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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
QUETZALTENANGO
ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS
Werner Rubén Granados Navarro
Ana Marcela Arceo
Siomara Beatriz Barrios Rivera
Glendy Carolina López
Carola Anaite Cifuentes Ochoa
Aser Aryel Rojas Santiago
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INTRODUCCION
La fuerza de ventas es uno de los pilares más importantes dentro de la empresa, esta tiene
varias funciones y entre estas están a parte de realizar la venta, de contactar nuevos clientes,
de realizar investigación de mercados, enlaza al cliente con la compañía, etc. Por esta
razón se ha dedicado gran cantidad de esfuerzos y recursos a los representantes de ventas.
En este pequeño ensayo hemos realizado una revisión bibliográfica de los principales
aspectos sobre la administración de la fuerza de venta o representantes de ventas en donde
se incluyen aspectos como la capacitación, el proceso de la venta, la evaluación, etc. que el
lector encontrará en el desarrollo de este.
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ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS.
Robert Louis Stevenson observaba que “todos viven porque venden algo”. Se encuentran
fuerzas de ventas tanto en organizaciones no lucrativas como en lucrativas.
Las ventas son una de las profesiones más antiguas del mundo. Las personas que venden
reciben varios nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de cuenta,
consultores de ventas, ingenieros de ventas, representantes de campo, agentes,
representantes de servicio y representantes de comercialización. El público tiende a crearse
diferentes imágenes de los vendedores. La palabra “vendedor” puede conjurar una imagen
como la del despreciable Willy Loman de Death of a Salesman de ARthur Millar o la del
bromista, amante de las palmadas en la espalda y del eterno puro, Harold Hill de The Music
Man. A los representantes de ventas se les describe generalmente como amantes de la vida
social, aunque a muchos de ellos realmente les disgusta. Se les critica por colocar las
mercancías a la gente, aunque los compradores suelen buscar a los representantes de ventas.
En realidad el término representante de ventas cubre una amplia gama de puestos, cuyas
diferencias suelen ser mayores que las similitudes. McMurry trazó las siguientes
clasificaciones de los puestos de ventas:
1. Repartidor: Son puestos en los cuales la labor del vendedor es primordialmente la
entrega del producto.
2. Levantador de pedidos: Son puestos en los que el vendedor es predominantemente
levantador de pedidos interno.}
3. Misionero: Son puestos en los que no se espera o se permite que le vendedor
levante pedidos, sino que solamente se les envía para acreditar el producto o para
educar al usuario real o potencial.
4. Técnico: Son puestos en los cuales el énfasis principal está en el conocimiento
técnico.
5. Creador de Demanda: Son puestos que demandan la venta creativa de productos
tangibles.
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PASOS A SEGUIR PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LA FUERZA DE VENTAS:
1. Diseño de la fuerza de ventas.
2. Objetivos de la fuerza de ventas.
3. Estrategia de la fuerza de ventas.
4. Estructura de la fuerza de ventas.
5. Tamaño de la fuerza de ventas.
6. Compensación a la fuerza de ventas.
7. Administración de la fuerza de ventas.
8. Reclutamiento y selección de los representantes de ventas.
9. Capacitación de representantes de ventas.
10. Dirección de los representantes de ventas.
11. Motivación de los representantes de ventas.
12. Evaluación de los representantes de ventas.
13. Mejoramiento de la efectividad de la fuerza de ventas.
14. Capacitación en el arte de vender.
15. Habilidades de negociación.
16. Capacidad para la construcción de relaciones.
Los puestos pasan por toda la gama de tipos de ventas, de la menos a la más creativa. Los
primeros demandan el manejo de cuentas y el levantamiento de pedidos, mientas que los
últimos requieren de la búsqueda de prospectos e inducirlos a que compren.
DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
El personal de ventas sirve como enlace personal de la compañía con los clientes. Por lo
tanto, la compañía necesita poner su más cuidadosa atención a todo lo relacionado con el
diseño de la fuerza de ventas, o sea el desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas,
estrategia, estrcutra, tamaño y compensación.
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OBJETIVO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en las características de los mercados
meta de la empresa y en la posición que ésta desea ocupar en dichos mercados. La venta
personal es la herramienta de contacto y de comunicación más costosa que usa una
empresa. Por otra parte, la fuerza de ventas debe usarse con medida. El personal de ventas
también es la herramienta más eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, como son la
de educación del comprador, la de negociación y la del cierre de la venta. Es importante
que la empresa considere cuidadosamente cuándo y cómo utilizar a los representantes de
ventas para facilitar la labor de comercialización.
Los representantes de ventas desempeñan una o más de las siguientes funciones para su
empresa:
1. Creación de prospectos: nuevos clientes.
2. Comunicación: informa acerca de los productos y servicios de la empresa.
3. Ventas: acercamiento, presentación, respuesta las objeciones y cierre de ventas.
4. Servicio: proporcionan diversos servicios a los clientes.
5. Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y labores de
inteligencia.
6. Distribución: Evalúan la calidad de cliente y distribuir productos de existencia
limitada en épocas de escasez.
Los representantes de ventas tienden a usar la mayor parte de u tiempo en la venta de
productos establecidos a cuentas existentes y descuidan al os nuevos productos y a los
nuevos prospectos.
La mezcla de las funciones del representante de ventas varía de acuerdo con la situación
económica.
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Al tomar las empresas una orientación más fuerte hacia el mercado, su fuerza de ventas
necesita estar más enfocada hacia el mercado y más orientada al cliente. El punto de visita
tradicional es que los vendedores deben preocuparse por el volumen y vender, vender,
vender y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse por las estrategias de
comercialización la rentabilidad.
Los representantes de ventas necesitan poseer habilidades analíticas de comercialización y
esto adquiere especial importancia en altos niveles de la administración de ventas. Los
mercadólogos consideran que la fuerza de ventas será más eficaz a la larga si entiende la
mercadotecnia igual que las ventas.
ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS.
Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar
estratégicamente a su fuerza de ventas, de manera que visiten a los clientes adecuados, en el
momento y en la forma adecuada. Los representantes de ventas pueden acercarse a los
clientes de diversas formas:
1. Representante de ventas al comprador.
2. Representante de ventas a un grupo de compradores.
3. Equipo de ventas un grupo de compradores.
4. Reunión de ventas.
5. Seminario de ventas.
Una fuerza de ventas contractual la integran representantes del fabricante, agentes de ventas
o corredores a los cuales se paga una comisión sobre sus ventas.
ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS.
La estrategia de la fuerza de ventas estará implicada en la estructuración de la fuerza de
ventas. Si la compañía vende una línea de productos a una industria usuaria final con
clientes en muchas localices; en cuyo caso, la compañía usaría una estructura territorial de
la fuerza de ventas.
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FUERZA DE VENTAS DE ESTRUCTURA TERRITORIAL.
Es la organización de ventas más simple. Se asigna a cada representante de ventas un
territorio exclusivo en el cual representa toda la línea de la empresa. Tiene algunas ventajas
las cuales son: da como resultado una definición clara de las responsabilidades del
vendedor, la responsabilidad territorial incrementa el incentivo del representante de ventas
y tres los gastos de viaje son relativamente reducidos.
Al diseñar territorios, la compañía busca determinadas características en ellos: que los
territorios sean fáciles de administrar; que su potencial de ventas sea fácil de calcular; que
el total del tiempo viajado sea reducido; que proporcionen una carga de trabajo y un
potencial de ventas suficiente y equitativos a cada representante.
TAMAÑO DEL TERRITORIO:
Los territorios pueden diseñarse para proporcionar, ya sea igual potencial de vents o igual
carga de trabajo.
FORMA DEL TERRITORIO:
Los territorios están formados por unidades pequeñas combinadas, como pueden ser
condados o estados, hasta integrar un territorio con u potencial de ventas determinado o
carga de trabajo. El diseño territorial debe tomar en consideración la ubicación de las
barreras naturales, la compatibilidad de las áreas adyacentes, la facilidad de transporte.
ESTRUCTURA DE LA FUERA DE VENTAS EN BASE AL PRODUCTO.
La importancia que tiene el que los representantes conozcan sus productos, junto con el
desarrollo de divisiones y la administración del producto, ha llevado a muchas compañías a
estructurar su fuerza de ventas en forma paralela a su línea de productos.
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ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS EN BASE AL MERCADO.
Las compañías suelen especializar a sus fuerzas de ventas en líneas de industria o clientes.
Pueden crearse fuerza de ventas separadas para distintas industrias y aun para diferentes
clientes.
La ventaja más obvia de la especialización ene. Mercado es que cada fuerza de ventas
puede adquirir conocimiento de las necesidades específicas de los clientes.
Una fuerza de ventas especializada en el mercado puede, a veces, r5educir los costos totales
de la fuerza de ventas.
La principal desventaja de la fuerza de ventas estructurad con base en l mercado, surge
cuando diversos tipos de clientes están distribuidos a través del país, lo que significa
demasiados viajes para cada una de las fuerzas de ventas de la empresa.
ESTRUCTURAS COMPELJAS DE LA FUERZA DE VENTAS.
Cuando una compañía vende gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una
amplia área geográfica, suele combinar diversos principios para la estructuración de su
fuerza de ventas. El representante de ventas puede especializarse en territorio-producto,
territorio-mercado, producto-mercado, etc.
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Una vez que la empresa ha determinado la estrategia y la estructura de su fuerza de
ventas, está lista para considerar su tamaño. Los representantes de ventas son una de las
posesiones más productivas y costosas de la empresa. Al incrementar su número
incrementará tanto las ventas como los costos.
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El tamaño de la fuerza de ventas está determinado parcialmente por el uso que hace la
empresa de las otras herramientas de mercadotecnia, como personal de telemercadotecnia,
distribuidores y agentes.
Una vez que la empresa establece el número de clientes que quiere alcanzar con su
fuerza de ventas, a menudo usa el planteamiento de la fuerza de trabajo para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas. Este método se integra con los siguientes pasos :
1. Los clientes se agrupan en cinco tamaños de acuerdo con el volumen de sus compras
2. Se establece la frecuencia deseada de visitas (cantidad de visitas de ventas a una cuenta
durante el año) para cada grupo. Esto refleja la intensidad de las visitas que busca la
empresa, en relación con sus competidores.
3. El número de cuentas de cada grupo se multiplica por la frecuencia de visitas
correspondiente para llegar a la carga total de trabajo para el país, en visitas durante el
año.
4. Se determina el número promedio de visitas que puede hacer un representante al año.
5. La cantidad de representantes de ventas requeridos se establece dividiendo el total de
visitas anuales requeridas entre el promedio anual de visitas hechas por un representante
de ventas.
COMPENSACIONES DE LA FUERZA DE VENTAS
La administración debe determinar el grado y los componentes de un plan de
compensación eficaz. El nivel de compensación debe tener cierta relación con el “precio
vigente en el mercado” para el tipo de labor de ventas y capacidad requeridos. Los planes
de compensación de ventas varían en la importancia de los elementos fijos y variables del
sueldo, prestaciones y la información sobre la paga promedio de los representantes de la
competencia puede llegar a ser desconcertante debido a variaciones importantes en los
niveles promedio de capacidad y superioridad de las fuerzas de ventas de la competencia.
La empresa debe determinar los componentes dela compensación una cantidad fija, una
variable, o asignación de gastos y prestaciones. La cantidad fija, que podría ser el sueldo o
pagos a cuenta, tiene como objetivo la necesidad de los representantes de ventas de cierta
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estabilidad en sus ingresos. La cantidad variable que podrían ser comisiones, bonos o
participación de las utilidades, tiene como objetivo estimular y recompensar un esfuerzo
mayor. La asignación de gastos permite a los representantes de ventas cubrir las
erogaciones correspondientes a viajes, hospedaje, alimentos y agasajo a clientes. Las
prestaciones como son vacaciones pagadas, seguros de enfermedad o accidente, pensiones
y seguro de vida está dirigidos a proporcionar seguridad y satisfacción laboral.
