1.
!
VOOR HET VORMEN VAN BUSINESS STRATEGIE
VOOR ACCOUNTANTSKANTOREN
POWER SLIDEDECK

2.
!
Wat is er
structureel aan het
veranderen door
allerlei trends, in de
economische
structuur van de
accountancy als
markt?

3.
!
Hoe is het klimaat voor
accountantskantoren aan
het veranderen?

4.
Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders
Deze analyse is gemaakt op basis van een vijf krachten analyse van Porter.

5.
dreiging nieuwe
toetreders
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
macht
leveranciers
+ winstgevendheid - kosten +
macht van
afnemer
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
meer !
substituten
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
meer !
rivaliteit
+ winstgevendheid - prijzen - kosten +
De economische regels achter de vijf krachten

6.
De macht van de klanten:
• Klant heeft veel te kiezen, weinig differentiatie aanbieders.
Een zeer homogeen aanbod. Gemiddelde verdeling omzet
per aanbieder: 40% voor samenstel: 24% voor administratie,
11% voor aangifte, 8% voor controle, 17% voor advies.
• Veel aanbieders: Voor elke 44 ondernemingen in Nederland
is er 1 accountantsonderneming. Als je de ZZP’ers
meerekent is er een ratio van 1:72.
• De data die een accountantskantoor heeft is belangrijker
aan het worden in de bedrijfsvoering van klanten. Van
historie gedreven, naar real-time, naar voorspellend.

7.
De macht van de klanten:
• Economische waarde dienstverlening neemt af: lagere
voorspelbare waarde jaarrekening en financiële cijfers.
• Klant kan steeds meer zelf doen (digitalisering & standaardisering).
• Klant weet steeds meer en kan makkelijker aanbieders
vergelijken (digitalisering & standaardisering). Klant kan steeds
makkelijker switchen (digitalisering & standaardisering).
Klantloyaliteit neemt af.
• Marges worden kleiner en de customer lifetime value
neemt sterk af.
• De klant kan steeds makkelijker zelf taken verrichten die normaal
door een accountantskantoor werden verricht: meer mogelijkheden
tot eigen productie.

8.
De macht van de leveranciers:
• ICT moet niet bekeken worden vanuit het oogpunt van efficiency
maar vanuit het oogpunt van capaciteit. Nieuwe software zorgt
voor meer capaciteit. Dit veroorzaakt overcapaciteit in een
krimpende sector. ICT is de nieuwe virtuele medewerker in het
accountantskantoor en ze zijn met velen.
• ICT leveranciers maken door standaardisatie en digitalisering het
voor klanten makkelijker om over te stappen van
accountantskantoor.
• ICT leveranciers hebben de kennis en het vermogen om
voorwaarts te integeren in de keten. Dit gebeurd al deels door
het automatiseren van sommige taken die normaal door
accountants werden gedaan. In de toekomst is verdere verticale
integratie waarschijnlijk om hun positie te verbeteren.

9.
De macht van de leveranciers:
Competenties voor medewerkers als leverancier van arbeid worden worden anders. Het
toekomstige accountantskantoor vraagt meer commerciële, sociale en ICT gerichte mensen die
nog niet opgeleid worden. Langere schaarste aan dit soort personeel lijkt te ontstaan. De behoefte
aan arbeid in het accountantskantoor van de toekomst zal zich kenmerken door factoren zoals:!
• Minder medewerkers die routinematige werkzaamheden verrichten.
• Meer behoefte aan medewerkers met sociale competenties. Dit om nieuwe vormen van
dienstverlening een hoge mate van interactie en improvisatievermogen zullen vereisen.
Competenties die, net als in bijvoorbeeld de hospitality branche, sterk kunnen bijdragen aan de
klantbeleving. Klantbeleving als onderscheidend vermogen. Maar ook als een essentiële manier
om klantloyaliteit en retentie te verhogen. Switchen van accountants is immers erg makkelijk
geworden technisch gezien. Het ontwikkelen en onderhouden van een sterke kwalitatieve relatie
met klanten is essentieel voor succes.
• Meer personeel met ICT vaardigheden en vakinhoudelijke kennis. Omdat er steeds meer de
nadruk zal komen te liggen op het inrichten en onderhouden van processen bij klanten.
• Medewerkers met commerciële vaardigheden & vakinhoudelijke kennis. Accountancy is een
monocultuur. Accountants zijn immers echte specialisten. Noodzaak voor commercie, voor
onderscheidend vermogen, voor strategie is er nooit geweest. Nu de markt verslechterd is het een
noodzakelijke voorwaarde geworden voor succes. Denk aan sales, marketing & strategie
medewerkers.
• Meer noodzaak voor diversiteit in het algemeen door de behoefte aan onderscheidend vermogen.

