Fundamentos de bpm gestion de procesos de negocio control y mejora

Juan Emilio Álvarez Rodríguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre – 2.009
Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM
para la optimización, control y mejora continua
de procesos.

© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 2-
Objetivos
Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS.
Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de
procesos.
Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y
los Procesos.
Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la
tecnología a través del BPM.

Índice
01 Gestión de procesos y tecnologías BPM
02 Business Process Management (BPM)
03 Dirección por procesos vs. Gestión de procesos
04 Modelización y diseño de procesos
05 Arquitectura Técnica e integración
06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos
07 Estrategias y Factores críticos de éxito

0101 GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS
1. Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2. Características de los procesos.
3. Modelos de procesos
4. Clasificación de los procesos
5. Ciclo de vida de los procesos
6. Mejora Continua
7. Sintaxis de los procesos (BPMN)

Definición de Proceso
PROCESO
“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs (material, mano de obra,
capital, clientes, información, etc.) en los outputs deseados
(bienes o servicios) añadiendo valor.
PROCESO
“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs (material, mano de obra,
capital, clientes, información, etc.) en los outputs deseados
(bienes o servicios) añadiendo valor.
Clientes
Proceso:
Misión / Objetivos
OUTPUTS/
RESULTADOS
Exigencias
INPUTS
Principio Fin

Los Procesos
Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar
explícitamente los mismos, las empresas pueden:
Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.
Obtener control de los procesos extremo a extremo.
Orientar la operativa al Cliente
Facilitar la implementación de las mejores prácticas.
Aligerar y acelerar los procesos.
Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.
Supervisar y medir los procesos.
Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.
Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.
Plataforma para gestionar la complejidadPlataforma para gestionar la complejidad

Los Procesos
Hacer Cosas
Usar la información
Colaborar con otros
Resolver problemas
Producir resultados
Gestionar
Ver y rastrear el progreso
Identificar problemas
Medir la ejecución
Gestionar equipos
Aprender y Mejorar
Transformar experiencia
en conocimiento
Compartir o prescribir
las “mejores prácticas”
Descubrir vías de
mejora
PermitenPermiten ……

Características de los Procesos
Los Procesos:
Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.
Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidades
de nuestros Clientes (Externos o Internos).
Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales.
Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza
el trabajo realmente.
Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las
Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)
Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las
Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)

Características de los Procesos
Dos características esenciales:
Variabilidad
“nunca dos outputs son iguales”
Repetitividad
“a más repeticiones más experiencia”

Modelos de Procesos
N. 1
N. 2
N. 3
MAPA COSTES
PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO
RIESGO OPERACIONAL
ISO / EFQM
El Mapa de Procesos Corporativo es una representación
gráfica de la organización clasificadas según su Misión y
Visión.
Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a
sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.
Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional,
Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).
El Mapa de Procesos Corporativo es una representación
gráfica de la organización clasificadas según su Misión y
Visión.
Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a
sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.
Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional,
Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).
a) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIOa) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO
b) Diseñar e implantar procesos EFICIENTESb) Diseñar e implantar procesos EFICIENTES
c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañíac) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañía
Que sea la base para…
Que tengan en cuenta…
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidadMAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad

Modelo de Procesos
Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y
resultados del mismo.
Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se
efectúa en la actualidad.
Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas
relacionadas con el mismo.
Su análisis será básico para poder identificar las oportunidades de
mejora.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidadDIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las
empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.
Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las
empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.

Modelo de Procesos
1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento
del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el
establecimiento de indicadores, etc.
2. Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de
cada actividad, así como de los posibles cambios o mejoras.
3. Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4. Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.
5. Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas
innecesarias.
6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño
del mismo.
7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso – enlace ISO
9001:2000.
DIAGRAMA DE PROCESOS: ObjetivosDIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos

Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar (I)
DespertarseDespertarse
LevantarseLevantarse
Ir al bañoIr al baño
Limpiarse los
dientes
Limpiarse los
dientes
Lavarse la
cara
Lavarse la
cara
Actividades
que ocurren siempre
Hacer
ejercicio
Hacer
ejercicio
DesayunarDesayunar
Lavar/secar
el pelo
Lavar/secar
el pelo
MaquillarseMaquillarse
Volver a
dormir
Volver a
dormir
DucharseDucharse
AfeitarseAfeitarse
Preparar
desayuno
Preparar
desayuno
Otras actividades
(pueden ocurrir...)
Output

Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar (II)

Componentes del Diagrama de Procesos
Elementos bElementos báásicossicos
Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor añadido.
Propietario y Roles o Participantes.
Puntos de decisión o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del proceso.
Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).
Controles de Riesgos.