La compensación fija y la variable dan lugar a tres tipos básicos de planes de
compensación para la fuerza de ventas :
Salario directo
Comisión directa
Comisión combinada
PLANES Y COMPONENTES DE VENTAS
SALARIO DIRECTO : Con este plan, se paga a los representantes de ventas un salario
fijo y gastos. Ocasionalmente habrá una compensación adicional, a través de bonos
discrecionales o premios por concursos de ventas. Entre las ventajas se hallan las
siguientes :
La administración puede alterar las tareas de ventas sin demasiadas objeciones
Los planes de salario directo son más fáciles de explicar y administrar
Simplifican la tarea de proyectar los pagos para el próximo año
Le proporciona a la fuerza de ventas un salario estable
Entre las vulnerabilidades se encuentran las siguientes :
El plan de salario directo no estimula la fuerza de ventas para que supere su promedio de
ventas
Constituye un gasto flexible durante las caídas del negocio
Durante las alzas, los representantes de ventas no tendrán suficientes incentivos para
explotar el incremento en el potencial del negocio
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Problemas complejos en ajustes de salarios por capacidad, elevación del costo de vida y
antigüedad en el servicio
Los planes de salario directo no atraen ni conservan a los representantes de ventas más
agresivos
COMISION DIRECTA : Este plan paga a los representantes de ventas un porcentaje fijo
o deslizable en relación con su volumen de ventas o utilidades. La base de la comisión
puede ser un porcentaje del volumen de ventas, ventas netas después de ls devoluciones,
margen bruto o utilidades netas. (la mayoría de los investigadores afirma que la comisión
basada en el margen bruto es superior al que se basa en las ventas totales, aunque esta se
usa más a menudo). Los porcentajes de comisión pueden ser idénticos para todas las
ventas o diferenciados por clientes y/o productos. El punto de partida de la comisión puede
sr la primera venta o las ventas que exceden una cuota mínima. Los planes de comisión
directa son prominentes en la venta de seguros e inversiones, muebles, equipo y pequeñas
máquinas de oficina y ropa ; en las industrias textil y de fabricación de zapatos ; el mayoreo
de medicamentos y herramientas. Entre sus ventajas son :
Estimula a los representantes de ventas par que trabajen a toda su capacidad
Unen los gastos de ventas a las utilidades reales y permiten establecer diferentes
comisiones a diferentes productos y trabajos de ventas
Esto influye en la manera en que los vendedores invierten su tiempo
Entre sus vulnerabilidades están :
La fuerza de ventas se resiste a desarrollar actividades que no generan ingresos
inmediatos, como seguir pistas, llenar reportes o proporcionar servicios al cliente
Pueden estimular tácticas de gran presión o descuento en precios
Hay más costos que administrar
Proporciona poca seguridad de ingresos y provoca caídas morales cuando las ventas se
caen sin que sea atribuirle a la fuerza de ventas
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COMBINACION DE SALARIO Y COMISION : La gran mayoría de las firmas pagan
una combinación de salario y comisión, con la esperanza de alcanzar las ventajas que cada
uno ofrece y evitar sus desventajas. El plan de combinación es
el adecuado donde el volumen de ventas depende de la motivación de los representantes de
ventas y la administración quiere mantener cierto control sobre las funciones de no ventas
realizadas por los representantes. El plan significa que cuando bajan los negocios la
compañía no se ve presionada con costos de ventas inflexibles y los representantes de
ventas no pierden su ingreso total.
BONOS : Los bonos son pagos no contractuales por esfuerzo adicional, méritos o
resultados. Recompensan a los representantes de ventas por el desempeño de funciones
deseables pero no recompensables mediante comisiones ; como la preparación de reportes
urgentes, la aportación de ideas útiles de ventas y el desarrollo de conocimientos de
productos poco comunes o del mercado. El principal problema con los bonos es que el
juicio gerencial participa en su determinación y los representantes pueden cuestionar su
justicia.
OTROS COSTOS : Los costos de ventas de la compañía incluyen los siguientes
beneficios adicionales :
Gastos de ventas (viajes, hospedaje, teléfono, agasajo a clientes, muestras para
promoción y gastos de oficina y/o de personal)
Prestaciones (seguro de hospitalización, de vida, plan de pensiones, membresías en
asociaciones y pagos de mudanza)
Incentivos Especiales (concursos, premios por servicios prestados)
Costos del personal de apoyo (Costo de personal técnico y de servicios al cliente,
analistas de ventas, tiempo de computadora y programas de capacitación en ventas.
En esta forma, el costo de administración de una fuerza de ventas es mucho más alto que
los elementos aislados de la compensación directa.
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ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS
IMPORTANCIA DE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA : En el centro de una
operación exitosa de la fuerza de ventas está la selección de representantes eficaces. Los
niveles de rendimiento de un representante de ventas superior y uno común son muy
diferentes. Además de las diferencias de la productividad en las ventas, está el enorme
desperdicio que representa la contratación de personas no adecuadas.
¿QUE HACE UN BUEN REPRESENTANTE DE VENTAS ? : Un buen punto de
partida es preguntar a los clientes qué trato les gusta y prefieren en un vendedor. La
mayoría de los clientes afirman que desean que los vendedores sean honestos, confiables,
que sepan su negocio y que sirvan de ayuda. La empresa podría buscar estas cualidades
cuando selecciona candidatos.
Muchos de los representantes de éxito son introvertidos, de maneras suaves y nada
vigorosos. Los representantes de éxito incluyen a hombres y mujeres altos y de corta
estatura, con facilidad de palabra y sin ella, bien presentados y desaliñados.
Mayer y Greenberg ofrecieron una de las líneas de características más cortas.
Concluyeron que el vendedor eficaz tiene por lo menos dos cualidades básicas :
1. Empatía, que es la capacidad de sentir lo mismo que el cliente.
2. Egoimpulso, que es una fuerte necesidad de personal de realizar la venta.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO : Después de haber desarrollado sus
criterios de selección, la administración debe proceder al reclutamiento. El departamento
de personal busca solicitantes por varios medios que incluyen el pedir nombres a los
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representantes existentes, el uso de agencias de empleo, la colocación de anuncios y el
contacto con estudiantes universitarios.
Los reclutadores de la compañía hacen énfasis en los salarios iniciales y las
oportunidades de ingresos.
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION DEL SOLICITANTE : Los procedimientos
de selección pueden variar desde una simple entrevista informal hasta exámenes y
entrevistas prolongadas no solamente del solicitante, sino también del cónyuge.
Muchas compañías hacen exámenes formales a los solicitantes para el puesto de
vendedor.
CAPACITACION DE LOS
REPRESENTANTES DE VENTAS
Muchas compañías envían a sus nuevos representantes de ventas al campo casi
inmediatamente después de haberse contratado. Es cierto que los programas de capacitación
son costosos, involucran fuertes gastos en instructores, material y especio, el pago a una
persona que todavía no vende y la pérdida de oportunidades porque esta persona no está en
el campo pero son esenciales. Los nuevos representantes de hoy día pueden pasar de una
cuantas semanas a varios meses capacitándose. El periodo medio de capacitación es de
veintiocho semanas en compañías de productos industriales, doce en compañías de servicio
y cuatro en compañías de producto de consumo.
Los directivos de ventas ven el entretenimiento más como valor agregado que como
costo. Los representantes de ventas de la actualidad están vendiendo a compradores con
más conciencia del costo y el valor, la compañía quiere y necesita representantes de ventas
maduros y con conocimientos. Los programas de capacitación tienen varias metas para los
representantes de ventas como lo son las necesidades de:
Necesitan conocer a la compañía e identificarse con ella.
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Necesidad de conocer los productos de la empresa.
Necesidad de conocer las características de los clientes y de la competencia.
Necesidad de saber hacer presentaciones eficaces.
Necesidad de comprender los procedimientos y responsabilidades de campo.
Continuamente se están explotando nuevos métodos de capacitación entre los
planteamientos de instrucciones está la actuación de papeles, la capacitación de la
sensibilidad, los casetes, las videocintas, el aprendizaje programado y películas sobre el arte
de vender y los productos de la compañía.
Los departamentos de capacitación necesitan reunir evidencias del efecto de los
diferentes métodos de entrenamiento en el rendimiento de las ventas. Debe de haber un
impacto mensurable en variables como el cambio del personal de ventas, el volumen de
ventas, el ausentismo, el tamaño promedio de las ventas, la relación de cierre de ventas con
las visitas efectuadas, las quejas y felicitaciones del cliente. Los costos sustanciales de los
programas de capacitación de la empresa hacen dudar si sería mejor para la empresa el
contratar representantes de ventas experimentados, quitándoselos a otras compañías.
DIRECCIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
A los nuevos representantes de ventas se les proporciona algo más que un territorio, un
paquete de compensaciones y capacitación, se les proporciona supervisión, la supervisión
es el “hado” de todo aquel que trabaja para alguien más. Es la expresión natural y continua
de los patrones en la actividad de sus agentes. A través de la supervisión los patrones
esperan dirigir y motivar a la fuerza de venta para que realicen un trabajo mejor.
Los representantes de ventas a los que se les paga principalmente en base a comisión y
de los cuales se espera que consigan sus propios prospectos, generalmente se les deja
trabajar solos, los asalariados que deben cubrir cuentas definidas es probable que reciban
supervisión sustancial.
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DESARROLLO DE NORMAS PARA LAS VISITAS A LOS CLIENTES.
En 1989, los vendedores hicieron 4.2 visitas al día, en promedio. Esto resulto una caída
de las cinco visitas que se hicieron al principio de los 80, esta caída se debe al incremento
en el uso del teléfono y fax, la confianza en los sistemas de pedidos automáticos y la caída
de las visitas “frías” debido a la mejor información de investigación de mercados para
búsqueda de prospectos.
La mayoría de las compañías clasifican a sus clientes en cuentas A, B Y C, lo cual
refleja el volumen de ventas, el potencial de utilidades y el crecimiento de la cuenta. Las
cuantas A pueden recibir al año nueve visitas; las cuentas B y las cuentas C tres. Las
normas de las visitas dependen de las normas de visitas y de la rentabilidad esperada de la
cuenta.
DESARROLLO DE NORMAS PARA VISITAS A PROSPECTOS.
Las compañías suelen especificar que tanto tiempo debe pasar su fuerza de ventas
haciendo prospectos para nuevas cuentas. Las compañías establecen las normas para la
creación de prospectos por diversas razones. Si se les deja solos, muchos de los
representantes de ventas invertirán la mayor parte de su tiempo con clientes ya existentes.
Los clientes corrientes son cantidades ya conocidas y los representantes de ventas pueden
depender de ellos para algunos negocios, mientras que un prospecto puede no entregar
nunca ningún negocio. A menos que los representantes sean recompensados por la apertura
de nuevas cuentas, pueden evitar el desarrollo de éstas. Algunas compañías confían a fuerza
de ventas misioneras la apertura de nuevas cuentas.
USO EFICIENTE DEL TIEMPO DE VENTAS.
Los representantes de ventas necesitan saber usar el tiempo con eficacia. Una
herramienta es el programa anual de visitas, que muestra los clientes y prospectos por
visitar, cuándo y las actividades a realizar. Otra herramienta en el análisis del tiempo y
funciones, los representantes de ventas usan el tiempo en las siguientes formas:
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Viajes: en algunos trabajos el tiempo de viajes asciende a mas del 50 % del tiempo
total.
Alimentos y recesos: parte del día de trabajo de la fuerza de venta se usa para comer
y para tomar recesos.
Espera: es el tiempo muerto que se pasa en las oficinas externas del comprador y es
tiempo muerto, a no ser que el representante de venta lo utilice para planear o para
llenar sus reportes.
Ventas: el tiempo de venta es el que se pasa con el comprador, ya sea personalmente
o a través del teléfono. Se compone de “charla social” y “charla de venta”.
Administración: está formada por el tiempo utilizado en la preparación de reportes y
facturación, asistencia junta sobre venta.
La fuerza de venta interna incluye tres tipos:
Personas para apoyo técnico: las cuales proporcionan información técnica y
respuesta a las preguntas de los clientes.
Asistentes de ventas: que proporcionan apoyo administrativo al personal de ventas
externo.
Telemercadólogos: quienes utilizan el teléfono para encontrar nuevos prospectos,
evaluarlos y venderles.
Un telemercadólogo puede llamar hasta cincuenta clientes al día, en comparación con los
cuatros que pueden contactar un vendedor externo, los telemercadólogos pueden resultar
eficaces en lo siguiente:
Ventas cruzadas de productos compatibles.
Obtención de pedidos más importantes.
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Introducción de nuevos productos de la compañía.
Apertura de nuevas cuentas y reactivación de cuentas pasadas.
Mayor atención a cuentas descuidadas.
Seguimiento y calificación de conductos de correo directo.
La fuerza de venta interna permite a los representantes externos dedicar más tiempo de
venta a las cuentas importantes, identificar y atraer nuevos prospectos de importancia,
colocar en las instalaciones de los clientes sistemas electrónicos de pedidos y obtener más
pedidos colectivos y bajo contrato.
MOTIVACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Algunos representantes de ventas pondrán todo su esfuerzo en el desempeño de sus
funciones sin ningún entrenamiento especial por parte de la administración. para ellos las
ventas es la actividad más fascinante del mundo. Son ambiciosos y poseen iniciativa, sin
embargo, la mayoría de los representantes de ventas requieren d estímulos e incentivos
especialmente para trabajar a su máximo rendimiento. Esto es particularmente cierto en el
campo de las ventas, por las siguientes razones:
La naturaleza de la actividad: los representantes de ventas, por lo general trabajan
solos, su horario es irregular y muy seguido están lejos del hogar, se enfrentan a
representantes de la competencia agresivos, su situación es inferior a la del
comprador.
Naturaleza humana: la mayor parte de la gente opera por debajo de su capacidad en
ausencia de incentivos especiales, como son las ganancias financieras o el
reconocimiento social.
Problemas personales: en ocasiones los representantes de ventas están preocupados
por problemas personales, como son enfermedades, desavenencias matrimoniales o
deudas.
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Churchill, Ford y Walker han estudiado el problema de la motivación a los representantes
de ventas, el modelo básico se muestra a continuación:
Motivación Esfuerzo Desempeño Recompensas Satisfacción
Esto indica que cuanto mayor es la motivación del personal de ventas, mayor es su
esfuerzo, lo que conducirá a un mayor rendimiento, esto, a su vez, a mayores recompensas,
y éstas a mayor satisfacción, lo que al final producirá todavía más motivación.
Los investigaron continuaron midiendo la importancia de las diversas recompensas
posibles. La recompensa de más valor fue la paga, seguida por la promoción, el progreso
personal y el sentido de realización, las recompensas de menor valor fueron la aceptación y
el respeto, la estabilidad y el reconocimiento. En otras palabras, el personal de ventas está
muy motivado por la paga y la oportunidad de progresar y satisfacer sus necesidades
intrínsecas y lo que menos lo motiva, es la necesidad de recibir halagos y la estabilidad.
La gerencia puede levantar la moral de la fuerza de venta y mejorar su desempeño por
medio de :
El ambiente organizacional
Cuotas de ventas.
Motivadores complementario o Incentivos positivos.
