Vinken en vonken

‘Vinken en Vonken’
Moderne ambtenaren in Oost Gelre
drs. W. Kuipers
Afstudeerscriptie TSM Business School
Executive Master of Business Administration

‘Vinken en Vonken’
Moderne ambtenaren in Oost Gelre
drs. W. Kuipers
TSM Business School
Modular EMBA, groep 18
Afstudeerdocent: prof. dr. J.W.M. Kessels (TSM Business School)
Opdrachtgever: mr. J.J. Dijkman (Gemeente Oost Gelre)
Afstudeerscriptie
3 oktober 2008

Voorwoord
“Het begin is het belangrijkste onderdeel van elk werk, vooral als het om prille en delicate zaken gaat; want het
is in het begin dat het karakter wordt gevormd en de gewenste indruk gemakkelijker wordt opgenomen.”
Plato
‘Van Vinken naar Vonken’; dat zou de titel zijn van dit onderzoek. ‘Vinken’ kent daarin de betekenis van het
wegstrepen van vervelende klussen die je nog moet doen. ‘Vonken’ gaat over die dingen waar je helemaal in op
kunt gaan; de dingen die je met hart en ziel doet. Toen ik de opzet van het onderzoek presenteerde aan het
management van de gemeente Oost Gelre bleek al snel dat het totaal uitbannen van ‘vinken’ een eindeloze
missie zou worden. “Maak er dan maar ‘Vinken én Vonken’ van,” werd gesuggereerd.
Lopende het traject in de maanden daarna ben ik steeds meer overtuigd geraakt van de waarheid die schuilt
achter het Franse gezegde “Vouloir c’est pouvoir”. In plat Nederlands betekent dat: “Waar een wil is, is een
weg.” Die wil bespeurde ik bij verschillende medewerkers, die enthousiast deelnamen aan de verschillende
bijeenkomsten die ik organiseerde. Het was niet eens echt de wil om ‘moderne ambtenaar’ te zijn, maar veel
meer de drive om mensen te helpen en continu verbetering aan te brengen in het eigen werk.
Dat inspireerde enorm en het gaf energie. Niet alleen hen, maar ook mijzelf en - zo merkte ik - de
opdrachtgever en verschillende personen die ik mee liet lezen hoe er ‘gevonkt’ werd in de gemeente Oost
Gelre.
Mij heeft het in ieder geval de scriptie opgeleverd, zoals die nu tot stand is gekomen. Formeel fungeert deze als
een middel om de modular executive MBA van TSM Business School af te ronden. Voor mij is het echter vooral
ook gewoon leuk geweest om te schrijven over de energie en het enthousiasme van deze groep medewerkers.
Een woord van dank aan hen is op deze plek dan ook zeker op zijn plaats. Zij hebben voor de ‘vonken’
gezorgd, waardoor het ‘vinken’ (niet alleen binnen een gemeentelijke organisatie, maar zeker ook bij het
afronden van een opleiding als deze) stukken draaglijker werd.
Wiro Kuipers
Enschede, 3 oktober 2008
I

