Prakarsa Perubahan dengan Kanvas ATAP & BAGJA.pptx
manajemen konflik
1.
2.
3. Adapun lima maksud penanganan konflik berhasil diidentifikasikan, yaitu sebagai berikut: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), bekerja sama (tegas dan kooporatif), menghindar (tidak tegas dan tidak kooperatif), akomodatif (tidak tegas dan kooperatif), dan kompromis (tengah-tengah antara tegas dan kooperatif). Kasi contoh
4. Tahap IV, Perilaku, meliputi pernyataan aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Dengan demikian dalam konflik dibutuhkan teknik-teknik manajemen konflik sehingga mendorong konflik mencapai tingkat konflik yang diinginkan. Kasi contoh
5.
6. Dalam bagian ini harus memprediksi alternatif terbaik untuk kesepakatan negosiasi (BATNA). Alternatif inilah yang tebaik bagi sebuah kesepakatan negosiasi; nilai terendah yang dapat diterima bagi seorang individu untuk sebuah kesepakatan negosiasi.
9. Anda mulai menentukan aturan-aturan dan prosedur dasar dengan pihak lain untuk negosiasi itu sendiri. Misalnya: siapa yang melakukan perundingan, dimana perundingan berlangsung, persoalan yang akan dinegosiasikan, dll.
15. Dalam hal ini kita mengformalkan kesepakatan yang telah dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan.
18. Hasil penilaian terhadap hubungan kepribadian - negosiasi menunjukkan bahwa memiliki keterkaitan. Contoh : para perunding yang menyenangkan sering gagal total ketika harus mlakukan tawar-menawar distributive. Selain dari itu ego yang besar juga dapat mempengaruhi negosiasi.
22. Gaya organisasi beragam antar satu kultur dengan kultur lain. Misalnya: orang Prancis menyukai konflik sehingga mereka butuh waktu lama untuk negosiasi. Orang Cina suka mengulur-ulur perundingan. Orang Amerika dikenal karena ketidaksabaran mereka.
25. Mediator : pihak ketiga yang bersikap netral yang mengfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternatif dan semacamnya.
26. Arbitrator : pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk menentukan kespakatan.
27. Konsiliator : pihak ketiga yang dipercaya untuk membangun relasi komunikasi informal antara perunding dan lawannya.
28. Konsultan : pihak ketiga yang terlatih dan tidak berpihak yang brupaya mengfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi analisis dengan dibantu oleh pengetahuan mereka mengenai manajemen konflik.
29.
30.
31.
32. Kekuasaan tidak mengsyaratkan kesesuaian tujuan, hanya ketergantungan. Sebaliknya kepemimpinan mengsyaratkan keserasian antara tujuan pemimpin dan mereka yang dipimpin. Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah kepada para pengikut, meminimalkan pola-pola pengaruh ke samping dan ke atas sedangkan kekuasaan tidak demikian. Kekuasaan cenderung mencakup bidang yang lebih luas dan terfokus pada taktik-taktik untuk memperoleh kepatuhan dari anak buah.
34. Kekuasaan berasal dari kelompok umum - formal dan pribadi – dan selanjutnya memecahkan masing-masing menjadi beberapa kategori yang lebih spesifik.
35. Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal mencakup tiga hal, yaitu:
36. Kekuasaan koersif yakni kekuasaan yang bergantung pada rasa takut. Kekuasaan ini diakibatkan karena rasa takut terhadap akibat-akibat negatif yang mungkin terjadi jika ia tidak patuh.
37. Kekuasaan imbalan yakni kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan memberikan imbalan yang dipandang bernilai oleh orang lain.
40. Nilai penting, jika tak seorangpun menginginkan yang anda miliki maka ketergantungan pada anda tidak akan tercipta. Untuk itu hal-hal yang anda kontrol haruslah hal-hal yang dianggap penting.
41. Kelangkaan; jika sesuatu itu berjumlah banyak kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan derajat kekuasaan anda. Satu sumber daya harus bisa dilihat sebagai sesuatu yang langka guna menciptakan ketergantungan.
42.
43. Adalah cara individu untuk menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakan-tindakan tertentu. Ada sembilan taktik, yaitu sebagai berikut:
44. Legitimasi, mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa sebuah permintaan selaras dengan kebijakan atau ketentuan organisasi.
45. Persuasi rasional, menyajikan argumen-argumen yang logis, dan berbagai bukti faktual untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal.
47. Konsultasi, meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran dengan cara melibatkannya dalam memutuskan bagaimana rencana atau perubahan akan dijalankan.
48. Tukar pendapat, memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa uang atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan.
57. Perilaku politik didefinisikan sebagai aktifitas yang dianggap sebagai bagian dari peran formal seseorang di dalam organisasi tetapi yang mempengaruhi atau berusaha mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi. Hal ini merupakan upaya untuk mempengaruhi tujuan, kriteria atau prses-proses yang digunakan dalam pengambilan keputusan.
58. Politik adalah sebuah kenyataan hidup dalam organisasi. Perilaku politik yang sah dalam organisasi adalah politik dalam keseharian yang normal, sedangkan perilaku politik yang menyempang dari aturan main yang ditentukan merupakan perilaku politik yang tidak sah.
61. Para peneliti mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian tertentu, kebutuhan dan beberapa faktor lain yang dapat dikaitkan dengan perilaku politik seseorang.
64. Dalam pembahasan sebelumnya pada bab ini mengenai faftor-faktor yang berkontribusi pada perilaku politik, kita melihat hasil-hasil yang menguntungkan bagi mereka yang berhasil dalam perilaku politiknya. Tetapi bagi sebagian besar orang – yang keterampilan berpolitiknya biasa-biasa saja atau tidak mau bermain politik – hasilnya cenderung negatif. Orang kadangkala memandang politik sebagai peluang sehingga ia berperilaku defensif. Yakni prilaku reaktif dan protektif untuk menghindari aksi, disalahkan atau prubahan. Tabel hal 157.
