Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.
De jaarvergadering van TIB-advies werd opgeluisterd door
een lezing van ‘verbeterman’ Willem Poterman. Hij is met zijn
bur...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Hoe vind je die onontgonnen markten.

286 visualizaciones

Publicado el

Blue Ocean Strategy: Artikel geschreven door Niko Wind n.a.v. een VerbeterPraatje tijdens de jaarvergadering van TIB-Advies.

Publicado en: Empresariales
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Hoe vind je die onontgonnen markten.

  1. 1. De jaarvergadering van TIB-advies werd opgeluisterd door een lezing van ‘verbeterman’ Willem Poterman. Hij is met zijn bureau Alteration innovatieadviseur van een aantal bedrij- ven; hij is coach binnen VentureLab en bovenal ambassadeur van de Blue Ocean Strategy. Hij wil de mensen leren hoe zij onontgonnen markten kunnen ontginnen door ‘anders’ te doen en ‘anders’ te kijken. Inzicht in deze theorie en leren het denken te veranderen, past prima bij de nieuwe doelstel- lingen van deze door vrijwilligers bemande adviesorganisatie. Naast het helpen van bestaande bedrijven gaan de adviseurs en de tientallen coaches zich ook richten op startende onder- nemers om hen te helpen bij het verder ontwikkelen van hun bedrijf. De Blue Ocean Strategy is een prima methode om de eigen markt te vergroten en dus om de noodzakelijke groei te realiseren. (door Niko Wind) De aanpak van de Blue Ocean Strategy is niet nieuw. Er zijn al veel bedrijven bewust of onbewust mee bezig geweest. Vaak met een daverend succes. Het ging daarbij in veel gevallen om oude wijn in nieuwe zakken, dus om een compleet andere aanpak waardoor de afnemer werd verrast. “Neem nu de klassieke muziek. Die dreigde ten onder te gaan vanwege de saaie concertzalen, de formele sfeer en de relatief kleine groep bekende artiesten. Alle pogingen om het tij te keren mislukten: de prijzen gingen omhoog en de bezoekers- aantallen daalden. André Rieu gooide de knuppel in het hoender- hok en creëerde een ware revolutie. Hij verlaagde de drempel door de concerten mensvriendelijker te maken en van een concert een belevenis te maken. Hij brengt dezelfde muziek maar dan zonder sterren en vervangt de saaie concertzalen voor een omgeving waar- aan mensen zich kunnen vergapen. In plaats van te luisteren is het genieten geworden door mee te zingen, te klappen en te dansen.” Zijn aanpak was volledig out of the box en zorgde voor volle zalen (stadions en marktpleinen) en een CD-verkoop die hoger is dan die van Bruce Springsteen. André Rieu is er niet rijk door geworden. Om de concurrentie voor te blijven moest hij - geheel volgens de Blue Ocean Strategy - blijven innoveren. Hij liet dus nog fraaiere decors bouwen en ook top-artiesten in huis halen. Achmea werd gezond Van wat meer recente datum is het nieuwe concept van Albert Heijn. De AH to go-winkels op stations en in ziekenhuizen kennen een beperkt assortiment en hoge prijzen. Het zijn echter winkels met lange openingstijden waarin vooral ook veel versproducten worden verkocht. “Het concept sloeg direct aan. De jachtige mens had een plek waar men binnen 3 minuten de noodzakelijke boodschappen kon doen en ‘vergeten’ artikelen kon bemachtigen. Deze snelheid bleek belangrijker dan de hogere prijzen.” Als andere winkelketens dit con- cept gaan kopiëren, zal Albert Heijn iets anders moeten bedenken om deze klantengroep aan zich te blijven binden. “Iedere blauwe oceaan kleurt immers vanzelf rood. Achmea wist met succes het imago te veranderen door zich - naast het aanbieden van ziektekostenverzekeringen - ook te gaan bemoeien met de gezondheid van de mens. Hierdoor konden ze ontsnappen aan de prijzenslag die in de branche gaande was. “Achmea werd van een saaie verzekeraar een aanbieder van gezondheid. Het uitgeven van een eigen tijdschrift, het opzetten van health centers en re- integratietrajecten en de promotie van gezond eten lijken een forse kostenpost. Hun aanpak zorgde