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Describe los sentimientos de los vendedores acerca de la oportunidad, del valor y de las
recompensas por un buen desempeño dentro de la compañía. Algunas compañía tratan a los
vendedores como si no tuvieran mucha importancia. Otras los tratan como sus principales
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promotores y permiten una oportunidad virtualmente ilimitada para ingresos y
promociones. No es de sorprender que, en las compañías en donde no aprecian mucho a
los vendedores, haya un nivel elevado de rotación y un desempeño deficiente. Cuando se
muestra a los vendedores un elevado nivel de aprecio hacia ellos, hay menos rotación y un
desempeño superior.
CUOTA DE VENTAS.
Muchas compañías fijan cuotas de ventas a sus representantes de venta especificando lo
que deben vender durante el año y por productos, y la compensación suele estar relacionada
con el grado de cumplimiento de la cuota.
Las cuotas de ventas se desarrollan del plan anual de mercadotecnia, las compañías
preparan primero una proyección de ventas, la cual se convierte en la base para planear la
producción, el tamaño de la fuerza de trabajo y los requerimientos financieros.
Posteriormente, la administración fija cuotas de ventas para sus regiones y territorios cuya
suma, por lo general, es superior a la proyección de ventas.
Las cuotas de ventas se fijan arriba de la proyección de ventas para obligar a los
directivos y al personal de ventas para trabajar a su mejor nivel y aunque estos no alcance a
cubrir sus cuotas, las compañías pueden cubrir su proyección.
Existen tres escuelas para el establecimiento de cuotas.
La escuela de la cuota elevada: establece cuotas mayores que las que podrá alcanzar
la mayoría de los representantes. Pero que no obstante, son alcanzables.
La escuela de la cuota modesta: fija cuotas que la mayoría de la fuerza de ventas
puede alcanzar. Sus seguidores sienten que la fuerza de ventas considerará que las
cuotas son justas, las cubrirá y adquirirá confianza.
La escuela de la cuota variable: piensa que las diferencias individuales entre los
representantes de ventas garantizan cuotas elevadas para algunos y cuotas modestas
para otros.
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Las cuotas pueden fijarse sobre la base de valor, volumen de unidades, margen, esfuerzo
de ventas o actividad y tipo del producto.
MOTIVADORES COMPLEMENTARIOS O INCENTIVOS POSITIVOS.
Las compañías utilizan motivadores adicionales para estimular el esfuerzo de la fuerza
de venta. Las juntas de ventas periódica proporcionan una ocasión social, un receso en la
rutina, la oportunidad de reunirse y hablar con el “alto mando de la empresa”, de ventilar
sentimientos y de identificarse con un grupo más grande. Las juntas de ventas son una
herramienta motivacional y de comunicación importante.
Las compañías también patrocinan concursos de ventas para motivar a la fuerza de
ventas a realizar un esfuerzo mayor del que normalmente se esperaría. Las recompensas
podrían ser autos, viajes, abrigos de pieles, efectivo o reconocimiento.. el concurso debe de
presentar una oportunidad razonable de ganar al personal de ventas suficientes.
EVALUACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS
Es importante obtener información de los representantes de ventas, con el fin de realizar
una retroalimentación y de esta manera evaluar su desempeño.
FUENTES DE INFORMACIÓN
La información se obtiene de diversas maneras, sin embargo la forma más importante es
revisar los reportes de ventas. Lo demás llega a través de la observación personal, las
cartas y quejas de los clientes, las encuestas a los clientes y las conversaciones con otros
representantes de ventas.
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Los reportes de ventas se dividen en planes de actividad y los informes de los resultados de
la actividad. El mejor ejemplo de lo anterior, es el plan de trabajo del vendedor que
presentan los representantes con una semana o un mes antes. Aquí se detallan las visitas y
las rutas a ejecutar.”Los representantes de ventas pueden evaluarse en base a su
capacidad para planear su trabajo y trabajar sobre su plan”
Muchas empresas requieren de sus agentes vendedores un plan de comercialización
territorial anual, en el cual se debe desarrollar un plan para incrementar nuevas cuentas y
aumentar negocios en las cuentas ya existentes. Este plan da a los vendedores el papel de
gerentes de mercado y centros de utilidades, Sus directivos estudian estos planes, realizan
sugerencias y los emplean para fijar cuotas de ventas.
Los representantes de ventas reportan las visitas indicando cuentas específicas de
los clientes y proporcionan información útil para visitas subsecuentes. Además reportan
gastos sobre nuevos negocios, negocios perdidos y sobre negocios locales y las condiciones
económicas.
Estos reportes sirven para conocer el desempeño de ventas, se toman los siguientes
indicadores:
1. Promedio de visitas diarias por vendedor.
2. Tiempo promedio de la visita por contacto.
3. Ingreso promedio por visita.
4. Costo promedio de cada visita.
5. Importe de los gastos de representación por visita.
6. Porcentajes de pedidos por cada cien visitas.
7. Cantidad de nuevos clientes por período.
8. Clientes perdidos por período. y
9. Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.
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EVALUACION FORMAL DEL DESEMPEÑO:
La evaluación formal lleva por lo menos tres beneficios que son:
a) La administración debe comunicar sus m}normas para el juicio del desempeño de
las ventas.
b) La administración necesita reunir información de cada vendedor. y
c) Los representantes de ventas saben que tendrán que sentarse una mañana con el
director de ventas para explicar su rendimiento.
COMPARACIONES DE VENDEDOR A VENDEDOR.
Un tipo de evaluación es la comparación y jerarquización entre el desempeño de diversos
representantes de ventas. Estas pueden ser contraproducentes ya que las ventas dependen de
muchos factores como de la carga territorial, la carga de trabajo, etc. Las ventas no son el
único indicador de éxito y lo más importante es descubrir que tan satisfechos están los
clientes con el servicio del vendedor.
COMPARACION DE VENTAS ACTUALES CON VENTAS PASADAS.
Esta herramienta es útil para hacer un análisis completo del desempeño, si se están
incrementando los clientes, si se les está poniendo atención a los clientes viejos, si se está
aprovechando el tiempo, etc. todo esto con un análisis de todos los rublos de ventas.
EVALUACION DE SATISFACCION AL CLIENTE
Cada vez se le pone más atención a la satisfacción del cliente, no sólo con su producto y su
servicio de apoyo al cliente sino con sus vendedores. Puede medirse la opinión de los
clientes sobre los vendedores, el producto y el servicio mediante cuestionamientos enviados
por correo o llamas telefónicas. Los vendedores de compañía que obtienen un alto
resultado en satisfacción del cliente reciben un reconocimiento especial, premios o bonos.
EVALUACION CUALITATIVA DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS:
La evaluación también debe incluir el conocimiento que tiene el vendedor de la empresa,
los productos, clientes, competencia, el territorio y sus responsabilidades. También hay que
36
calificar la apariencia personal, modales, lenguaje y temperamento. Comportamiento,
observación de la ley. Cada compañía debe decidir que es más importante en la evaluación.
PRINCIPIOS DE LA VENTA PERSONAL
EL PAPEL DE LA VENTA PERSONAL EN EL MERCADEO
La venta personal está incluida en la mezcla promocional que además abarca la
publicidad, la promoción, las relaciones públicas y algunos añaden la publicidad indirecta,
todo esto que tiene una relación muy íntima con la mezcla de mercadeo. La venta personal
implica una comunicación personal que tiene doble vía, la del vendedor con el cliente y
como eslabón crítico entre la compañía y sus clientes. Estos representan a la compañía y
sirven a los clientes. también proporcionan servicios a los clientes, realizan investigación de
mercados y brindan un servicio de información. Pero también los vendedores representan
al cliente ante la compañía, defendiendo los intereses de estos últimos. Por lo tanto la
importancia y el papel de la venta personal en el mercado es relevante por las funciones
que ya se describieron anteriormente, sin embargo también es importante hacer notar que la
idea de venta a cambiado, antes se trataba de vender y vender sin tomar en cuenta otros
aspectos, hoy por hoy, los mismos vendedores actúan como agentes de investigación y
reconocen las necesidades de los clientes, este reconocimiento sirve para que la empresa
replantee sus conceptos y productos y se de lo que en mercadotecnia se conoce como
desarrollo del producto.
NATURALEZA DE LA VENTA PERSONAL
Como bien se indicó anteriormente el concepto de vendedor ha ido evolucionando, ahora es
más importante reconocer las necesidades y deseos de los clientes que querer vender un
artículo o producto por venderlo sin importar si este le es útil al cliente, de esta cuenta los
36
vendedores hoy por hoy son profesionales que tienen una capacitación, su principal
objetivo es entablar relaciones a largo plazo con el cliente.
Desde el punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la cual
procede de la palabra latina compuesta de vendo que significa venir y daré que significa
dar, es decir ven y dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor como
la persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad
de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido. Sin embargo,
en este caso se le considera como la persona que hace de las ventas su forma habitual de
vida y que forma parte de un equipo por medio del cual una organización va a vender
determinado bien o servicio, ofreciéndole una remuneración por su trabajo. También
podemos decir que vendedor es un individuo que actúa en representación de una compañía,
desempeñando una o más de las siguientes actividades: buscar clientes potenciales,
comunicar, dar servicio y recopilar la información.
PRINCIPALES PASOS A SEGUIR PARA VENDER CON EFICACIA
Nos son suficientes el arte y la habilidad de vender natos, ser simpáticos o tener una buena
elocuencia, sino que se debe tener un ordenamiento en el proceso de la venta y estos son:
1- PROSPECTO Y CALIFICACION:
Lo primero que se debe hacer en la venta es la identificación de los prospectos, aunque
la compañía tratara de dar orientaciones, los representantes de ventas necesitan tener la
habilidad para desarrollas sus propias orientaciones, estas son algunas formas
• Pedir a los clientes nombres de prospectos
• Cultivar otras fuentes de referencia como son proveedores, distribuidores,
representantes de ventas no comprometidos, banqueros y funcionarios de
asociaciones comerciales.
• Incorporarse a las organizaciones a las cuales pertenezcan los prospectos.
• Adoptar actividades de escritura y oratoria para llamar lal atención.
36
• Examinar fuentes de información (periódicos, directores) en busca de nombres.
• Uso del teléfono y del correo para localizar prospectos.
• Presentarse sin previo aviso en diferentes oficinas (examen no preparado).
2- PRE-ACERCAMIENTO
El vendedor necesita investigar en cuanto lo más posible de su prospecto o cliente potencial
información como que necesita, quiénes participan en la decisión de compra, etc. Luego se
debe establecer los objetivos de las visitas, cómo podría calificar al prospecto, reunir
información o hacer una venta inmediata . Otra función es la mejor forma de acercamiento,
que podría ser una visita personal, una llamada telefónica o una carta. Debe pensarse en la
mejor programación.
3- ACERCAMIENTO
El vendedor debe saber como saludar al comprador para llevar luna relación a un buen
principio. Esto incluye la apariencia del vendedor, las líneas de apertura y las notas de
seguimiento. el vendedor debe considerar el uso de ropa adecuada, mostrar cortesía y
atención hacia el comprador y evitar maneras que distraigan, como pueden ser pasearse
midiendo el piso.
4- PRESENTACION Y DEMOSTRACION
En la presentación hay que llegar puntual a la cita, ni mucho antes ni, en ningún caso tarde.
Si hubiera que esperar al cliente se aprovecharían esos minutos para repasar mentalmente el
modelo de entrevista que se tiene preparado.
Cuando el cliente reciba al vendedor, ¿este debe decir su nombre y apellidos con claridad, y
el nombre de la empresa que representa.
Los primeros minutos de una entrevista son de capital importancia en el desarrollo que
posteriormente tendrá ésta.
36
las compañías desarrollan tres estilos de diferentes presentaciones, el más antiguo es el de
el planteamiento enlatado que es una plática de ventas memorizada que cubre los puntos
principales. El comprador permanece pasivo y puede ser motivado a la compra mediante el
luso de las palabras de estímulo adecuado. Por ejemplo la venta de una enciclopedia podría
tener cabida en este estilo. Esta se usa en las ventas por teléfono y en la de puerta en
puerta.
El planteamiento formulado es otro estilo en el que se basa en la ideología estímulo
respuesta al igual que el anterior, en este se identifican las necesidades y estilo de compra y
después utiliza el planteamiento formulado para este tipo de comprador. El vendedor
induce inicialmente al comprador a una discusión que revele sus necesidades y actitudes
luego pasa a una presentación formulada que muestra la forma en que satisfará el producto
las necesidades del comprador. Sigue un plan general.-
El planteamiento satisfacción de necesidades Se inicia en la búsqueda de necesidades
reales del cliente, estimulando a éste para que lleve la mayor parte de la conversación. Este
planteamiento se basa en saber escuchar así como en la habilidad de resolver problemas.
El representante de ventas toma el papel de un consultor de negocios conocedor que tiene la
intención de ayudar al cliente.
Manejo de las Objeciones
Los clientes frecuentemente hacen objeciones durante la presentación de un producto, esta
resistencia puede ser lógica cuando se refiere al precio, entrega, o características del
producto y psicológica cuando interviene la preferencia por marcas, proveedores, la
renuncia a dejar algo, la apatía, sugerencias de otras personas. Para poder manejar estas
objeciones, el vendedor debe mantener una actitud positiva tratando todo el tiempo de
convertirlas en razones fuertes para comprar. El vendedor debe capacitarse en habilidades
de negociación como las siguientes:
♦ Enfoque realista destinado a lograr resultados.