10.
Dreiging nieuwe toetreders:
• Zeker in het MKB segment is er steeds minder kapitaal
nodig om een eigen kantoor te beginnen: veel lagere kosten
software, makkelijker kunnen samenwerken (digitalisering
& standaardisering), en minder noodzaak dure locaties.
• Toetreders hebben geen legacy van oude software,
systemen en organisatiestructuren.
• Makkelijker om bekendheid te verwerven onder de
doelgroep door bv. online (sociale) media.
• Afnemende kosten voor het switchen van leveranciers is
in het voordeel van nieuwe toetreders.

11.
Dreiging nieuwe toetreders:
• Minder medewerkers nodig: Een kleine flexibele schil en
minder vierkante meters.
• Dreiging van toetreding van branchevreemde partijen.
Voorbeelden als Hema en DAS. Motivatie: slimme inzet
bedrijfsmiddelen om niet markten te ontwikkelen (scope &
schaalvoordelen).
• Extra dreiging van banken als potentiële toetreders. Meer
bedrijfsmiddelen, scopevoordelen, schaalvoordelen en
belang dan andere potentiële toetreders.

12.
Dreiging nieuwe substituten:
• Meer data + meer data digitaal = makkelijker zaken met
elkaar kunnen combinatie = meer voorspellend vermogen.
Het is niet ondenkbaar dat onder maatschappelijke druk
er nieuwe standaarden afgedwongen gaan worden die de
beperkte scope (jaarrekening) van de huidige markt onder
druk zet.

13.
Concurrentie intensiteit:
• Geen groeiende markt, zelfs mogelijk een licht
krimpende markt.
• Weinig differentiatie tussen de aanbieders in aanbod
(samenstel 40%, administratie 24%, aangifte 11%,
controle 8%, advies 17%).
• Weinig differentiatie tussen aanbieders in hoe het aanbod
tot stand komt: de waardeketen.
• Door slechte markt vermindering van uittreding van
bestaande partners.
• Gebrek aan overstapkosten. Het is steeds makkelijk om
over te stappen van accountant. Er zijn vrijwel geen kosten
meer die de klant tegen kan houden.

14.
Concurrentie intensiteit:
• Voorspelbare actie en reactiepatronen door het ’blauwe profiel’
van accountants, wat onderscheidend vermogen niet duurzaam
stimuleert.
• Een belangrijke trend in rivaliteit is het verlagen van prijzen. Veelal
door pakketen van producten te verkopen onder de noemer van
een abonnement. Dit zijn geen echte abonnementen. Een echt
abonnement verleend immers continue toegang tot een dienst. Dit
is meer een gepercipieerde winst en dus reclame.
• Verstoord evenwicht in vraag en aanbod. Door ICT, lage
toetredingbarrières en het lastig uittreden van bestaande capaciteit
in de vorm van medewerkers, neemt de capaciteit behoorlijk toe.
Een blijvend verstoorde balans in een krimpende markt.

15.
Concurrentie intensiteit:
• Dreiging van de overheid als enige distributiekanaal. Dreiging dat
de OOB controles weer door de staat uitgevoerd gaan worden.
Gefinancierd door een soort van accountantsbelasting bij de OOB
plichtige organisaties. Dan kan de overheid dan accountants inhuren
naar vraag. Als dit gebeurd dan heeft de overheid een alleenrecht
deze diensten. Het is het enige distributiekanaal van accountants op
dat moment. De waarschijnlijkheid dat dit scenario voltrekt is mogelijk
niet groot, echter, als zich dit voltrekt dan zal de impact enorm zijn.
Echter de dreiging van dit scenario en het verslechterde imago
drukken wel investering in de bedrijfsmiddelen en
bedrijfsontwikkeling. Zolang de dreiging er is, zal dit dus structureel
impact blijven hebben op de markt.

16.
Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders
De accountancy was heel aantrekkelijk…

17.
Rivaliteit onder
bestaande
concurrenten
Dreiging van
vervangende
producten of
diensten
Onderhandelings-
macht van de
afnemers
Onderhandelings-
macht van de
leveranciers
Dreiging van
nieuwe
toetreders
Maar is daadwerkelijk structureel aan het veranderen en is minder aantrekkelijk
aan het worden. Het klimaat is structureel minder gunstig aan het worden.