Clasificación de los Procesos
Procesos de Corta Duración
Procesos de Larga Duración
Procesos de Extremo a Extremo
Atendiendo a su duraciAtendiendo a su duracióónn

CICLO
DMAIC
Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos

Definir su cometido,
describir de forma gráfica el
funcionamiento del proceso y
evaluar el funcionamiento
del modelo para optimizar
antes de implantar.
Obtener información
de los indicadores que
se hayan definido
durante la ejecución.
Mejorar los procesos
teniendo en cuenta
sus rendimientos
reales.
Mejora
continua
Analizar, a partir de la información
obtenida de los indicadores, el
comportamiento del proceso en
relación a sus objetivos o de la
situación del entorno.
Controlar la ejecución del
proceso interviniendo en el
caso de que sea necesario
para asegurar su eficacia y
eficiencia.
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos

Indicadores Correctos
Seguimientos periódicos
Cubre los requerimientos del
cliente del proceso
Utiliza los recursos mínimos
Capacidad para adaptarse a los
requerimientos de los clientes
Mejora Continua
Claramente
Delimitado
Claramente
Delimitado
FlexibleFlexible
Inputs
Resultado/s
Actividades
Requerimientos- Clientes
Requerimientos- Proveedores
Criterios de valoraciCriterios de valoracióón de la calidad de un PROCESOn de la calidad de un PROCESO
EficienteEficienteEficiente
ControladoControladoControlado
EficazEficazEficaz

Reingeniería o mejora continua
ACTUACIÓN DEL PROCESO
ImportanciaEstratégica
Mejoras puntuales
Bajo
Alto
Baja Alta
Mejora
Radical
Mejora
Incremental y/o
Radical
Mejora
Incremental
Mejora
Inmediata
Establecer el Modelo de MejoraEstablecer el Modelo de Mejora

La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:
Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios
técnicos.
Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y
suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.
La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management
Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).
BPMN: Sintaxis de los procesos

BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado
como base las técnicas más utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la
forma “clásica” a la cual estaban habituados los analistas de negocio,
pero con las siguientes ventajas:
La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de
todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).
Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.
Está totalmente normalizada.
Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan
procesos complejos.

Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de
los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la
descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los
distintos elementos.
La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus
atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá
la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WS-
BPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y
operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación
de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de
datos de un punto a otro.
Negocio

Negocio
Empezar el viernes
Recibe la lista de
Temas
Revisa la lista de
Temas
¿Hay temas para discutir?
Ciclo de Discusión Anunciar Temas a
Votar
Recoger Votos
Finalizado tiempo
(Una semana)
Preparar
Resultados
Poner resultados en
el sitio Web
Envira resultados
por email
¿Suficientes Votos?
¿Se avisó?
Reducir número de
votantes y
recalcular
resultados
Re-enunciar la
votación a los
miembros votantes
¿temas con Mayoría?
¿Dos veces?
Votantes por email
deben cambiar
votos
Reducir a dos
soluciones
No
SI
NO
Anunciar inicio de votación
Anuncio Temas a Discutir
No
SI
NO
NO
SI
Voto
Aviso de finalización
Resultados de la
votación
Anuncio de Votos con Aviso
Aviso de cambio de Voto
SI
Atributos Descripción
Id . : Object Hay un único Id que identifica el objeto
de otros objetos dentro del Diagrama.
Categories (0-n) :
String
El Modelador puede (MAY) añadir una
o más categorías definidas que pueden
ser utilizadas para propósitos tales
como reporte o análisis.
Documentation
(0-1) : String
El Modelador puede (MAY) añadir texto
para documentar el objeto.

BPMN
Enfoque BP Alcance
BPEL
Audiencia
Consultores Estrategia
Analistas de
Negocio
Diseñadores de
Procesos
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Propósito
Modelar
Ejecutar
Fuente: BPMI.org
Entorno empresarial
Implantación Tecnológica
BPMN: Notación para el Modelado de
Procesos de Negocio

0202 Business Process Management (BPM)
1. Aspectos Generales
2. Componentes
3. Ventajas y beneficios
4. Puntos Clave: desafíos comunes del negocio
5. Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias
del desarrollo del negocio
6. Los 5 Principales mitos

Antes de empezar
Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos
Optimización o modelo de gestión
Usuarios “críticos”
Ambición en objetivos
Dónde queremos llegar
Conciencia de plazos
Alta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos
Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia

¿Qué es BPM?
Business Process
Management
(BPM)
Una estrategia para
gestionar y mejorar el
funcionamiento del negocio
con la optimización continua
de los procesos de negocio
en un ciclo end to end
cerrado que permite,
modelar, ejecutar y medir los
resultados.

