADO ●GRADO ●IMPACTO ●FORTALEZAS ●DEBILIDADES ●Alto ●Medio ●Bajo ●Alto ●Medi o ●Bajo ●Alto ●Medio ●Bajo ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  MATRIZ - PCI Calificación
  • 37. • Factores Intern os • Factores Intern os • Factores Extern os • Factores extern os OPORTUNID ADES AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO PCI
  • 38. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO POAM ANÁLISIS EXTERNO: se refiere al análisis a la evaluación de los factores que están por fuera de la organización, ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. Generalmente las fuerzas del medio se consideran “fijas” o “dadas” no obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. ES NECESARIO IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPORTANTES DEL MEDIO, EVALUARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, CON EL FIN QUE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA, PUEDA TOMAR UN CURSOS DE ACCIÓN EFECTIVO
  • 39. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE § Fuerzas económicas - Factores Económicos § Factores sociales, culturales, demográficos, ambientales § Fuerzas políticas, gubernamentales, jurídica – Factores políticos § Fuerzas tecnológica – factores tecnológicos POAM
  • 40. EVALUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLÚSTER CADENA PRODUCTIVA: Proceso sistémico en el que los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final § Encadenamientos productivos: Relación de largo plazo que establecen unidades empresariales con el propósito de obtener beneficios conjuntos; la cadena productiva a la cual pertenece la organización tiene dos posibles clase de encadenamientos: o Encadenamientos horizontales o Encadenamientos verticales POAM
  • 41. o Encadenamientos horizontales: se realizan con los competidores (directos – indirectos), es decir con empresas de similar tamaño, sector, localización y etapa del proceso productivo. o Encadenamientos vertical: pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los canales de distribución y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamaño, sector y etapa del proceso productivo. POAM
  • 42. POAM § Tecnologías de comunicaciones § Transporte § Barreras de entrada § § Identificar que situaciones podrían presentarse a futuro (10 años) que la empresa puede aprovechar o le podrían afectar
  • 43. POAM LOS CLÚSTER Michael Porter, definió los Clusters como ¨Una agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que colaboran para ser más competitivos
  • 44. ●Capacidad ●AMENAZAS ●OPORTUNIDAD ES ●IMPACTO ●Alto ●Medio ●Bajo ●Alto ●Medi o ●Bajo ●Alto ●Medio ●Bajo ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  ●  MATRIZ - POAM Calificación