♦ Comunica en un lenguaje accesible y en un clima de buen humor
♦ Conocimientos
36
Cierre
Cuando la entrevista de ventas se ha llevado correctamente, llega un momento en que no es
posible continuar la negociación, en ese momento los vendedores deben saber reconocer las
señales que indican el cierre por parte del comprador, estas pueden ser: actitudes físicas,
afirmaciones, preguntas o comentarios. Las técnicas que pueden ser utilizadas por los
vendedores para realizar satisfactoriamente el cierre son:
1. Darlo por hecho. Consiste en realizar una acción, dando por hecho que va a suponer la
aceptación del cierre por parte del cliente. Por ejemplo: "Le sirvo 5 unidades de esta
clase nueva en el próximo pedido".
2. De detalle. Plantear una pregunta al cliente sobre algún detalle que presuponga la
aceptación de la oferta por éste. Por ejemplo: "¿Cuándo quiere que le sirva el pedido?.
3. Cierre alternativo. Darle al cliente dos alternativas que presuponen el cierre de la venta.
Por ejemplo: "¿Quiere el servicio estándar o el profesional?"
4. Cierre de gancho. Consiste en anunciar que pasado un determinado tiempo no podemos
mantener nuestra oferta en las mismas condiciones favorables. Por ejemplo: "El 3x1 (3
productos por el valor de uno) este producto se acaba la semana que viene. Te lo voy
empacando".
5. Suponiendo que... Cuando utilizamos esta técnica ante un objeción real, situamos al
cliente directamente ante el compromiso de la aceptación de nuestra propuesta. Por
ejemplo: "Usted indicó que necesitaba un año de garantía, pues bien, ya lo tiene."
6. Resumiendo beneficios... Consiste en resumir los beneficios que obtendría el cliente
con nuestra empresa, pedir conformidad al cliente y proceder directamente a formalizar
la venta. Por ejemplo: "Con nuestro servicio su empresa esta cubierta las 24 horas y se
ahorrará un 15% manteniendo el nivel de calidad. ¿Está de acuerdo? El día 1 del
próximo mes mis colaboradores comenzarán".
Seguimiento
Es el procedimiento que asegura la satisfacción del cliente al vendedor y le asegura que se
repitan los negocios. Incluye los aspectos siguientes:
36
• Tiempo de entrega
• Visitas de seguimiento con objeto de asegurarse que el producto y/o servicio son
satisfactorios, para resolver cualquier problema o duda.
Negociación
Una definición moderna nos dice que Negociar es el proceso a través del cual tratamos de
conocer o identificar las necesidades de la otra parte, para satisfacerlas en la mayor medida
posible. Detrás de cualquier negociación existen, de forma implícita una serie de
necesidades, que se van incrementando en términos de cantidad y, especialmente, de
calidad.
Otra definición la describe como el procedimiento realizado para llegar a un acuerdo entre
comprador y vendedor, este aspecto es muy importante para un buen vendedor ya que este
debe ganar el pedido sin hacer concesiones que afecten la rentabilidad.
Se consideran objetivos de las Actividades de Negociación los aspectos siguientes:
• El precio
• Tiempo de cumplimiento del contrato
• Calidad de los bienes o servicios
• Volumen de las mercancías
• Responsabilidad del financiamiento
• Asunción de riesgos
• Seguridad del producto
Los términos transacción y negociación se usan indistintamente y tienen las
características siguientes:
Existen por lo menos dos partes involucradas
Las partes tienen conflicto o interés con respecto a uno o más asuntos
Las partes están unidas temporalmente en una relación voluntaria especial
La relación tiene que ver con el intercambio de uno o más recursos específicos
36
La actividad involucra la presentación de demandas y propuestas de ambas partes
Los mercadólogos necesitan ciertas características y habilidades para saber cuándo y cómo
negociar:
- Conocimiento del tema que se negociará
- Capacidad para pensar clara y rápidamente, estando bajo presión e inestabilidad
- Facilidad de palabra
- Atención al escuchar
- Buen juicio e inteligencia en general
- Habilidad para persuadir a los demás
- Paciencia
El procedimiento adecuado para concluir la venta es Saber Cuando Negociar, y la respuesta
a esta interrogante la encontramos en los momentos siguientes:
Cuando muchos factores se apoyan no solamente en el precio, sino también en la
calidad y el servicio.
Cuando los riesgos que involucra el negocio no pueden predeterminarse con exactitud.
Cuando se requiere mucho tiempo para producir los artículos
Cuando la producción se interrumpe con frecuencia debido a numerosas órdenes de
cambio.
Formulación de la Estrategia de Negociación
Antes de iniciar una negociación es necesario preparar un plan que permita tomar
decisiones tácticas durante el proceso. Una estrategia de negociación significa que cada
una de las partes debe conocer la posición de la otra, al igual que desarrollar la propia. Las
partes deben preparar una lista de razones por las cuales han asumido sus posiciones.
Deben también pensar acerca de posibles debilidades en su razonamiento. De esta manera,
cada cual puede anticipar y responder a las objeciones de la otra parte.
La estrategia de negociación puede definirse como el planteamiento con buenas
probabilidades de alcanzar los objetivos del negociador.
36
La estrategia de negociación en base a principios: Es empleada para resolver problemas a
través de un proceso flexible ya que se sugiere buscar ventajas mutuas. Existen 4 puntos
clave para llevarla acabo:
Deslindar a la personas del problema
Una negociación se deteriora cuando se convierte en prueba de voluntades en vez de
una actividad para resolver un problema conjunto, de tal manera que cada parte debe
comprender la fuerza del punto de vista de su oponente y tratar de sensibilizarse con su
emoción expresada, esto ayuda a evitar que las negociaciones degeneren en sesiones
improductivas de llamar a las cosas por su nombre.
Enfocarse en intereses, no en posiciones
La diferencia entre posiciones e intereses es que nuestra posición es algo que hemos
decidido, mientras que nuestros intereses son la causa de adoptar una posición.
Crear opciones para beneficio mutuo
Involucra la búsqueda de un pastel más grande y no la discusión sobre el tamaño de
cada rebanada.
Insistir en los criterios objetivos
Cuando un negociador oponente se muestra intransigente y argumenta su posición en
lugar de sus intereses, se debe insistir en que los criterios deben reflejar los objetivos
justos independientemente de la posición de cada parte, de tal manera que ninguna de
las partes tenga ventaja sobre otra sino que ambas logren una solución justa.
Tácticas de Negociación durante la Transacción
Se definen como maniobras a realizar en diversos puntos específicos del proceso de
negociación . Entre ellas podemos mencionar las siguientes:
1. Actúe como loco: Monte un buen espectáculo demostrando un visible compromiso
emocional con su posición, esto incrementa la credibilidad en usted.
2. Gran recipiente: Déjese un gran espacio para negociar, empiece pidiendo mucho y
después de haber hecho concesiones terminará con una ventaja mayor que si hubiera
empezado muy bajo.
36
3. Hágase de un aliado prestigiado: Puede ser una persona o un proyecto prestigiado.
4. El pozo se secó: Tome una norma y diga a su oponente que no tiene más concesiones
que hacer.
5. Divide y Vencerás: Si usted está negociando con un equipo de oponentes, véndale sus
propuestas a uno de los miembros del equipo, esta persona le ayudará a vender a los
otros miembros del equipo.
6. Piérdase/gane tiempo: Abandone completamente la negociación por algún tiempo,
regrese cuando las cosas hayan mejorado y trate de renegociar; el período puede ser
largo (salir de la ciudad) o corto (vaya al baño para pensar).
7. Fideo escurrido: No dé respuesta emocional ni verbal a su oponente, no responda a su
fuerza o presión, siéntase como un fideo escurrido.
8. Sea paciente: Si logra esperar mucho por su oponente es probable que gane mucho.
9. Actúe como abogado del diablo: Argumente contra la propuesta de su oponente todas
las cosas negativas que sucederían si hiciéramos lo que usted quiere: Esto le permite
mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para alcanzar sus objetivos sin
oponerse directamente a sus puntos de vista.
10. Pelotazo de prueba: Diga su decisión a través de una fuente confiable, antes de que
realmente se tome la decisión, esto le permite probar la reacción que provocará.
11. Sorpresa: Mantenga a su oponente fuera de balance a través de cambios drásticos,
dramáticos y súbitos, nunca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus
movimientos.
Cuando la parte contraria utiliza tácticas tramposas como:
Tómelo o déjelo
Lo pone contra la pared
El buen negociador debe cuestionar la táctica, preguntar por qué fue utilizada o sugerir
acciones alternativas, si esto falla terminar la negociación hasta que la otra parte deje de
emplear este tipo de tácticas.
36
Administración de las Relaciones
Es una habilidad básica necesaria para los mercadólogos que toma como base los principios
de la venta personal y de la negociación puesto que estos están orientados a la transacción,
y su objetivo es ayudar a los mercadólogos a cerrar una venta específica con un cliente. El
vendedor que sabe crear y administrar relaciones sólidas con clientes clave, logrará muchas
ventas futuras con estos clientes. Tanto los mercadólogos como los vendedores que
trabajen con clientes deben saber algo más que solo visitarlos cuando van a colocar un
pedido, es necesario visitarlos en otras ocasiones, invitarlos a comer, hacerles sugerencias
útiles y regalos, conocer sus problemas y estar listos para servirlos de diferentes formas.
Es esencial que la empresa identifique a los vendedores con habilidad para crear
relaciones y los asigne a los clientes clave. La administración de las relaciones está
jugando un papel muy importante ya que las compañías se han dado cuenta que tienen un
rendimiento más alto de las ventas.
La Administración de relaciones con clientes pueden ayudarle a:
1. Incrementar la satisfacción del cliente y retenerlo al integrar la información desde
múltiples canales almacenados en diferentes sistemas.
2. Lograr mayores ingresos por cliente al conocer y atender a los clientes de mejor
manera.
3. Reducir costos al adquirir clientes y prestarles un mejor servicio al usar la tecnología
para automatizar, administrar y analizar los procesos y los datos.
La Administración de Relaciones con Clientes consiste en un proceso que integra cinco
funciones (o sistemas) fundamentales:
La integración de una visión de 360° de los clientes, consolidando toda la información
de los clientes incluyendo sus perfiles, preferencias, permisos y demás información de
valor para ellos (visión integral del cliente).
La segmentación estratégica de los clientes, capitalizando sobre toda la información de
clientes para desarrollar campañas de promoción y evaluar su éxito para desarrollar a
largo plazo a los clientes más rentables para la empresa.
36
La personalización de la oferta de productos y servicios de la empresa para ofrecer una
experiencia única a los clientes al diseñar servicios de información individualizados a
cada cliente.
La comunicación de la oferta personalizada de productos y servicios a los clientes para
que tomen su decisión a través de los medios de comunicación de su preferencia
utilizando los medios de comunicación tradicionales (teléfono, fax) y sobre todo de los
nuevos medios de comunicación (teléfono celular, Internet, correo electrónico).
El soporte de la transacción para facilitar una ágil interacción entre el cliente y la
empresa en el intercambio de información y en el cierre de ventas, facilita la entrega
ágil de información y de la oferta de productos y servicios a cada cliente; y da soporte
al intercambio de información para realizar aclaraciones sobre la oferta o para ampliar
la información y en última instancia facilita el proceso de levantamiento de pedidos de
los clientes; además, el sistema permite informar a clientes sobre la entrega de los
productos solicitados en el pedido, su estado de cuenta y los pagos realizados por los
clientes.
Para las empresas que desean formar sociedades estratégicas es esencial la habilidad
en la administración de las relaciones para llevar acabo las negociaciones; de igual forma es
vital para los clientes que adquieren productos grandes y complejos como: grandes
maquinarias industriales, equipos robotizados, grandes sistemas de cómputo. Ya que para
ellos la venta es sólo la negociación de las relaciones.
Cuando y Como utilizar la Mercadotencia de las Relaciones
Las inversiones en mercadotecnia reditúan con los clientes que tienen horizontes de tiempo
largos y grandes modificaciones en sus costos, ya que ellos buscan cuidadosamente a sus
proveedores y eligen trabajar con aquel proveedor del que pueden esperar un buen servicio
a largo plazo y un estado de arte de la tecnología. La mercadotecnia de las relaciones es
muy eficaz con el tipo adecuado de clientes que adquieren fuertes compromisos con
sistemas específicos y esperan un servicio consistente y oportuno.
36
Pasos para implementar un programa de administración de relaciones
El principal objetivo del marketing de relaciones, como su nombre lo dice, es fomentar
relaciones duraderas y a largo plazo con los consumidores.
Los pasos para implementar un programa que ayude a fomentar la lealtad de los clientes en
la empresa son:
1. Solución de quejas
2. Análisis de la cartera de clientes
3. Diagnóstico y elaboración de la estrategia de servicio
4. Diseño de programas de maximización de utilidades
5. Diseño del programa de lealtad
6. Elaboración se sistemas de monitoreo
La Fórmula IDIP utilizada para lograr lealtad de clientes parte de lo que le da vida a un
negocio son sus clientes, de ahí la importancia de retenerlos y desarrollarlos. Es una
metodología útil para implementar un programa de retención de clientes y mercadotecnia
uno a uno.
Está compuesta por 4 elementos:
Identificar al cliente
Diferenciar al cliente
Interactuar con el cliente
Personalizar al cliente
36
BIBLIOGRAFÍA
1. Chong, José Luis. Promoción de Ventas. 2da ed. México,
Pearson Educación, 2000. pp. 152
2. Kleppner, Otto. Publicidad. Ed. Prentice-Hall
Hispoanoamericana. México. Pp.459-470.