Definición de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar
procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia
para alcanzar la eficiencia.
… que identifica la
empresa como el
conjunto de sus
procesos
… de gestión del
negocio desde la
perspectiva de los
procesos de
negocio
… que da soporte a
la propia gestión de
los procesos de
negocio bajo este
enfoque.

Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una
forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Información a la Dirección.
Control del proceso de principio a fín.
Herramientas que pueden:
Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.
Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los
procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.
El análisis del rendimiento y cuellos de botella.
BPM: ¿Qué ofrece?

Recursos que ejecutarán
las tareas definidas:
Empleados
Proveedores / Outsourcing
Aplicaciones (ERP, CRM, etc)
Otros Sistemas
Tareas, flujos de trabajo,
niveles de servicio que requieren
los procesos
Tareas
y
Flujos
Reglas de negocio que determinan
el camino del proceso y facilitan la
toma de decisiones
Reglas
R
ecursos
M
ateriales
y
H
um
anos
Información y datos que
posibilitarán la toma
de decisiones
Datos del proceso
Datos de aplicaciones externas
Documentación (internos o externos)
Inform
ación
y
D
atos
Definición,
Automatización,
Monitorización
Y Análisis
Definición,
Automatización,
Monitorización
Y Análisis
BPM: ¿Qué permite?

BPM: ¿Qué permite?
Modelizar procesos de negocio.
Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación
de procesos.
Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio.
Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre
procesos de negocio.
Automatizar procesos.
Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.

BPM: ¿Cómo se puede aplicar?
Principio Por qué
SeparaciSeparacióón de Ln de Lóógica degica de
procesos de los Sistemasprocesos de los Sistemas
Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectiva
El conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la
cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.
SeparaciSeparacióón de reglas deln de reglas del
procesoproceso
Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el
proceso
IntegraciIntegracióónn
Integración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)
Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)
Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas”
Definir niveles de servicioDefinir niveles de servicio
y alertasy alertas
Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante
acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor,
incremento de prioridad en tarea, etc.
PredicciPrediccióónn
Predicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completo
Predicción de necesidad de recursos o cargas de trabajo
Mejora en servicio al cliente
MonitorizaciMonitorizacióónn
Monitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidez
Análisis de información de procesos esencial para la optimización

Componentes: Arquitectura Empresarial
Enfoque de Gestión:
“Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y
monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones
(marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end”
los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.
BPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍABPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍA
GESTIÓN, NEGOCIO = 60%GESTIÓN, NEGOCIO = 60%
TECNOLOGÍAS = 40%TECNOLOGÍAS = 40%

Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena “Arquitectura Empresarial” establecerá:
Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión
global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la
tecnología.
Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto
a los procesos corporativos soportados.
Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y
facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI.
¡El entendimiento de estas relaciones es la
clave para el ÉXITO!
¡El entendimiento de estas relaciones es la
clave para el ÉXITO!

Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes
(Organización y Sistemas muy Introspectivos)
Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre
Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,
sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento.
Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas
de información, que precisan de gran carga de programación y por
tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil.
Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.
Principales desafíos: Resumen (I)

Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar
algunas tareas.
Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta
del empleado para completar tareas habituales.
Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar
los procesos.
La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito
deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
Principales desafíos: Resumen (II)

¿Cómo …
Principales desafíos:
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial

TI posicionada para responder
Orientación Cliente
Eficiencia Operativa
Agilidad
Productividad
Conciliar objetivos
Aumentar eficiencia
mejorando procesos
Integrar procesos y
sistemas
Crear ventajas
competitivas
CRMERPSistemas
Corporat.
BB.DD.Sistemas
Departam.
Recursos TI
Usuarios
Dinámica de negocio
Alineación de TI
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
Alinear EstratAlinear Estratéégica, Personas y Tecnologgica, Personas y Tecnologííaa

1. Orquestando.
2. Integrando los procesos.
3. Integrando los sistemas.
4. Integrando e incorporando las reglas de negocio.
5. Midiendo (indicadores y métricas).
6. Gestionando los niveles de servicio comprometidos.
7. Gestionando las excepciones.
8. Proporcionando al usuario un entorno de trabajo intuitivo.
9. Identificando cuellos de botella en los procesos.
10. Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?

BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques
existentes.
Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado
de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de
procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones.
Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde
la definición, despliegue, ejecución, valoración, modificación y
despliegue posterior.
Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la
estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
Diferencia de la tecnología
BPM con las existentes

Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’:
Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones
subyacentes, sus conexiones y datos.
Visión completa de todas las actividades.
Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,
almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos.

El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las
TI:
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de
proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar,
normalmente son difíciles de cambiar.
englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir
con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas
aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de
conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente,
tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la
rigidez de todo el entorno tecnológico.
¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?