65. Selain itu dalam konteks politik kesan yang bagus mungkin bisa mempengaruhi distribusi keuntungan untuk kepentingan mereka sendiri. Proses yang digunakan para individu untuk mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka disebut pengelolaan atau manajemen kesan (impression management). Pengelolaan atau manajemen kesan adalah proses yang dengannya individu-individu berupaya mnegendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka.
68. Untuk mengerti komponen politik dalam kehidupan berorganisasi, kita harus mencermati taktik dan strategi politik yang digunakan oleh tiap tiap individu dan sub unit untuk meningkatkan peluang mereka memenangkan permainan politik. Setiap individu dan sub unit dapat menggunakan berbagai taktik politik untuk mendapatkan kekuatan dalam meraih tujuan mereka.
70. Seorang politisi menjalankan taktik agar individu atau sub unit dapat meningkatkan kemutlakan untuk mengembangkan organisasi. Kemutlakan dapat diraih dengan meningkatkan ketidaktergantikanan.
72. Tingkah laku seorang manajer menentukan ketidaktergantikanan mereka. Mereka perlu mengembangkan kemampuan berorganisasi, seperti seseorang dengan kemampuan komputer yang dapat menyelesaikan suatu persoalan manajer-manajer lainnya. Seorang politikus perlu meningkatkan kemampuan khusus di bidangnya, misalnya perdagangan internasional, pengendalian polusi, atau dalam bidang kesehatan dan keselamatan.
74. Manajer menggunakan kemampuan lebih diri mereka sebagai pusat dari organisasi. Mereka dapat dengan sengaja menerima tanggung jawab yang membawa mereka dalam hubungan dengan beberapa fungsi atau beberapa manajer lainnya untuk meningkatkan reputasi pribadi atau fungsi mereka.
78. Membentuk suatu koalisi dengan perbedaan ketertarikan, stakeholder individu-individu dan sub unit di sekitar isu utama merupakan taktik politik yang dapat dipakai oleh seorang manajer untuk menyelsaikan konflik sesuai dengan keinginannya.
![BAB 12 MANAGEMENT CONFLICT, POWER & POLITICS Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi, penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan, komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam. Para manajer bergantung kepada keterampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan, demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain. Keterampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor, juru bicara (speakesperson), maupun penyusun strategi. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi demikian pula sebaliknya (the intended meaning of the same). Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yang dilakukannya. Dalam hal me-manage bawahannya, manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntuan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya (role expectaties) dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsekuensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya, yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik. ,[object Object],Konflik menurut Robbins adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah memengaruhi secara negatif atau akan segera memengaruhi secara negatif pihak lain. Sedangkan Alabeness dalam Nimran mengartikan konflik sebagai kondisi yang dipersepsikan ada di antara pihak-pihak atau lebih merasakan adanya ketidaksesuaian antara tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain. Dari kedua definisi ini dapat disimpulkan bahwa konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya lebih banyak menyangkut persepsi dari orang atau pihak yang mengalami dan merasakannya. Jadi jika sesuatu keadaan tidak dirasakan sebagai konflik maka pada dasarnya konflik itu tidak ada. ,[object Object],Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang-kalah antar kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama lain dalam organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antogonistik antara dua atau lebih pihak. Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung pada sarana yang dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-nilai yang telah menganggap mereka benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras. Menurut Garreth konflik sangat berguna bagi organisasi karena setelah terjadinya konflik organisasi akan dibawa menuju pada pembelajaran dan perubahan. Gambar diagramhal 394 ,[object Object],Terdapat tiga pandangan tentang konflik, yaitu: Pandangan tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena akan menimbulkan kerugian, aliran ini juga memandang konflik sebagai sesuatu yang sangat buruk, tidak menguntungkan dalam organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar permasalahan. Pandangan hubungan manusia. Pandangan behaviorial (yang berhubungan dengan tingkah laku) ini menyatakan bahwa konflik merupakan sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakan dalam setiap kelompok manusia. Konflik tidak selalu buruk karena memiliki potensi kekuatan yang positif di dalam menentukan kinerja kelompok, yang oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baik. Pandangan interaksionis. Yang menyatakan bahwa konflik bukan sekedar sesuatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif. Oleh karena itu konflik harus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa organisasi yang tenang, harmonis, damai ini justru akan membuat organisasi itu menjadi statis, stagnan dan tidak inovativ. Dampaknya dalam kinerja organisasi menjadi rendah. ,[object Object],Proses konflik (conflict process) menurut Robbins dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan, yaitu : dlm slide hanya gambar hal 176 Robbins ,[object Object]](https://image.slidesharecdn.com/makalahmankonflikvikaeditan-091111093300-phpapp01/85/manajemen-konflik-1-320.jpg)
![KomunikasiKomunikasi dapat menjadi sumber konflik diakibatkan kesulitan semantik, kesalahpahaman dan “kegaduhan”. Kasi contoh ,[object Object],Konflik dapat bersifat struktural, hal ini mencakup variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi dalam tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yurisdiksi, keserasian antar anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan kadar ketergantungan dalam kelompok. Kasi contoh ,[object Object],Potensi konflik lainnya dapat meliputi kepribadian, emosi, dan nilai-nilai. Kasi contoh ,[object Object],Konflik disyaratkan adanya persepsi dengan kata lain bahwa tidak berarti konflik itu personalisasi. Selanjutnya konflik pada tingkatan perasaan yaitu ketika orang mulai terlibat secara emosional. Kasi contoh ,[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)