3. Kotler, Philip, Gary Armstrong. Fundamentos de Mercadotecnia.
4ta ed. Editorial Prentice-Hall Hispoanoamericana. México. Pp.
258, 483.
4. Martínez Sánchez, Juan M. Y Emilio Jiménez. Como dominar el
Marketing. Editorial Norma. Madrid, 1995. pp. 75 y 76.
5. Océano. Encliclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana
Empresa. Barcelona, Océano Grupo Editorial. 2,000. pp 77-81
6. Sánchez, José. Introducción a la Teoría de la Publicidad.

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Administracion de la fuerza de ventas

  • 1. 36 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR QUETZALTENANGO ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Werner Rubén Granados Navarro Ana Marcela Arceo Siomara Beatriz Barrios Rivera Glendy Carolina López Carola Anaite Cifuentes Ochoa Aser Aryel Rojas Santiago
  • 2. 36 INTRODUCCION La fuerza de ventas es uno de los pilares más importantes dentro de la empresa, esta tiene varias funciones y entre estas están a parte de realizar la venta, de contactar nuevos clientes, de realizar investigación de mercados, enlaza al cliente con la compañía, etc. Por esta razón se ha dedicado gran cantidad de esfuerzos y recursos a los representantes de ventas. En este pequeño ensayo hemos realizado una revisión bibliográfica de los principales aspectos sobre la administración de la fuerza de venta o representantes de ventas en donde se incluyen aspectos como la capacitación, el proceso de la venta, la evaluación, etc. que el lector encontrará en el desarrollo de este.
  • 3. 36 ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS. Robert Louis Stevenson observaba que “todos viven porque venden algo”. Se encuentran fuerzas de ventas tanto en organizaciones no lucrativas como en lucrativas. Las ventas son una de las profesiones más antiguas del mundo. Las personas que venden reciben varios nombres: vendedores, representantes de ventas, ejecutivos de cuenta, consultores de ventas, ingenieros de ventas, representantes de campo, agentes, representantes de servicio y representantes de comercialización. El público tiende a crearse diferentes imágenes de los vendedores. La palabra “vendedor” puede conjurar una imagen como la del despreciable Willy Loman de Death of a Salesman de ARthur Millar o la del bromista, amante de las palmadas en la espalda y del eterno puro, Harold Hill de The Music Man. A los representantes de ventas se les describe generalmente como amantes de la vida social, aunque a muchos de ellos realmente les disgusta. Se les critica por colocar las mercancías a la gente, aunque los compradores suelen buscar a los representantes de ventas. En realidad el término representante de ventas cubre una amplia gama de puestos, cuyas diferencias suelen ser mayores que las similitudes. McMurry trazó las siguientes clasificaciones de los puestos de ventas: 1. Repartidor: Son puestos en los cuales la labor del vendedor es primordialmente la entrega del producto. 2. Levantador de pedidos: Son puestos en los que el vendedor es predominantemente levantador de pedidos interno.} 3. Misionero: Son puestos en los que no se espera o se permite que le vendedor levante pedidos, sino que solamente se les envía para acreditar el producto o para educar al usuario real o potencial. 4. Técnico: Son puestos en los cuales el énfasis principal está en el conocimiento técnico. 5. Creador de Demanda: Son puestos que demandan la venta creativa de productos tangibles.
  • 4. 36 PASOS A SEGUIR PARA EL DISEÑO Y MANEJO DE LA FUERZA DE VENTAS: 1. Diseño de la fuerza de ventas. 2. Objetivos de la fuerza de ventas. 3. Estrategia de la fuerza de ventas. 4. Estructura de la fuerza de ventas. 5. Tamaño de la fuerza de ventas. 6. Compensación a la fuerza de ventas. 7. Administración de la fuerza de ventas. 8. Reclutamiento y selección de los representantes de ventas. 9. Capacitación de representantes de ventas. 10. Dirección de los representantes de ventas. 11. Motivación de los representantes de ventas. 12. Evaluación de los representantes de ventas. 13. Mejoramiento de la efectividad de la fuerza de ventas. 14. Capacitación en el arte de vender. 15. Habilidades de negociación. 16. Capacidad para la construcción de relaciones. Los puestos pasan por toda la gama de tipos de ventas, de la menos a la más creativa. Los primeros demandan el manejo de cuentas y el levantamiento de pedidos, mientas que los últimos requieren de la búsqueda de prospectos e inducirlos a que compren. DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS. El personal de ventas sirve como enlace personal de la compañía con los clientes. Por lo tanto, la compañía necesita poner su más cuidadosa atención a todo lo relacionado con el diseño de la fuerza de ventas, o sea el desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas, estrategia, estrcutra, tamaño y compensación.
  • 5. 36 OBJETIVO DE LA FUERZA DE VENTAS. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en las características de los mercados meta de la empresa y en la posición que ésta desea ocupar en dichos mercados. La venta personal es la herramienta de contacto y de comunicación más costosa que usa una empresa. Por otra parte, la fuerza de ventas debe usarse con medida. El personal de ventas también es la herramienta más eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, como son la de educación del comprador, la de negociación y la del cierre de la venta. Es importante que la empresa considere cuidadosamente cuándo y cómo utilizar a los representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización. Los representantes de ventas desempeñan una o más de las siguientes funciones para su empresa: 1. Creación de prospectos: nuevos clientes. 2. Comunicación: informa acerca de los productos y servicios de la empresa. 3. Ventas: acercamiento, presentación, respuesta las objeciones y cierre de ventas. 4. Servicio: proporcionan diversos servicios a los clientes. 5. Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y labores de inteligencia. 6. Distribución: Evalúan la calidad de cliente y distribuir productos de existencia limitada en épocas de escasez. Los representantes de ventas tienden a usar la mayor parte de u tiempo en la venta de productos establecidos a cuentas existentes y descuidan al os nuevos productos y a los nuevos prospectos. La mezcla de las funciones del representante de ventas varía de acuerdo con la situación económica.
  • 6. 36 Al tomar las empresas una orientación más fuerte hacia el mercado, su fuerza de ventas necesita estar más enfocada hacia el mercado y más orientada al cliente. El punto de visita tradicional es que los vendedores deben preocuparse por el volumen y vender, vender, vender y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse por las estrategias de comercialización la rentabilidad. Los representantes de ventas necesitan poseer habilidades analíticas de comercialización y esto adquiere especial importancia en altos niveles de la administración de ventas. Los mercadólogos consideran que la fuerza de ventas será más eficaz a la larga si entiende la mercadotecnia igual que las ventas. ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS. Las compañías compiten entre sí para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratégicamente a su fuerza de ventas, de manera que visiten a los clientes adecuados, en el momento y en la forma adecuada. Los representantes de ventas pueden acercarse a los clientes de diversas formas: 1. Representante de ventas al comprador. 2. Representante de ventas a un grupo de compradores. 3. Equipo de ventas un grupo de compradores. 4. Reunión de ventas. 5. Seminario de ventas. Una fuerza de ventas contractual la integran representantes del fabricante, agentes de ventas o corredores a los cuales se paga una comisión sobre sus ventas. ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS. La estrategia de la fuerza de ventas estará implicada en la estructuración de la fuerza de ventas. Si la compañía vende una línea de productos a una industria usuaria final con clientes en muchas localices; en cuyo caso, la compañía usaría una estructura territorial de la fuerza de ventas.
  • 7. 36 FUERZA DE VENTAS DE ESTRUCTURA TERRITORIAL. Es la organización de ventas más simple. Se asigna a cada representante de ventas un territorio exclusivo en el cual representa toda la línea de la empresa. Tiene algunas ventajas las cuales son: da como resultado una definición clara de las responsabilidades del vendedor, la responsabilidad territorial incrementa el incentivo del representante de ventas y tres los gastos de viaje son relativamente reducidos. Al diseñar territorios, la compañía busca determinadas características en ellos: que los territorios sean fáciles de administrar; que su potencial de ventas sea fácil de calcular; que el total del tiempo viajado sea reducido; que proporcionen una carga de trabajo y un potencial de ventas suficiente y equitativos a cada representante. TAMAÑO DEL TERRITORIO: Los territorios pueden diseñarse para proporcionar, ya sea igual potencial de vents o igual carga de trabajo. FORMA DEL TERRITORIO: Los territorios están formados por unidades pequeñas combinadas, como pueden ser condados o estados, hasta integrar un territorio con u potencial de ventas determinado o carga de trabajo. El diseño territorial debe tomar en consideración la ubicación de las barreras naturales, la compatibilidad de las áreas adyacentes, la facilidad de transporte. ESTRUCTURA DE LA FUERA DE VENTAS EN BASE AL PRODUCTO. La importancia que tiene el que los representantes conozcan sus productos, junto con el desarrollo de divisiones y la administración del producto, ha llevado a muchas compañías a estructurar su fuerza de ventas en forma paralela a su línea de productos.
  • 8. 36 ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS EN BASE AL MERCADO. Las compañías suelen especializar a sus fuerzas de ventas en líneas de industria o clientes. Pueden crearse fuerza de ventas separadas para distintas industrias y aun para diferentes clientes. La ventaja más obvia de la especialización ene. Mercado es que cada fuerza de ventas puede adquirir conocimiento de las necesidades específicas de los clientes. Una fuerza de ventas especializada en el mercado puede, a veces, r5educir los costos totales de la fuerza de ventas. La principal desventaja de la fuerza de ventas estructurad con base en l mercado, surge cuando diversos tipos de clientes están distribuidos a través del país, lo que significa demasiados viajes para cada una de las fuerzas de ventas de la empresa. ESTRUCTURAS COMPELJAS DE LA FUERZA DE VENTAS. Cuando una compañía vende gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una amplia área geográfica, suele combinar diversos principios para la estructuración de su fuerza de ventas. El representante de ventas puede especializarse en territorio-producto, territorio-mercado, producto-mercado, etc. TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS Una vez que la empresa ha determinado la estrategia y la estructura de su fuerza de ventas, está lista para considerar su tamaño. Los representantes de ventas son una de las posesiones más productivas y costosas de la empresa. Al incrementar su número incrementará tanto las ventas como los costos.
  • 9. 36 El tamaño de la fuerza de ventas está determinado parcialmente por el uso que hace la empresa de las otras herramientas de mercadotecnia, como personal de telemercadotecnia, distribuidores y agentes. Una vez que la empresa establece el número de clientes que quiere alcanzar con su fuerza de ventas, a menudo usa el planteamiento de la fuerza de trabajo para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Este método se integra con los siguientes pasos : 1. Los clientes se agrupan en cinco tamaños de acuerdo con el volumen de sus compras 2. Se establece la frecuencia deseada de visitas (cantidad de visitas de ventas a una cuenta durante el año) para cada grupo. Esto refleja la intensidad de las visitas que busca la empresa, en relación con sus competidores. 3. El número de cuentas de cada grupo se multiplica por la frecuencia de visitas correspondiente para llegar a la carga total de trabajo para el país, en visitas durante el año. 4. Se determina el número promedio de visitas que puede hacer un representante al año. 5. La cantidad de representantes de ventas requeridos se establece dividiendo el total de visitas anuales requeridas entre el promedio anual de visitas hechas por un representante de ventas. COMPENSACIONES DE LA FUERZA DE VENTAS La administración debe determinar el grado y los componentes de un plan de compensación eficaz. El nivel de compensación debe tener cierta relación con el “precio vigente en el mercado” para el tipo de labor de ventas y capacidad requeridos. Los planes de compensación de ventas varían en la importancia de los elementos fijos y variables del sueldo, prestaciones y la información sobre la paga promedio de los representantes de la competencia puede llegar a ser desconcertante debido a variaciones importantes en los niveles promedio de capacidad y superioridad de las fuerzas de ventas de la competencia. La empresa debe determinar los componentes dela compensación una cantidad fija, una variable, o asignación de gastos y prestaciones. La cantidad fija, que podría ser el sueldo o pagos a cuenta, tiene como objetivo la necesidad de los representantes de ventas de cierta
  • 10. 36 estabilidad en sus ingresos. La cantidad variable que podrían ser comisiones, bonos o participación de las utilidades, tiene como objetivo estimular y recompensar un esfuerzo mayor. La asignación de gastos permite a los representantes de ventas cubrir las erogaciones correspondientes a viajes, hospedaje, alimentos y agasajo a clientes. Las prestaciones como son vacaciones pagadas, seguros de enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida está dirigidos a proporcionar seguridad y satisfacción laboral. La compensación fija y la variable dan lugar a tres tipos básicos de planes de compensación para la fuerza de ventas : Salario directo Comisión directa Comisión combinada PLANES Y COMPONENTES DE VENTAS SALARIO DIRECTO : Con este plan, se paga a los representantes de ventas un salario fijo y gastos. Ocasionalmente habrá una compensación adicional, a través de bonos discrecionales o premios por concursos de ventas. Entre las ventajas se hallan las siguientes : La administración puede alterar las tareas de ventas sin demasiadas objeciones Los planes de salario directo son más fáciles de explicar y administrar Simplifican la tarea de proyectar los pagos para el próximo año Le proporciona a la fuerza de ventas un salario estable Entre las vulnerabilidades se encuentran las siguientes : El plan de salario directo no estimula la fuerza de ventas para que supere su promedio de ventas Constituye un gasto flexible durante las caídas del negocio Durante las alzas, los representantes de ventas no tendrán suficientes incentivos para explotar el incremento en el potencial del negocio
  • 11. 36 Problemas complejos en ajustes de salarios por capacidad, elevación del costo de vida y antigüedad en el servicio Los planes de salario directo no atraen ni conservan a los representantes de ventas más agresivos COMISION DIRECTA : Este plan paga a los representantes de ventas un porcentaje fijo o deslizable en relación con su volumen de ventas o utilidades. La base de la comisión puede ser un porcentaje del volumen de ventas, ventas netas después de ls devoluciones, margen bruto o utilidades netas. (la mayoría de los investigadores afirma que la comisión basada en el margen bruto es superior al que se basa en las ventas totales, aunque esta se usa más a menudo). Los porcentajes de comisión pueden ser idénticos para todas las ventas o diferenciados por clientes y/o productos. El punto de partida de la comisión puede sr la primera venta o las ventas que exceden una cuota mínima. Los planes de comisión directa son prominentes en la venta de seguros e inversiones, muebles, equipo y pequeñas máquinas de oficina y ropa ; en las industrias textil y de fabricación de zapatos ; el mayoreo de medicamentos y herramientas. Entre sus ventajas son : Estimula a los representantes de ventas par que trabajen a toda su capacidad Unen los gastos de ventas a las utilidades reales y permiten establecer diferentes comisiones a diferentes productos y trabajos de ventas Esto influye en la manera en que los vendedores invierten su tiempo Entre sus vulnerabilidades están : La fuerza de ventas se resiste a desarrollar actividades que no generan ingresos inmediatos, como seguir pistas, llenar reportes o proporcionar servicios al cliente Pueden estimular tácticas de gran presión o descuento en precios Hay más costos que administrar Proporciona poca seguridad de ingresos y provoca caídas morales cuando las ventas se caen sin que sea atribuirle a la fuerza de ventas
  • 12. 36 COMBINACION DE SALARIO Y COMISION : La gran mayoría de las firmas pagan una combinación de salario y comisión, con la esperanza de alcanzar las ventajas que cada uno ofrece y evitar sus desventajas. El plan de combinación es el adecuado donde el volumen de ventas depende de la motivación de los representantes de ventas y la administración quiere mantener cierto control sobre las funciones de no ventas realizadas por los representantes. El plan significa que cuando bajan los negocios la compañía no se ve presionada con costos de ventas inflexibles y los representantes de ventas no pierden su ingreso total. BONOS : Los bonos son pagos no contractuales por esfuerzo adicional, méritos o resultados. Recompensan a los representantes de ventas por el desempeño de funciones deseables pero no recompensables mediante comisiones ; como la preparación de reportes urgentes, la aportación de ideas útiles de ventas y el desarrollo de conocimientos de productos poco comunes o del mercado. El principal problema con los bonos es que el juicio gerencial participa en su determinación y los representantes pueden cuestionar su justicia. OTROS COSTOS : Los costos de ventas de la compañía incluyen los siguientes beneficios adicionales : Gastos de ventas (viajes, hospedaje, teléfono, agasajo a clientes, muestras para promoción y gastos de oficina y/o de personal) Prestaciones (seguro de hospitalización, de vida, plan de pensiones, membresías en asociaciones y pagos de mudanza) Incentivos Especiales (concursos, premios por servicios prestados) Costos del personal de apoyo (Costo de personal técnico y de servicios al cliente, analistas de ventas, tiempo de computadora y programas de capacitación en ventas. En esta forma, el costo de administración de una fuerza de ventas es mucho más alto que los elementos aislados de la compensación directa.