Modificación rápida y más económica del proceso.
Gestión más disciplinada del proceso.
Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las
secunda.
La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de
los procesos.
Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la
integración de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste
inferior.
¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?

Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de
negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.
Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los
clientes o del negocio.
Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas.
Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de negocio
(Ej. Rendimiento de los Call Centers).
Papel del BPM en la mejora de la
estrategia del negocio

0303 DIRECCIDIRECCIÓÓN POR PROCESOS VS.N POR PROCESOS VS.
GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS
1. La orientación de los procesos
2. ¿Desde qué punto de vista?
3. Dirección por procesos.
4. Claves para alinear procesos y tecnología
5. Función transitiva.

¿Desde qué punto de vista?
Uno de los primeros problemas
que se presentan a los
analistas de procesos y, por
consiguiente a la organización,
es por dónde empezar, qué
enfoque o visión dar, cómo
afectan los procesos y dónde
…

¿Desde qué punto de vista?
TOP – DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la
compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y
estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de
especialización. La organización se estructura en base a estos procesos
(Visión estratégica Dirección por Procesos (DPP)).
BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van
mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la
compañía. La mejora de estos repercutirá operativamente en la mejora de
los macroprocesos (Visión táctica Gestión de Procesos).

DPP: Enfoque Estratégico
Misión
Por qué existimos
Competencias Clave y Líneas
Estratégicas
Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico
Concreción de las líneas estratégicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos
Definición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones
Iniciativas Estratégicas y Proyectos
Definición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones
Valores Fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Personas motivadas
y preparadas
Impacto en la
Sociedad positivo
Componentes de la EstrategiaComponentes de la Estrategia

Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS
PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
EN BASE A:
Su Misión y Visión.
Los Factores críticos de Éxito
Su Estrategia y ventajas competitivas
En esta aproximación lo más
importante es el valor aportado
a los clientes, no a las funciones
En esta aproximación lo más
importante es el valor aportado
a los clientes, no a las funciones
Dirección Por Procesos
Es la dirección de las Organizaciones
en base a la Gestión de los Procesos
orientados a los Clientes

Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
NUEVO PRINCIPIO RADICAL:
El diseño del trabajo debe fundamentarse en los
procesos de un extremo al otro de las organizaciones y
en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión
jerarquizada y en la especialización del trabajo.
Objetivos
de la
Empresa
Objetivos funcionales

Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ SIGNIFICA?
Gestionar en base a
resultados y posteriormente
controlar procesos.
Gestionar en base a
resultados y posteriormente
controlar procesos.
PASAR DEPASAR DE
Gestionar los procesos
y posteriormente
controlar los resultados.
Gestionar los procesos
y posteriormente
controlar los resultados.
AA

Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
1 2 3 4

Alinear Estrategia y Procesos:
Organización Vs. Procesos
....
ComercialPresupuesto C.Gestión
Venta Rec.Pedido Fabricar Expedir Facturar
Demanda
cliente
Cliente
Satisfecho
Finanzas
Servicios
Informáticos Contabilidad
Perspectiva vertical. Por Funciones
Centrada en la organización jerárquica.
No muestra el producto/servicio que provee al
cliente.
No muestra el cliente.
En fase de Cambios en el entorno:
Aparece el efecto silo “Aislamiento entre
funciones.
Aparecen vacíos entre funciones y dificultades
en tratar temas inter-funcionales.
Perspectiva Horizontal. Por Procesos
Centrada en la misión de la organización y sus
objetivos.
Permite conocer mejor las interrelaciones entre
los procesos.
Es una gestión orientada a Cliente.
Facilita el control y mejora la eficiencia.
D. General
FinanzasInformática
ExplotaciónDesarrollo Sistemas
Comercial

Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones
Los PROCESOS se alinean con
los objetivos.
Toda la tecnología se orienta al
proceso.
Los PROCESOS se alinean con
los objetivos.
Toda la tecnología se orienta al
proceso.
Es una manera de entender el negocio que
debe asumir toda la organización, y en
concreto es una práctica de gestión.
Condiciona la forma de estructurar el trabajo,
se fundamenta en el trabajo en equipo y en
la colaboración.
Sitúa al proceso en una posición principal.
Requiere la evaluación constante,
enfrentando resultados contra objetivos, se
trabaja en la mejora continua, por la
optimización.
Implicaciones del modelo de
Gestión por procesos

MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR
Procesos Estratégicos
Procesos de NegocioProcesos de Negocio
Procesos de Soporte
Destinados a apoyar la gestión de la
estructura (recursos humanos y
técnicos), necesaria para el desarrollo
de la actividad de la compañía.
A su vez, podrán dar soporte a
procesos estratégicos de negocio o de
soporte.
MACROPROCESOS DE SOPORTEMACROPROCESOS DE SOPORTE
Destinados a satisfacer la demanda
del mercado, orientados al cliente y
relacionados con la gestión del
negocio principal de la compañía.
MACROPROCESOS DE
NEGOCIO
MACROPROCESOS DE
NEGOCIO
Definen la orientación (misión y
visión) en su entorno de actuación.
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
Estrategia y Políticas
corporativas
Compra Filatelia
Canales y
Comunicación
Gestionar Productos
Oportunidades de
Negocio
Gestionar Filatelia
Gestionar VentasGestionar Agentes
Gestionar
Operaciones
Gestionar Recompra
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Administrar
Recursos Financieros
Controlar y tratar la información
Mejora Continua
Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos
Macroproceosde
Negocio
Macroproceosde
Soporte
Estrategia y Políticas
corporativas
Compra Filatelia
Canales y
Comunicación
Gestionar Productos
Oportunidades de
Negocio
Gestionar Filatelia
Gestionar VentasGestionar Agentes
Gestionar
Operaciones
Gestionar Recompra
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Administrar
Recursos Financieros
Controlar y tratar la información
Mejora Continua
Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos
Macroproceosde
Negocio
Macroproceosde
Soporte
CADENA DE VALOR

Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar?
Misión/Valores/Visión
Líneas Estratégicas
Plantear Objetivos
Estratégicos
Diseñar el Mapa
Estratégico
Nombrar y definir los
Indicadores
Estratégicos
Diseñar la Cadena de Valor
Vincular Indicadores
Estratégicos a la Cadena de
Valor
Definir Indicadores Operativos
desplegándolos a través de la
jerarquía de procesos
Acciones de Mejora en base a
los valores de los indicadores
1
1
Modelo para el DiseModelo para el Diseñño e Implantacio e Implantacióónn

a tener en cuenta …
Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.
Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos
atraviesan las funciones.
Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia
departamento/proceso.
Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.
Definir responsables del proceso (Process Owner).
Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).
Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)
CONSIDERACIONES GENERALES (I)

Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulación.
Dirigido indirectamente por los
objetivos de negocio,
trasladando la necesidad de
flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y
gobierno de los activos de IT.
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulación.
Dirigido indirectamente por los
objetivos de negocio,
trasladando la necesidad de
flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y
gobierno de los activos de IT.
Optimizar los procesos de
negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA
simplifica la implementación de
BPM (habilitación de servicios)
Optimizar los procesos de
negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA
simplifica la implementación de
BPM (habilitación de servicios)
BPMBPM SOASOA

El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn;
"juego de los siete elementos" o "tabla de la
sabiduría") es un juego chino muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la
totalidad de una serie de piezas dadas.
En vez de 7 piezas … decenas, cientos o miles … de tareas de negocio, o
servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos!
Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de
negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.
Relación entre elementos de Negocio y Sistemas

Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
Recibir Petición
Préstamo
Conceder Préstamo
Procesos Servicios
Componentes
(Software)
Elementos de
Negocio
Elementos de
Sistemas
Subprocesos/ tareas

La combinación de:
la flexibilidad en los procesos de negocio
las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos
procesos
Las arquitecturas orientadas a servicios
Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas.
Reducir el “Time to market
Beneficios del alineamiento facilitado por
BPM/SOA

0404 MODELIZACIMODELIZACIÓÓN Y DISEN Y DISEÑÑO DEO DE
PROCESOSPROCESOS-- ARQUITECTURAARQUITECTURA
EMPRESARIALEMPRESARIAL
• Business Process Análisis (BPA)
• Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo,
Operativo, Combinado).
• Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)
• Principales soluciones de modelización y diseño de
procesos existentes en el mercado.

4.1.- Business Process Analisis (BPA)

Algunos interrogantes
¿BPA?
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son
los implicados?
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto
como en tecnología?
Agenda del BPA
Business Process Análisis (BPA)

Análisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la
forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos
de negocio
También incluye la definición de aquellas medidas que
importan para evaluar el rendimiento del proceso
Indicadores de volumen de negocio
Calidad (satisfacción)
Eficiencia y productividad
…
Genera una documentación que facilita el funcionamiento
de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos
BPA

Resultados directos y tangibles de BPA:
documentación
Los beneficios del BPA son de segundo orden y
requieren tiempo:
Los procesos son la base, no el resultado
La homogeneidad, la sistemática se percibe como
necesidad en casos y en industrias concretas
Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio),
depende en parte de condiciones ajenas al BPA
• Decisiones de la Dirección
• Personas
• Tecnologías
• Inversiones necesarias
Los beneficios son siempre de un equipo
La tradición de las medidas en el control de la gestión,
se centra en los indicadores financieros y comerciales
BPA o no BPA
¿¿Una tarea?Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?
Valores en el mundo
de las organizaciones
• Plazos
• Tangibilidad
• Personalismos vs
trabajo en equipo
• Medidas,
indicadores
• Rigor