echter voor een forse groei van het aantal verzekerden. Omdat ze gezonder werden, daalden de uitkerin- gen waardoor de winstgevendheid werd vergroot.” Willem Poterman noemde nog andere succesvolle blauwe ocea- nen. “Tango was tien jaar geleden de eerste zelftank-organisatie in Nederland. Het zorgde voor snelheid, gemak en lage prijzen. De ‘Pomp van het Volk’ in België ging nog een stapje verder door de vaste klan- ten - naast snelheid en lage prijzen - ook te laten meedelen in de winst van de organisatie.” Ook de ideeënstorm van Dell, waarbij de consument geld krijgt voor een overgenomen idee, is een subliem voorbeeld van de Blue Ocean Strategy. In alle gevallen gaat het om het verlaten van de gebaande paden en anders denken over mark- ten en producten. Dus om het lef te hebben om buiten de gebaande paden te gaan lopen. Unique selling points Verreweg de meeste ondernemingen presenteren zich met clichés en denken daarmee onderscheidend te zijn. “Iedereen bedient zich met termen als kwaliteit, reputatie, klantvriendelijkheid, innovatie en consistentie van beleid. Deze kreten zeggen niets. Het is allemaal blabla en ze gaan niet over de unique selling points van een bedrijf. Iedereen zegt hetzelfde waardoor men zich niet kan onderscheiden van de concurrent. En uniformiteit is fnuikend, want als je geen over- tuigende redenen kunt bedenken waarom iemand met jou zaken wil doen, dan eindig je in het spel van moordende concurrentie en prij- zenslagen.” Volgens Willem Poterman moet elke ondernemer aan de afnemers eens vragen waarom ze klant zijn en blijven. “Dan zal men merken dat het alleen gaat om aspecten als gemakzucht, persoonlijke contacten en de prijs van het product of dienst.” Rood versus blauw In een aanstekelijk plaatje liet deze verbeterman het verschil zien tussen de rode en de blauwe oceaan. “Bij een Red Ocean Strategy concurreert men in een bestaande markt, waarin men de concurrentie wil verslaan. Er is een compromis tussen waarden en kosten en men segmenteert de bestaande klanten. Het gaat om competitie, commo- dity, prijsoorlog en marktaandeel.” Wat Poterman wil bereiken met de Blue Ocean Strategy staat haaks op de elementen van de rode variant. Dus het creëren van open ruimte in de markt, met het irrelevant maken van de concurrentie, het verhogen van de waarde en verlagen van de kosten. “Het gaat om waarde-innovatie, het zoeken naar nieuwe klanten en het creëren van een nieuwe vraag.” Het is, volgens Willem Poterman, voor elke organisatie mogelijk om de Blue Ocean Strategy toe te passen. En dat probeert hij ook te bereiken bij de adviestrajecten die hij met zijn bureau Alteration uitvoert. “Het is belangrijk om eerst de essentie van het bedrijf in kaart te brengen. Dus hoe is het begonnen, wat zijn de missie en de strategie? Wie zijn de klanten en de concurrenten en wat zijn de producten en diensten? Zorg vooral om veel informatie vanuit de klanten. Vanuit deze kennis gaat men de mensen inspireren hun grenzen verleggen.” Het is volgens hem essentieel om dat samen te doen. Dus niet alleen binnen het MT, maar ga ook dieper het bedrijf in en betrek alle lagen binnen de organisatie bij het proces. “Je moet de mensen leren om buiten de gebaande paden te treden en anders te denken. Focus je daarbij op echte klantwaarde en echt onder- scheid.” In veel gevallen zullen de nieuwe ideeën betrekking hebben op aanpalende gebieden. “Neem de beste over en ga door met het proces, omdat door kopieergedrag elke blue ocean zal evalueren in een red ocean. “Dat is niet erg, als men maar steeds bezig blijft met het zoeken naar nieuwe, onontgonnen gebieden. “ Bij grote bedrijven nemen dit soort (begeleide) sessies vier dagen in beslag. Voor kleinere bedrijven is zo’n lange tijd onhaalbaar en onnodig. Via de website biedt Alteration ook trajecten van een halve dag. ■ 66 www.ikt.nl 67 Hoe vind je die onontgonnen markten? De Blue Ocean Strategy kan het verschil maken Willem Poterman wil alle oceanen blauw kleuren.

×