  • 13. 36 ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS IMPORTANCIA DE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA : En el centro de una operación exitosa de la fuerza de ventas está la selección de representantes eficaces. Los niveles de rendimiento de un representante de ventas superior y uno común son muy diferentes. Además de las diferencias de la productividad en las ventas, está el enorme desperdicio que representa la contratación de personas no adecuadas. ¿QUE HACE UN BUEN REPRESENTANTE DE VENTAS ? : Un buen punto de partida es preguntar a los clientes qué trato les gusta y prefieren en un vendedor. La mayoría de los clientes afirman que desean que los vendedores sean honestos, confiables, que sepan su negocio y que sirvan de ayuda. La empresa podría buscar estas cualidades cuando selecciona candidatos. Muchos de los representantes de éxito son introvertidos, de maneras suaves y nada vigorosos. Los representantes de éxito incluyen a hombres y mujeres altos y de corta estatura, con facilidad de palabra y sin ella, bien presentados y desaliñados. Mayer y Greenberg ofrecieron una de las líneas de características más cortas. Concluyeron que el vendedor eficaz tiene por lo menos dos cualidades básicas : 1. Empatía, que es la capacidad de sentir lo mismo que el cliente. 2. Egoimpulso, que es una fuerte necesidad de personal de realizar la venta. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO : Después de haber desarrollado sus criterios de selección, la administración debe proceder al reclutamiento. El departamento de personal busca solicitantes por varios medios que incluyen el pedir nombres a los
  • 14. 36 representantes existentes, el uso de agencias de empleo, la colocación de anuncios y el contacto con estudiantes universitarios. Los reclutadores de la compañía hacen énfasis en los salarios iniciales y las oportunidades de ingresos. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION DEL SOLICITANTE : Los procedimientos de selección pueden variar desde una simple entrevista informal hasta exámenes y entrevistas prolongadas no solamente del solicitante, sino también del cónyuge. Muchas compañías hacen exámenes formales a los solicitantes para el puesto de vendedor. CAPACITACION DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS Muchas compañías envían a sus nuevos representantes de ventas al campo casi inmediatamente después de haberse contratado. Es cierto que los programas de capacitación son costosos, involucran fuertes gastos en instructores, material y especio, el pago a una persona que todavía no vende y la pérdida de oportunidades porque esta persona no está en el campo pero son esenciales. Los nuevos representantes de hoy día pueden pasar de una cuantas semanas a varios meses capacitándose. El periodo medio de capacitación es de veintiocho semanas en compañías de productos industriales, doce en compañías de servicio y cuatro en compañías de producto de consumo. Los directivos de ventas ven el entretenimiento más como valor agregado que como costo. Los representantes de ventas de la actualidad están vendiendo a compradores con más conciencia del costo y el valor, la compañía quiere y necesita representantes de ventas maduros y con conocimientos. Los programas de capacitación tienen varias metas para los representantes de ventas como lo son las necesidades de: Necesitan conocer a la compañía e identificarse con ella.
  • 15. 36 Necesidad de conocer los productos de la empresa. Necesidad de conocer las características de los clientes y de la competencia. Necesidad de saber hacer presentaciones eficaces. Necesidad de comprender los procedimientos y responsabilidades de campo. Continuamente se están explotando nuevos métodos de capacitación entre los planteamientos de instrucciones está la actuación de papeles, la capacitación de la sensibilidad, los casetes, las videocintas, el aprendizaje programado y películas sobre el arte de vender y los productos de la compañía. Los departamentos de capacitación necesitan reunir evidencias del efecto de los diferentes métodos de entrenamiento en el rendimiento de las ventas. Debe de haber un impacto mensurable en variables como el cambio del personal de ventas, el volumen de ventas, el ausentismo, el tamaño promedio de las ventas, la relación de cierre de ventas con las visitas efectuadas, las quejas y felicitaciones del cliente. Los costos sustanciales de los programas de capacitación de la empresa hacen dudar si sería mejor para la empresa el contratar representantes de ventas experimentados, quitándoselos a otras compañías. DIRECCIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS. A los nuevos representantes de ventas se les proporciona algo más que un territorio, un paquete de compensaciones y capacitación, se les proporciona supervisión, la supervisión es el “hado” de todo aquel que trabaja para alguien más. Es la expresión natural y continua de los patrones en la actividad de sus agentes. A través de la supervisión los patrones esperan dirigir y motivar a la fuerza de venta para que realicen un trabajo mejor. Los representantes de ventas a los que se les paga principalmente en base a comisión y de los cuales se espera que consigan sus propios prospectos, generalmente se les deja trabajar solos, los asalariados que deben cubrir cuentas definidas es probable que reciban supervisión sustancial.
  • 16. 36 DESARROLLO DE NORMAS PARA LAS VISITAS A LOS CLIENTES. En 1989, los vendedores hicieron 4.2 visitas al día, en promedio. Esto resulto una caída de las cinco visitas que se hicieron al principio de los 80, esta caída se debe al incremento en el uso del teléfono y fax, la confianza en los sistemas de pedidos automáticos y la caída de las visitas “frías” debido a la mejor información de investigación de mercados para búsqueda de prospectos. La mayoría de las compañías clasifican a sus clientes en cuentas A, B Y C, lo cual refleja el volumen de ventas, el potencial de utilidades y el crecimiento de la cuenta. Las cuantas A pueden recibir al año nueve visitas; las cuentas B y las cuentas C tres. Las normas de las visitas dependen de las normas de visitas y de la rentabilidad esperada de la cuenta. DESARROLLO DE NORMAS PARA VISITAS A PROSPECTOS. Las compañías suelen especificar que tanto tiempo debe pasar su fuerza de ventas haciendo prospectos para nuevas cuentas. Las compañías establecen las normas para la creación de prospectos por diversas razones. Si se les deja solos, muchos de los representantes de ventas invertirán la mayor parte de su tiempo con clientes ya existentes. Los clientes corrientes son cantidades ya conocidas y los representantes de ventas pueden depender de ellos para algunos negocios, mientras que un prospecto puede no entregar nunca ningún negocio. A menos que los representantes sean recompensados por la apertura de nuevas cuentas, pueden evitar el desarrollo de éstas. Algunas compañías confían a fuerza de ventas misioneras la apertura de nuevas cuentas. USO EFICIENTE DEL TIEMPO DE VENTAS. Los representantes de ventas necesitan saber usar el tiempo con eficacia. Una herramienta es el programa anual de visitas, que muestra los clientes y prospectos por visitar, cuándo y las actividades a realizar. Otra herramienta en el análisis del tiempo y funciones, los representantes de ventas usan el tiempo en las siguientes formas:
  • 17. 36 Viajes: en algunos trabajos el tiempo de viajes asciende a mas del 50 % del tiempo total. Alimentos y recesos: parte del día de trabajo de la fuerza de venta se usa para comer y para tomar recesos. Espera: es el tiempo muerto que se pasa en las oficinas externas del comprador y es tiempo muerto, a no ser que el representante de venta lo utilice para planear o para llenar sus reportes. Ventas: el tiempo de venta es el que se pasa con el comprador, ya sea personalmente o a través del teléfono. Se compone de “charla social” y “charla de venta”. Administración: está formada por el tiempo utilizado en la preparación de reportes y facturación, asistencia junta sobre venta. La fuerza de venta interna incluye tres tipos: Personas para apoyo técnico: las cuales proporcionan información técnica y respuesta a las preguntas de los clientes. Asistentes de ventas: que proporcionan apoyo administrativo al personal de ventas externo. Telemercadólogos: quienes utilizan el teléfono para encontrar nuevos prospectos, evaluarlos y venderles. Un telemercadólogo puede llamar hasta cincuenta clientes al día, en comparación con los cuatros que pueden contactar un vendedor externo, los telemercadólogos pueden resultar eficaces en lo siguiente: Ventas cruzadas de productos compatibles. Obtención de pedidos más importantes.
  • 18. 36 Introducción de nuevos productos de la compañía. Apertura de nuevas cuentas y reactivación de cuentas pasadas. Mayor atención a cuentas descuidadas. Seguimiento y calificación de conductos de correo directo. La fuerza de venta interna permite a los representantes externos dedicar más tiempo de venta a las cuentas importantes, identificar y atraer nuevos prospectos de importancia, colocar en las instalaciones de los clientes sistemas electrónicos de pedidos y obtener más pedidos colectivos y bajo contrato. MOTIVACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS. Algunos representantes de ventas pondrán todo su esfuerzo en el desempeño de sus funciones sin ningún entrenamiento especial por parte de la administración. para ellos las ventas es la actividad más fascinante del mundo. Son ambiciosos y poseen iniciativa, sin embargo, la mayoría de los representantes de ventas requieren d estímulos e incentivos especialmente para trabajar a su máximo rendimiento. Esto es particularmente cierto en el campo de las ventas, por las siguientes razones: La naturaleza de la actividad: los representantes de ventas, por lo general trabajan solos, su horario es irregular y muy seguido están lejos del hogar, se enfrentan a representantes de la competencia agresivos, su situación es inferior a la del comprador. Naturaleza humana: la mayor parte de la gente opera por debajo de su capacidad en ausencia de incentivos especiales, como son las ganancias financieras o el reconocimiento social. Problemas personales: en ocasiones los representantes de ventas están preocupados por problemas personales, como son enfermedades, desavenencias matrimoniales o deudas.