Capacidad para analizar procesos y para
mantenerlos actualizados
Los catalizadores de BPA, normalmente
aceleran el análisis de procesos concretos,
que se justifica por una necesidad
importante, no por una voluntad de mejora
generalista o por una conciencia clara del
análisis de procesos como parte del trabajo
necesario
Requiere personal cualificado y tiene plazos
de ejecución, no conviene dejar el BPA para
última hora.
BPA o no BPA
¿¿Una tarea?Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?
Algunos motores
• Productividad y
competitividad
• Fusiones
• Crecimiento y
expansión.
• Gobierno corporativo,
regulación, riesgos.

Una visión clásica de los implicados
Ellos
El ‘propietario’
El área de organización/ TI
Los factores
Las responsabilidades de cada uno
• Diseño del proceso y mantenimiento actualizado
• Velar por la visión global de los procesos
• Metodología y mejores prácticas
• Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir
• Formación, comunicación y cambio
Los beneficios del equipo
Partida de donde sale el presupuesto (inicial)
En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende
de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.
Aspectos organizativos del BPA
¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?
¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?

El presente
En la situación actual, el BPA es un proyecto y
su ejecución depende de la voluntad y del
presupuesto del área que tiene la necesidad.
El futuro
Del ‘propietario’ al líder
La mejora de los procesos corporativos
requiere cierta pérdida del poder de las
unidades de negocio y de las geográficas.
Organización y TI
Recursos humanos
Control de gestión
Áreas de cooperación entre unidades y
personas
Aspectos organizativos del BPA
¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?
¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?

¿Se necesita la tecnología del BPA?
Cuestiones a plantear
• ¿Qué resultados se esperan?
• ¿Quién va a hacer el análisis inicial?
• ¿Cómo se va a actualizar la documentación?
• ¿Cómo se va a acceder a la información generada?
Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de
procesos
• Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué.
• Resumen y análisis de procesos: consultas
predefinidas o personalizadas.
• Publicación de modelos: parametrización de la
documentación a generar, vistas personalizadas
• Simulación ¿qué pasaría sí?
• Evaluación: comparación de resultados.
• Importar/exportar datos
Tecnologías BPA
¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?

¿Se necesita la tecnología del BPA?
Algunas reflexiones
• El peligro de la belleza.
• La disciplina oculta de una herramienta.
• El coste de la herramienta BPA vs los beneficios
inmediatos y la trascendencia de la elección.
• Las experiencias detrás de las herramientas y las
personas detrás de las compañías.
Tecnologías BPA
¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?

La brecha entre la “A” y la “M”
Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la
gestión.
Lo que es
• Necesidades y expectativas distintas.
• Plazos diferentes.
• Dimensiones de coste.
¿En qué casos?
Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del
procedimiento de trabajo está disponible.
Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas
identificadas (WF / BPM).
Directo al BPM
¿¿Se puede ir directamente al BPM, tanto enSe puede ir directamente al BPM, tanto en
proyecto como en tecnologproyecto como en tecnologíía?a?

4.2.- Enfoques metodológicos

Enfoques metodológicos: Objetivos
Definir el “Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con
objeto de especificar de forma completa la “Arquitectura de la Empresa”.
Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el
despliegue de la nueva infraestructura tecnológica.
Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de
estos últimos.
Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación.
Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico.
Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue
eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y
gestión desde una perspectiva de negocio.

Enfoques metodológicos
Niveles de visiNiveles de visióón del negocion del negocio
Visión
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de
procesos y datos
Sistemas
Informáticos
Procedimientos
workflow
Visión
Lógica
Visión
Física
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N

Enfoques metodológicos
Enfoque
Estratégico
Enfoque
Organizacional
Enfoque
Operacional
Enfoque
Combinado
Visiones o enfoques del negocioVisiones o enfoques del negocio

4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia
(AR)

Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”.
Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos
en información útil para la compañía.
Gestión del
conocimiento
Optimización y Mejora de
procesos
Tecnologías de la
información
Aplicación por
Usuarios (Vistas)
Modelado de
Procesos
Visión
Lógica
Grupos de
Información en
la Empresa
Visión
Física
Visión
Conceptual

V
A
L
O
R
Mejorar
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Estructurar
Normalizar
Modelo Común de
Gestión o Negocio
Arquitectura de
Referencia
Marco Colaborativo,
Organizativo y
Tecnológico
Arquitectura Empresarial
Modelo de Gestión
de Mejora Continua
Plantear

AR: Entender la situación actual
Entregables / Resultados:
Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).
Modelo Semántico Corporativo.
Matriz de Servicios e Interfaces
Flujo Documental
Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).
Matriz Necesidades por Proceso.
Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).
Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT),
Diagrama de Arquitectura.
Plan de Sistemas.
Objetivos: Identificar el dominio de actuación,
priorizando los procesos y áreas de actuación en
función de las necesidades del negocio.
Objetivos: Identificar el dominio de actuación,
priorizando los procesos y áreas de actuación en
función de las necesidades del negocio.