18.
Als de marktstructuur in
jouw nadeel aan het
verslechteren is,
is een sterke strategie tot
differentiatie geen luxe
maar noodzaak.

19.
Welke vragen een goede
strategie voor een
accountantskantoor zou
moeten beantwoorden in
essentie?

20.
5 belangrijkste generieke strategische
vraagstukken / thema’s in dit nieuwe klimaat:
• Hoe kunnen we de overcapaciteit die door digitalisering en
standaardisering, meer toetreders in de markt en een machtigere klant in ons
voordeel gebruiken?
• Hoe kunnen we de lifetime value van klanten vergroten en ze loyaler
maken?
• Kunnen we ons weren tegen nieuwe toetreders en substituten door
barrières te vergroten?
• Kunnen we ons weren tegen de dreiging van verticale integratie van
leveranciers en klanten?
• Hoe kunnen we een robuust concurrentievoordeel creëren door
onderscheidend vermogen in de waardeketen én waardepropositie?

21.
26 vragen die kunnen
helpen bij het vinden van
antwoorden op deze
vraagstukken.

22.
waardepropositie!
Hulpvragen strategievorming:
• Kunnen we onze producten of diensten beter integreren?
• Zouden we aanvullende klantbehoeften kunnen vervullen?
• Zijn er andere taken die we kunnen uitvoeren voor onze klanten?
• Welke aanvullingen en / of uitbreidingen van onze waardepropositie
zijn mogelijk?

23.
kosten / inkomsten !
Hulpvragen strategievorming:
• Kunnen we eenmalige transactiekosten vervangen door
terugkerende inkomsten?
• Voor welke andere elementen zouden klanten wel willen betalen?
• Hebben we cross-selling kansen, ofwel intern, ofwel met partners?
• Welke andere inkomstenstromen zouden we kunnen toevoegen of
creëren?!

24.
infrastructuur - key resources & kernactiviteiten!
Hulpvragen strategievorming:
• zouden we minder dure resources kunnen gebruiken om hetzelfde
resultaat te bereiken?
• Welke key resources zouden beter kunnen worden ingekocht bij
partners?
• Welke key resources worden onder benut?
• Beschikken we over ongebruikt intellectueel eigendom of waarde
voor anderen?
• Zouden we enkele kernactiviteiten kunnen standaardiseren?
!
!

25.
infrastructuur - partners!
Hulpvragen strategievorming:
• Zijn er outsourcingkansen?
• Zou een nauwere samenwerking met partners ons kunnen helpen te
focussen op onze corebusiness?
• Zijn er cross-selling kansen met partners?
• Zouden partnerkanalen ons kunnen helpen om klanten beter te
bereiken?
• Zouden partneres onze waardepropositie kunnen aanvullen?
!
!

26.
klantenraakvlak - klantsegmenten & relatie!
Hulpvragen strategievorming:
• Zouden we nieuwe klantsegmenten kunnen bedienen?
• Zouden we onze klanten beter kunnen bedienen door een fijnere
klantsegmentatie?
• Is er potentieel om de klant follow-up te verbeteren?
• Hoe zouden we onze relaties met klanten kunnen verstevigen?
• Zouden we de verpersoonlijking kunnen verbeteren?
• Hoe zouden we de switching costs kunnen vergroten?
• Hebben we niet-winstgevende klanten geïdentificeerd en
’ontslagen’? Zo niet, waarom niet?
• Moeten we bepaalde relaties automatiseren?
!
!
!

27.
Het is niet genoeg om een sterk
marktinzicht te hebben en de
belangrijkste strategische vraagstukken
te kennen. Voor het vormen van een
succesvolle onderscheidende strategie
is ook is een sterk besef van de
strategische kwaliteiten van jullie
organisatie essentieel.

28.
Daarom hebben wij
speciaal voor
accountantskantoren een
(online) interview om
gestructureerd de
strategische capaciteiten
in kaart te brengen.
Meer weten?
klik hier om contact op
te nemen met ons.

29.
“Ik ben Robert van
Geenhuizen en help als
merkstrateeg en business
developer organisaties met
het creëren van een robuust
concurrentievoordeel.”
06-28132845 | robert@humanwize.nl