  • 19. 36 Churchill, Ford y Walker han estudiado el problema de la motivación a los representantes de ventas, el modelo básico se muestra a continuación: Motivación Esfuerzo Desempeño Recompensas Satisfacción Esto indica que cuanto mayor es la motivación del personal de ventas, mayor es su esfuerzo, lo que conducirá a un mayor rendimiento, esto, a su vez, a mayores recompensas, y éstas a mayor satisfacción, lo que al final producirá todavía más motivación. Los investigaron continuaron midiendo la importancia de las diversas recompensas posibles. La recompensa de más valor fue la paga, seguida por la promoción, el progreso personal y el sentido de realización, las recompensas de menor valor fueron la aceptación y el respeto, la estabilidad y el reconocimiento. En otras palabras, el personal de ventas está muy motivado por la paga y la oportunidad de progresar y satisfacer sus necesidades intrínsecas y lo que menos lo motiva, es la necesidad de recibir halagos y la estabilidad. La gerencia puede levantar la moral de la fuerza de venta y mejorar su desempeño por medio de : El ambiente organizacional Cuotas de ventas. Motivadores complementario o Incentivos positivos. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Describe los sentimientos de los vendedores acerca de la oportunidad, del valor y de las recompensas por un buen desempeño dentro de la compañía. Algunas compañía tratan a los vendedores como si no tuvieran mucha importancia. Otras los tratan como sus principales
  • 20. 36 promotores y permiten una oportunidad virtualmente ilimitada para ingresos y promociones. No es de sorprender que, en las compañías en donde no aprecian mucho a los vendedores, haya un nivel elevado de rotación y un desempeño deficiente. Cuando se muestra a los vendedores un elevado nivel de aprecio hacia ellos, hay menos rotación y un desempeño superior. CUOTA DE VENTAS. Muchas compañías fijan cuotas de ventas a sus representantes de venta especificando lo que deben vender durante el año y por productos, y la compensación suele estar relacionada con el grado de cumplimiento de la cuota. Las cuotas de ventas se desarrollan del plan anual de mercadotecnia, las compañías preparan primero una proyección de ventas, la cual se convierte en la base para planear la producción, el tamaño de la fuerza de trabajo y los requerimientos financieros. Posteriormente, la administración fija cuotas de ventas para sus regiones y territorios cuya suma, por lo general, es superior a la proyección de ventas. Las cuotas de ventas se fijan arriba de la proyección de ventas para obligar a los directivos y al personal de ventas para trabajar a su mejor nivel y aunque estos no alcance a cubrir sus cuotas, las compañías pueden cubrir su proyección. Existen tres escuelas para el establecimiento de cuotas. La escuela de la cuota elevada: establece cuotas mayores que las que podrá alcanzar la mayoría de los representantes. Pero que no obstante, son alcanzables. La escuela de la cuota modesta: fija cuotas que la mayoría de la fuerza de ventas puede alcanzar. Sus seguidores sienten que la fuerza de ventas considerará que las cuotas son justas, las cubrirá y adquirirá confianza. La escuela de la cuota variable: piensa que las diferencias individuales entre los representantes de ventas garantizan cuotas elevadas para algunos y cuotas modestas para otros.
  • 21. 36 Las cuotas pueden fijarse sobre la base de valor, volumen de unidades, margen, esfuerzo de ventas o actividad y tipo del producto. MOTIVADORES COMPLEMENTARIOS O INCENTIVOS POSITIVOS. Las compañías utilizan motivadores adicionales para estimular el esfuerzo de la fuerza de venta. Las juntas de ventas periódica proporcionan una ocasión social, un receso en la rutina, la oportunidad de reunirse y hablar con el “alto mando de la empresa”, de ventilar sentimientos y de identificarse con un grupo más grande. Las juntas de ventas son una herramienta motivacional y de comunicación importante. Las compañías también patrocinan concursos de ventas para motivar a la fuerza de ventas a realizar un esfuerzo mayor del que normalmente se esperaría. Las recompensas podrían ser autos, viajes, abrigos de pieles, efectivo o reconocimiento.. el concurso debe de presentar una oportunidad razonable de ganar al personal de ventas suficientes. EVALUACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS Es importante obtener información de los representantes de ventas, con el fin de realizar una retroalimentación y de esta manera evaluar su desempeño. FUENTES DE INFORMACIÓN La información se obtiene de diversas maneras, sin embargo la forma más importante es revisar los reportes de ventas. Lo demás llega a través de la observación personal, las cartas y quejas de los clientes, las encuestas a los clientes y las conversaciones con otros representantes de ventas.
  • 22. 36 Los reportes de ventas se dividen en planes de actividad y los informes de los resultados de la actividad. El mejor ejemplo de lo anterior, es el plan de trabajo del vendedor que presentan los representantes con una semana o un mes antes. Aquí se detallan las visitas y las rutas a ejecutar.”Los representantes de ventas pueden evaluarse en base a su capacidad para planear su trabajo y trabajar sobre su plan” Muchas empresas requieren de sus agentes vendedores un plan de comercialización territorial anual, en el cual se debe desarrollar un plan para incrementar nuevas cuentas y aumentar negocios en las cuentas ya existentes. Este plan da a los vendedores el papel de gerentes de mercado y centros de utilidades, Sus directivos estudian estos planes, realizan sugerencias y los emplean para fijar cuotas de ventas. Los representantes de ventas reportan las visitas indicando cuentas específicas de los clientes y proporcionan información útil para visitas subsecuentes. Además reportan gastos sobre nuevos negocios, negocios perdidos y sobre negocios locales y las condiciones económicas. Estos reportes sirven para conocer el desempeño de ventas, se toman los siguientes indicadores: 1. Promedio de visitas diarias por vendedor. 2. Tiempo promedio de la visita por contacto. 3. Ingreso promedio por visita. 4. Costo promedio de cada visita. 5. Importe de los gastos de representación por visita. 6. Porcentajes de pedidos por cada cien visitas. 7. Cantidad de nuevos clientes por período. 8. Clientes perdidos por período. y 9. Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.
  • 23. 36 EVALUACION FORMAL DEL DESEMPEÑO: La evaluación formal lleva por lo menos tres beneficios que son: a) La administración debe comunicar sus m}normas para el juicio del desempeño de las ventas. b) La administración necesita reunir información de cada vendedor. y c) Los representantes de ventas saben que tendrán que sentarse una mañana con el director de ventas para explicar su rendimiento. COMPARACIONES DE VENDEDOR A VENDEDOR. Un tipo de evaluación es la comparación y jerarquización entre el desempeño de diversos representantes de ventas. Estas pueden ser contraproducentes ya que las ventas dependen de muchos factores como de la carga territorial, la carga de trabajo, etc. Las ventas no son el único indicador de éxito y lo más importante es descubrir que tan satisfechos están los clientes con el servicio del vendedor. COMPARACION DE VENTAS ACTUALES CON VENTAS PASADAS. Esta herramienta es útil para hacer un análisis completo del desempeño, si se están incrementando los clientes, si se les está poniendo atención a los clientes viejos, si se está aprovechando el tiempo, etc. todo esto con un análisis de todos los rublos de ventas. EVALUACION DE SATISFACCION AL CLIENTE Cada vez se le pone más atención a la satisfacción del cliente, no sólo con su producto y su servicio de apoyo al cliente sino con sus vendedores. Puede medirse la opinión de los clientes sobre los vendedores, el producto y el servicio mediante cuestionamientos enviados por correo o llamas telefónicas. Los vendedores de compañía que obtienen un alto resultado en satisfacción del cliente reciben un reconocimiento especial, premios o bonos. EVALUACION CUALITATIVA DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS: La evaluación también debe incluir el conocimiento que tiene el vendedor de la empresa, los productos, clientes, competencia, el territorio y sus responsabilidades. También hay que
  • 24. 36 calificar la apariencia personal, modales, lenguaje y temperamento. Comportamiento, observación de la ley. Cada compañía debe decidir que es más importante en la evaluación. PRINCIPIOS DE LA VENTA PERSONAL EL PAPEL DE LA VENTA PERSONAL EN EL MERCADEO La venta personal está incluida en la mezcla promocional que además abarca la publicidad, la promoción, las relaciones públicas y algunos añaden la publicidad indirecta, todo esto que tiene una relación muy íntima con la mezcla de mercadeo. La venta personal implica una comunicación personal que tiene doble vía, la del vendedor con el cliente y como eslabón crítico entre la compañía y sus clientes. Estos representan a la compañía y sirven a los clientes. también proporcionan servicios a los clientes, realizan investigación de mercados y brindan un servicio de información. Pero también los vendedores representan al cliente ante la compañía, defendiendo los intereses de estos últimos. Por lo tanto la importancia y el papel de la venta personal en el mercado es relevante por las funciones que ya se describieron anteriormente, sin embargo también es importante hacer notar que la idea de venta a cambiado, antes se trataba de vender y vender sin tomar en cuenta otros aspectos, hoy por hoy, los mismos vendedores actúan como agentes de investigación y reconocen las necesidades de los clientes, este reconocimiento sirve para que la empresa replantee sus conceptos y productos y se de lo que en mercadotecnia se conoce como desarrollo del producto. NATURALEZA DE LA VENTA PERSONAL Como bien se indicó anteriormente el concepto de vendedor ha ido evolucionando, ahora es más importante reconocer las necesidades y deseos de los clientes que querer vender un artículo o producto por venderlo sin importar si este le es útil al cliente, de esta cuenta los
  • 25. 36 vendedores hoy por hoy son profesionales que tienen una capacitación, su principal objetivo es entablar relaciones a largo plazo con el cliente. Desde el punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la palabra latina compuesta de vendo que significa venir y daré que significa dar, es decir ven y dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor como la persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido. Sin embargo, en este caso se le considera como la persona que hace de las ventas su forma habitual de vida y que forma parte de un equipo por medio del cual una organización va a vender determinado bien o servicio, ofreciéndole una remuneración por su trabajo. También podemos decir que vendedor es un individuo que actúa en representación de una compañía, desempeñando una o más de las siguientes actividades: buscar clientes potenciales, comunicar, dar servicio y recopilar la información. PRINCIPALES PASOS A SEGUIR PARA VENDER CON EFICACIA Nos son suficientes el arte y la habilidad de vender natos, ser simpáticos o tener una buena elocuencia, sino que se debe tener un ordenamiento en el proceso de la venta y estos son: 1- PROSPECTO Y CALIFICACION: Lo primero que se debe hacer en la venta es la identificación de los prospectos, aunque la compañía tratara de dar orientaciones, los representantes de ventas necesitan tener la habilidad para desarrollas sus propias orientaciones, estas son algunas formas • Pedir a los clientes nombres de prospectos • Cultivar otras fuentes de referencia como son proveedores, distribuidores, representantes de ventas no comprometidos, banqueros y funcionarios de asociaciones comerciales. • Incorporarse a las organizaciones a las cuales pertenezcan los prospectos. • Adoptar actividades de escritura y oratoria para llamar lal atención.
  • 26. 36 • Examinar fuentes de información (periódicos, directores) en busca de nombres. • Uso del teléfono y del correo para localizar prospectos. • Presentarse sin previo aviso en diferentes oficinas (examen no preparado). 2- PRE-ACERCAMIENTO El vendedor necesita investigar en cuanto lo más posible de su prospecto o cliente potencial información como que necesita, quiénes participan en la decisión de compra, etc. Luego se debe establecer los objetivos de las visitas, cómo podría calificar al prospecto, reunir información o hacer una venta inmediata . Otra función es la mejor forma de acercamiento, que podría ser una visita personal, una llamada telefónica o una carta. Debe pensarse en la mejor programación. 3- ACERCAMIENTO El vendedor debe saber como saludar al comprador para llevar luna relación a un buen principio. Esto incluye la apariencia del vendedor, las líneas de apertura y las notas de seguimiento. el vendedor debe considerar el uso de ropa adecuada, mostrar cortesía y atención hacia el comprador y evitar maneras que distraigan, como pueden ser pasearse midiendo el piso. 4- PRESENTACION Y DEMOSTRACION En la presentación hay que llegar puntual a la cita, ni mucho antes ni, en ningún caso tarde. Si hubiera que esperar al cliente se aprovecharían esos minutos para repasar mentalmente el modelo de entrevista que se tiene preparado. Cuando el cliente reciba al vendedor, ¿este debe decir su nombre y apellidos con claridad, y el nombre de la empresa que representa. Los primeros minutos de una entrevista son de capital importancia en el desarrollo que posteriormente tendrá ésta.