4.4.- Principales soluciones de modelización

Tipología de herramientas de modelado
Editores Gráficos
Permiten crear la documentación con
herramientas de diagramación y redacción
de documentación más o menos
sofisticadas, pero no contienen ninguna
información de procesos.
Visio, Word, PowerPoint,
SmartDraw…
Modeladores semánticos
Almacenan información sobre la
estructura de los procesos y generan la
documentación a partir de ella.
Adonis, Aris,
Control-Es, Corporate Modeler,
iGrafx,
Motores de WorkFlow/EAI
El motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten
definir gráficamente los flujos a automatizar.
Pega, ORACLE-BEA, TIBCO,
Aura Portal POLYMITA, …

0505 ARQUITECTURA TARQUITECTURA TÉÉCNICA ECNICA E
INTEGRACIINTEGRACIÓÓNN
• El lenguaje BPEL
• Elementos de un BPM
• Gestión multicanal
• Coreógrafo / Motor de procesos
• Modulo integrador
• Contexto de ejecución. Auditoría y traza
• Servicios de seguridad
• Motor de reglas
• IDE BPM
• Gestión de procesos

Business Process Executión Language For Web Services.
BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado
por los distintos fabricantes de software.
Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence,
flow, switch, partners, role, link, and source.
No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas
que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión
de elementos no contemplados.
Esto puede lograrse de dos formas:
Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos
sistemas.
Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad
de importación y exportación de BPEL.
El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS

Estrategia y Metodología
Motor de Procesos, mantiene el estado de los
procesos en ejecución. En un sistema real existe una
cantidad muy elevada de procesos concurrentes en
ejecución.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los
sistemas externos que pueden encontrarse en
plataformas heterogéneas.
Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución
de reglas de negocio.
Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos,
acceso a la información y gestión de los procesos en
ejecución.
IDE BPM, permite la definición y sumulación de los
procesos BMP.
Elementos de una plataforma BPM

Descripción de una plataforma BPM

0606 BAMBAM –– MONITORIZACIMONITORIZACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORA
CONTINUA DE LOS PROCESOSCONTINUA DE LOS PROCESOS
• BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios
• Metodología de monitorización
• ¿Qué podemos monitorizar?

BAM: Business Activity Monitoring
La Monitorización y Reporte de Procesos permite
obtener la información de la ejecución de los
procesos.
Esta información permite realizar Business Activity
Monitoring (BAM), proporcionado información en
tiempo real en vez de analizar registros y logs de
actividad.
El objetivo de este componente es proporcionar a
los responsables de la toma de decisiones la
máxima información sobre el uso y actividad de
los procesos.
Gestión del Proceso y
Monitorización en
Tiempo real
Herramienta de Analisis
Para los Histricos y
tendencias

La monitorización de los procesos permite obtener información de los
indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con un
soporte para su mejora continua.
Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer
una simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos
escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad,
satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar:
Cuellos de botella
Tiempos de espera
Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo
…
BAM: Business Activity Monitoring

Simulación de Procesos
Dos tipos: estática o dinámica
Configuración y ejecución de la
simulación de escenarios.
Manejo y visualización de las colas de
trabajo mejorando la eficiencia (¿en
tiempo real?).
Generación detallada de información del
estado de los procesos, con capacidad
de exportación a sistemas de análisis de
información.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y
recursos.

BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Control y gestión de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen.
Measure and Monitor SLAs
Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.