  • 27. 36 las compañías desarrollan tres estilos de diferentes presentaciones, el más antiguo es el de el planteamiento enlatado que es una plática de ventas memorizada que cubre los puntos principales. El comprador permanece pasivo y puede ser motivado a la compra mediante el luso de las palabras de estímulo adecuado. Por ejemplo la venta de una enciclopedia podría tener cabida en este estilo. Esta se usa en las ventas por teléfono y en la de puerta en puerta. El planteamiento formulado es otro estilo en el que se basa en la ideología estímulo respuesta al igual que el anterior, en este se identifican las necesidades y estilo de compra y después utiliza el planteamiento formulado para este tipo de comprador. El vendedor induce inicialmente al comprador a una discusión que revele sus necesidades y actitudes luego pasa a una presentación formulada que muestra la forma en que satisfará el producto las necesidades del comprador. Sigue un plan general.- El planteamiento satisfacción de necesidades Se inicia en la búsqueda de necesidades reales del cliente, estimulando a éste para que lleve la mayor parte de la conversación. Este planteamiento se basa en saber escuchar así como en la habilidad de resolver problemas. El representante de ventas toma el papel de un consultor de negocios conocedor que tiene la intención de ayudar al cliente. Manejo de las Objeciones Los clientes frecuentemente hacen objeciones durante la presentación de un producto, esta resistencia puede ser lógica cuando se refiere al precio, entrega, o características del producto y psicológica cuando interviene la preferencia por marcas, proveedores, la renuncia a dejar algo, la apatía, sugerencias de otras personas. Para poder manejar estas objeciones, el vendedor debe mantener una actitud positiva tratando todo el tiempo de convertirlas en razones fuertes para comprar. El vendedor debe capacitarse en habilidades de negociación como las siguientes: ♦ Enfoque realista destinado a lograr resultados. ♦ Comunica en un lenguaje accesible y en un clima de buen humor ♦ Conocimientos
  • 28. 36 Cierre Cuando la entrevista de ventas se ha llevado correctamente, llega un momento en que no es posible continuar la negociación, en ese momento los vendedores deben saber reconocer las señales que indican el cierre por parte del comprador, estas pueden ser: actitudes físicas, afirmaciones, preguntas o comentarios. Las técnicas que pueden ser utilizadas por los vendedores para realizar satisfactoriamente el cierre son: 1. Darlo por hecho. Consiste en realizar una acción, dando por hecho que va a suponer la aceptación del cierre por parte del cliente. Por ejemplo: "Le sirvo 5 unidades de esta clase nueva en el próximo pedido". 2. De detalle. Plantear una pregunta al cliente sobre algún detalle que presuponga la aceptación de la oferta por éste. Por ejemplo: "¿Cuándo quiere que le sirva el pedido?. 3. Cierre alternativo. Darle al cliente dos alternativas que presuponen el cierre de la venta. Por ejemplo: "¿Quiere el servicio estándar o el profesional?" 4. Cierre de gancho. Consiste en anunciar que pasado un determinado tiempo no podemos mantener nuestra oferta en las mismas condiciones favorables. Por ejemplo: "El 3x1 (3 productos por el valor de uno) este producto se acaba la semana que viene. Te lo voy empacando". 5. Suponiendo que... Cuando utilizamos esta técnica ante un objeción real, situamos al cliente directamente ante el compromiso de la aceptación de nuestra propuesta. Por ejemplo: "Usted indicó que necesitaba un año de garantía, pues bien, ya lo tiene." 6. Resumiendo beneficios... Consiste en resumir los beneficios que obtendría el cliente con nuestra empresa, pedir conformidad al cliente y proceder directamente a formalizar la venta. Por ejemplo: "Con nuestro servicio su empresa esta cubierta las 24 horas y se ahorrará un 15% manteniendo el nivel de calidad. ¿Está de acuerdo? El día 1 del próximo mes mis colaboradores comenzarán". Seguimiento Es el procedimiento que asegura la satisfacción del cliente al vendedor y le asegura que se repitan los negocios. Incluye los aspectos siguientes:
  • 29. 36 • Tiempo de entrega • Visitas de seguimiento con objeto de asegurarse que el producto y/o servicio son satisfactorios, para resolver cualquier problema o duda. Negociación Una definición moderna nos dice que Negociar es el proceso a través del cual tratamos de conocer o identificar las necesidades de la otra parte, para satisfacerlas en la mayor medida posible. Detrás de cualquier negociación existen, de forma implícita una serie de necesidades, que se van incrementando en términos de cantidad y, especialmente, de calidad. Otra definición la describe como el procedimiento realizado para llegar a un acuerdo entre comprador y vendedor, este aspecto es muy importante para un buen vendedor ya que este debe ganar el pedido sin hacer concesiones que afecten la rentabilidad. Se consideran objetivos de las Actividades de Negociación los aspectos siguientes: • El precio • Tiempo de cumplimiento del contrato • Calidad de los bienes o servicios • Volumen de las mercancías • Responsabilidad del financiamiento • Asunción de riesgos • Seguridad del producto Los términos transacción y negociación se usan indistintamente y tienen las características siguientes: Existen por lo menos dos partes involucradas Las partes tienen conflicto o interés con respecto a uno o más asuntos Las partes están unidas temporalmente en una relación voluntaria especial La relación tiene que ver con el intercambio de uno o más recursos específicos
  • 30. 36 La actividad involucra la presentación de demandas y propuestas de ambas partes Los mercadólogos necesitan ciertas características y habilidades para saber cuándo y cómo negociar: - Conocimiento del tema que se negociará - Capacidad para pensar clara y rápidamente, estando bajo presión e inestabilidad - Facilidad de palabra - Atención al escuchar - Buen juicio e inteligencia en general - Habilidad para persuadir a los demás - Paciencia El procedimiento adecuado para concluir la venta es Saber Cuando Negociar, y la respuesta a esta interrogante la encontramos en los momentos siguientes: Cuando muchos factores se apoyan no solamente en el precio, sino también en la calidad y el servicio. Cuando los riesgos que involucra el negocio no pueden predeterminarse con exactitud. Cuando se requiere mucho tiempo para producir los artículos Cuando la producción se interrumpe con frecuencia debido a numerosas órdenes de cambio. Formulación de la Estrategia de Negociación Antes de iniciar una negociación es necesario preparar un plan que permita tomar decisiones tácticas durante el proceso. Una estrategia de negociación significa que cada una de las partes debe conocer la posición de la otra, al igual que desarrollar la propia. Las partes deben preparar una lista de razones por las cuales han asumido sus posiciones. Deben también pensar acerca de posibles debilidades en su razonamiento. De esta manera, cada cual puede anticipar y responder a las objeciones de la otra parte. La estrategia de negociación puede definirse como el planteamiento con buenas probabilidades de alcanzar los objetivos del negociador.
  • 31. 36 La estrategia de negociación en base a principios: Es empleada para resolver problemas a través de un proceso flexible ya que se sugiere buscar ventajas mutuas. Existen 4 puntos clave para llevarla acabo: Deslindar a la personas del problema Una negociación se deteriora cuando se convierte en prueba de voluntades en vez de una actividad para resolver un problema conjunto, de tal manera que cada parte debe comprender la fuerza del punto de vista de su oponente y tratar de sensibilizarse con su emoción expresada, esto ayuda a evitar que las negociaciones degeneren en sesiones improductivas de llamar a las cosas por su nombre. Enfocarse en intereses, no en posiciones La diferencia entre posiciones e intereses es que nuestra posición es algo que hemos decidido, mientras que nuestros intereses son la causa de adoptar una posición. Crear opciones para beneficio mutuo Involucra la búsqueda de un pastel más grande y no la discusión sobre el tamaño de cada rebanada. Insistir en los criterios objetivos Cuando un negociador oponente se muestra intransigente y argumenta su posición en lugar de sus intereses, se debe insistir en que los criterios deben reflejar los objetivos justos independientemente de la posición de cada parte, de tal manera que ninguna de las partes tenga ventaja sobre otra sino que ambas logren una solución justa. Tácticas de Negociación durante la Transacción Se definen como maniobras a realizar en diversos puntos específicos del proceso de negociación . Entre ellas podemos mencionar las siguientes: 1. Actúe como loco: Monte un buen espectáculo demostrando un visible compromiso emocional con su posición, esto incrementa la credibilidad en usted. 2. Gran recipiente: Déjese un gran espacio para negociar, empiece pidiendo mucho y después de haber hecho concesiones terminará con una ventaja mayor que si hubiera empezado muy bajo.
  • 32. 36 3. Hágase de un aliado prestigiado: Puede ser una persona o un proyecto prestigiado. 4. El pozo se secó: Tome una norma y diga a su oponente que no tiene más concesiones que hacer. 5. Divide y Vencerás: Si usted está negociando con un equipo de oponentes, véndale sus propuestas a uno de los miembros del equipo, esta persona le ayudará a vender a los otros miembros del equipo. 6. Piérdase/gane tiempo: Abandone completamente la negociación por algún tiempo, regrese cuando las cosas hayan mejorado y trate de renegociar; el período puede ser largo (salir de la ciudad) o corto (vaya al baño para pensar). 7. Fideo escurrido: No dé respuesta emocional ni verbal a su oponente, no responda a su fuerza o presión, siéntase como un fideo escurrido. 8. Sea paciente: Si logra esperar mucho por su oponente es probable que gane mucho. 9. Actúe como abogado del diablo: Argumente contra la propuesta de su oponente todas las cosas negativas que sucederían si hiciéramos lo que usted quiere: Esto le permite mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para alcanzar sus objetivos sin oponerse directamente a sus puntos de vista. 10. Pelotazo de prueba: Diga su decisión a través de una fuente confiable, antes de que realmente se tome la decisión, esto le permite probar la reacción que provocará. 11. Sorpresa: Mantenga a su oponente fuera de balance a través de cambios drásticos, dramáticos y súbitos, nunca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus movimientos. Cuando la parte contraria utiliza tácticas tramposas como: Tómelo o déjelo Lo pone contra la pared El buen negociador debe cuestionar la táctica, preguntar por qué fue utilizada o sugerir acciones alternativas, si esto falla terminar la negociación hasta que la otra parte deje de emplear este tipo de tácticas.
  • 33. 36 Administración de las Relaciones Es una habilidad básica necesaria para los mercadólogos que toma como base los principios de la venta personal y de la negociación puesto que estos están orientados a la transacción, y su objetivo es ayudar a los mercadólogos a cerrar una venta específica con un cliente. El vendedor que sabe crear y administrar relaciones sólidas con clientes clave, logrará muchas ventas futuras con estos clientes. Tanto los mercadólogos como los vendedores que trabajen con clientes deben saber algo más que solo visitarlos cuando van a colocar un pedido, es necesario visitarlos en otras ocasiones, invitarlos a comer, hacerles sugerencias útiles y regalos, conocer sus problemas y estar listos para servirlos de diferentes formas. Es esencial que la empresa identifique a los vendedores con habilidad para crear relaciones y los asigne a los clientes clave. La administración de las relaciones está jugando un papel muy importante ya que las compañías se han dado cuenta que tienen un rendimiento más alto de las ventas. La Administración de relaciones con clientes pueden ayudarle a: 1. Incrementar la satisfacción del cliente y retenerlo al integrar la información desde múltiples canales almacenados en diferentes sistemas. 2. Lograr mayores ingresos por cliente al conocer y atender a los clientes de mejor manera. 3. Reducir costos al adquirir clientes y prestarles un mejor servicio al usar la tecnología para automatizar, administrar y analizar los procesos y los datos. La Administración de Relaciones con Clientes consiste en un proceso que integra cinco funciones (o sistemas) fundamentales: La integración de una visión de 360° de los clientes, consolidando toda la información de los clientes incluyendo sus perfiles, preferencias, permisos y demás información de valor para ellos (visión integral del cliente). La segmentación estratégica de los clientes, capitalizando sobre toda la información de clientes para desarrollar campañas de promoción y evaluar su éxito para desarrollar a largo plazo a los clientes más rentables para la empresa.
  • 34. 36 La personalización de la oferta de productos y servicios de la empresa para ofrecer una experiencia única a los clientes al diseñar servicios de información individualizados a cada cliente. La comunicación de la oferta personalizada de productos y servicios a los clientes para que tomen su decisión a través de los medios de comunicación de su preferencia utilizando los medios de comunicación tradicionales (teléfono, fax) y sobre todo de los nuevos medios de comunicación (teléfono celular, Internet, correo electrónico). El soporte de la transacción para facilitar una ágil interacción entre el cliente y la empresa en el intercambio de información y en el cierre de ventas, facilita la entrega ágil de información y de la oferta de productos y servicios a cada cliente; y da soporte al intercambio de información para realizar aclaraciones sobre la oferta o para ampliar la información y en última instancia facilita el proceso de levantamiento de pedidos de los clientes; además, el sistema permite informar a clientes sobre la entrega de los productos solicitados en el pedido, su estado de cuenta y los pagos realizados por los clientes. Para las empresas que desean formar sociedades estratégicas es esencial la habilidad en la administración de las relaciones para llevar acabo las negociaciones; de igual forma es vital para los clientes que adquieren productos grandes y complejos como: grandes maquinarias industriales, equipos robotizados, grandes sistemas de cómputo. Ya que para ellos la venta es sólo la negociación de las relaciones. Cuando y Como utilizar la Mercadotencia de las Relaciones Las inversiones en mercadotecnia reditúan con los clientes que tienen horizontes de tiempo largos y grandes modificaciones en sus costos, ya que ellos buscan cuidadosamente a sus proveedores y eligen trabajar con aquel proveedor del que pueden esperar un buen servicio a largo plazo y un estado de arte de la tecnología. La mercadotecnia de las relaciones es muy eficaz con el tipo adecuado de clientes que adquieren fuertes compromisos con sistemas específicos y esperan un servicio consistente y oportuno.
  • 35. 36 Pasos para implementar un programa de administración de relaciones El principal objetivo del marketing de relaciones, como su nombre lo dice, es fomentar relaciones duraderas y a largo plazo con los consumidores. Los pasos para implementar un programa que ayude a fomentar la lealtad de los clientes en la empresa son: 1. Solución de quejas 2. Análisis de la cartera de clientes 3. Diagnóstico y elaboración de la estrategia de servicio 4. Diseño de programas de maximización de utilidades 5. Diseño del programa de lealtad 6. Elaboración se sistemas de monitoreo La Fórmula IDIP utilizada para lograr lealtad de clientes parte de lo que le da vida a un negocio son sus clientes, de ahí la importancia de retenerlos y desarrollarlos. Es una metodología útil para implementar un programa de retención de clientes y mercadotecnia uno a uno. Está compuesta por 4 elementos: Identificar al cliente Diferenciar al cliente Interactuar con el cliente Personalizar al cliente
  • 36. 36 BIBLIOGRAFÍA 1. Chong, José Luis. Promoción de Ventas. 2da ed. México, Pearson Educación, 2000. pp. 152 2. Kleppner, Otto. Publicidad. Ed. Prentice-Hall Hispoanoamericana. México. Pp.459-470. 3. Kotler, Philip, Gary Armstrong. Fundamentos de Mercadotecnia. 4ta ed. Editorial Prentice-Hall Hispoanoamericana. México. Pp. 258, 483. 4. Martínez Sánchez, Juan M. Y Emilio Jiménez. Como dominar el Marketing. Editorial Norma. Madrid, 1995. pp. 75 y 76. 5. Océano. Encliclopedia Práctica de la Pequeña y Mediana Empresa. Barcelona, Océano Grupo Editorial. 2,000. pp 77-81 6. Sánchez, José. Introducción a la Teoría de la Publicidad.