BAM: Metodología de monitorización
Inventario de actividades para monitorización
Especificación de Alarmas y valores Umbrales
Inventario de las necesidades de Reporting
Objetivos: Identificación, basándose en las
necesidades del negocio, de las actividades o
procesos sujetos a monitorización que permitirán
automatizar la respuesta de la organización ante
eventos de negocio (tanto internos como externos).
Objetivos: Identificación, basándose en las
necesidades del negocio, de las actividades o
procesos sujetos a monitorización que permitirán
automatizar la respuesta de la organización ante
eventos de negocio (tanto internos como externos).
Fase 1: Estrategia de control y monitorizaciFase 1: Estrategia de control y monitorizacióón de actividadesn de actividades

Fase 2: Especificar reglas de actuaciFase 2: Especificar reglas de actuacióónn
Inventario de Reglas de actuación
Especificación de procesos y workflow asociados
Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se
seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento
de negocio
Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se
seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento
de negocio

Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporteFase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Implantación de la infraestructura BAM
Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de
soporte a la monitorización de actividades y a la
automatización de la respuesta asociada. Es un
proyecto en si mismo, análogo al descrito para la
implantación de una solución EAI / BPM.
Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de
soporte a la monitorización de actividades y a la
automatización de la respuesta asociada. Es un
proyecto en si mismo, análogo al descrito para la
implantación de una solución EAI / BPM.

0707 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍÍTICOSTICOS
DE EXITODE EXITO
• Análisis sectorial de la implantación del BPM en España
• Principales barreras para el éxito
• Recomendaciones para abordar un proyecto BPM

Estrategias y Factores Críticos de éxito
24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management
(BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)
El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango
de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester
Research)
Demanda acelerada de software de BPM, así como a los servicios y
mantenimientos derivados
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Situación internacional del BPM

Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante
el 2008
Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),
Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.
Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango
de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un
22% para el 2011.
Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.
Alrededor de un 22%.
Aumenta el conocimiento de BPM en España.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en
España” elaborado por el Club-BPM en 2009.
Mercado Español

La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante.
La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que
nos ocupa está clara: la mayoría apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).
Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización
WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha
probado.
Mercado Español

Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Riesgo Operacional y Solvencia -
Basilea
Procesos no Transaccionales.
SANIDAD
Historia Clínica Unica
Integración HL7
TELECOMUNICACIONES
Gestión de Pedidos basados en
reglas (portabilidad, alta/baja
servicios, incidencias...)
Call Centers
SEGUROS
Gestión de Siniestros y
Pólizas
Solvencia II
Mercado Español

Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
ADMINISTRACION PUBLICA
Ventanilla Unica – eGoverment –
Ley 11
(necesario 1 de enero 2010)
SERVICIOS
Gestión Operativa.
BPO
INDUSTRIA
Gestión Proceso
Producción / Fabricación.
DISTRIBUCION
Trazabilidad – Gestión de la
cadena de suministro.
Mercado Español

Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast
time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad.
Mejora de la eficiencia de los “Call Center” en un 60%. Reducción de
costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y
mejor gestión de los recursos.
Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de
costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad.
Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier
proceso. Ahorro Financiero.
Mercado Español

1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.
2. Realizar una reorganización interna profunda, analizando y
reestructurando los procesos con la implantación de un BPM
3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus
procesos de negocio.
4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de
Reglas.
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM

5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatización e integración de procesos.
6. Gestionar todos los contenidos de su organización de forma
centralizada.
7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo en cada
proceso empresarial.
8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial.
9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos.
10.Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM

Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen
funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del
WorkFlow
Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados
ERRORES TÍPICOS

El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
personas que participarán en las actividades de los procesos
automatizados
Apoyo y liderazgo directivo
Mediciones y Control
WorkFlow acompañado de BPM (Gestión de Procesos)
Liderazgo del proyecto por personal cualificado.
Análisis y Diseño participativo y dinámico.
FACTORES CRÍTICOS

TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
CÓMO SE TIENE QUE
HACER
CON QUÉ SOPORTE SE
PUEDE HACER
QUE SE TIENE QUE HACER
Tecnicas
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
Metodología
Estrategias y Factores Críticos de éxito:
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
Herramientas

Establecer la visiEstablecer la visióón y enfoquen y enfoque
Visión
Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de
procesos y datos
Sistemas
Informáticos
Procedimientos
Workflow/EAI
Visión
Lógica
Visión
Física
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N

En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyecto Piloto de siguientes características :
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )
A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y
sirvan como promotores para otras áreas
Llevar a cabo una buena campaña de información y formación.
Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso
Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos
Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente
participativo.
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN

Preguntas
Preguntas, dudas, ...

OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006)
OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM,
Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet
Object Management Group Business Process Management Initiative
http://www.bpmn.org/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization – Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology –
Thomas H. Davenport
Referencias y Bibliografía

Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton
La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal –
Biblioteca IESE
El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola,
B. Muñoz-Seca – Biblioteca IESE
OASIS SOA Reference Model: http://www.oasis-
open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm

Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones
BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)
Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. O’Reilly)

Juan Emilio Álvarez Rodríguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM
para la optimización, control y mejora continua
de procesos.

Fundamentos de bpm gestion de procesos de negocio control y mejora

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