Samenvatting
“Wat je niet bent heb je nodig om te bereiken wat je wilt worden.”
Hartgers, 2007
Dit is het antwoord op de vraag waarom organisatieverandering vaak niet slaagt. Organisaties willen van A naar
B, maar doen dat op de manier die ze altijd gewend zijn geweest: de manier van A. Terwijl als je manier die
past bij B gebruikt het bereiken van je einddoel veel eenvoudiger lijkt (Jonker en De Witte, 2004).
‘Vinken en Vonken’ gaat daar ook van uit. Aanleiding voor het onderzoek is de wens van de Rijksoverheid om
de gemeente in 2015 te positioneren als ‘eerste overheid’. Dat verlangt veel van de ambtenaren die het werk
verrichten bij die gemeenten. Zij moeten ‘moderne ambtenaar’ worden. De Raad voor het Openbaar Bestuur
(2004: 26) heeft een aantal daarvoor gewenste competenties geformuleerd. ‘Moderne ambtenaren’ zijn volgens
de Raad ‘FORS’: Flexibel, Omgevingsgericht, Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht.
De ambtenaar moet veranderen van A naar B. Wat je niet bent heb je nodig om te bereiken wat je wilt worden.
Wat wil die ambtenaar zélf eigenlijk? Wat waardeert diegene nu in zijn werk en waar zou hij eigenlijk veel
meer van willen hebben? En hoe kan vanuit dat positieve een beeld ontstaan van ‘modern ambtenaarschap’ in
een gemeente als Oost Gelre? Wat voor ideeën bestaan daarover? Hoe kunnen die tot leven gewekt worden?
Die vragen zijn vervat in de centrale vraagstelling voor dit onderzoek. Deze vraag luidt: “Hoe denken de
medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is
een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” Om daar een beeld van te krijgen wordt
bottom-up, vanuit een waarderende benadering, samen met de medewerkers van de gemeente gezocht naar
wijzen waarop zij, vanuit het talent, de motivatie en de ambitie die zij hebben, in de toekomst invulling willen
geven aan ‘modern ambtenaarschap’. Om de centrale vraagstelling in een aantal stappen te beantwoorden is
gebruik gemaakt van de principes van ‘schitterend organiseren’ (Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007) en
‘appreciative inquiry’ (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008). Vanuit die principes is het onderzoek opgeknipt
in vier fasen: de ‘ontdekking’, de ‘verbeelding’, de ‘verwezenlijking’ en de ‘reﬂectie’.
Ontdekking
“Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk?” In twee
‘verhalenbijeenkomsten’ is met ruim twintig deelnemers gezocht naar ‘het positieve’ in de organisatie. Daaruit
bleek het feit dat de organisatie kansen biedt, dat er plezierig contact onderling bestaat en een ongedwongen
sfeer heerst, waarbij mensen betrokken zijn bij elkaar, erg bepalend te zijn voor medewerkers. Ook waarderen
zij dat ze binnen de organisatie kunnen zijn wie ze zijn. Daarbij hechten ze aan een zelfstandige rol, maar
werken ze tegelijkertijd graag samen met anderen om passende (soms ook nieuwe) oplossingen te bedenken
voor de klant. Die vrije rol, gecombineerd met afwisseling en variatie in het werk en vertrouwen en waardering
vanuit de organisatie en de omgeving, maakt het plezierig om voor de gemeente Oost Gelre te werken.
II

Verbeelding
Middels twee brainstormsessies is in het kader van de ‘verbeelding’ gezocht naar een antwoord op de deelvraag
“Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’?” Als
‘oplossing’ voor het ‘probleem’ “Bedenk hoe de moderne ambtenaar zijn of haar werk verricht” kwamen de
deelnemers uiteindelijk tot negen concepten voor ‘modern ambtenaarschap’, samengesmeed uit een totaal van
220 ideeën (zie bijlage II). Die tot de verbeelding sprekende concepten zijn als volgt benoemd: ‘over grenzen
denken’, ‘oplossingsgericht handelen’, ‘ﬂexibel werken’ (twee keer benoemd), ‘de boer op: kuier’n en kiek’n’,
‘noaberhulp/burgerservice’, ‘verkenner: los van gebaande paden’ en ‘kiek ons dan: trots en op de kaart’. Voor
elk van de concepten is in de paragraaf 4.2 nader uitgewerkt wat daar precies onder moet worden verstaan.
Daarmee hebben de deelnemers ook het antwoord op de tweede deelvraag geformuleerd.
Verwezenlijking
Bij de ‘verwezenlijking’ werden vier van de negen concepten in subgroepjes (met daarin ook afdelingshoofden)
verder ontwikkeld en geactiveerd om te komen tot een beantwoording van de deelvraag ”Hoe kan de gemeente
Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’?” Die verder uitgewerkte concepten
waren de volgende vier: ‘over grenzen denken’, oplossingsgericht handelen’, noaberhulp/burgerservice’ en
‘verkenner: los van gebaande paden’. In paragraaf 4.3 staat voor elk van die concepten toegelicht hoe de
gemeente Oost Gelre, als het aan de deelnemers aan de bijeenkomst ligt, daaraan vorm kan geven. De
oplossingsrichtingen lopen uiteen van job-rotation tot het inrichten van een ‘panic room’ en van het organiseren
van afdelingen-dagen tot het met twee personen te woord staan van een klant, om elkaar daarna van feedback
te voorzien.
Reﬂectie
”In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de
gemeente Oost Gelre vorm te geven?” luidde de vierde en laatste deelvraag. Het antwoord daarop is tot stand
gekomen uit een terugkoppeling na elke bijeenkomst en een beschouwing van allerlei vragen die tijdens het
traject kwamen ‘opborrelen’. Geconstateerd kan worden dat de deelnemers de ontspannen en open sfeer
tijdens de bijeenkomsten waardeerden, ze voelden zich op hun gemak, ervoeren een ‘wij’-gevoel en hadden
het idee ‘van hun eiland te komen’. Ze werden uitgedaagd om creatief te zijn, vonden dat inspirerend en
leerzaam, ontdekten nieuwe mogelijkheden, raakten enthousiast, kregen er energie van en voelden zich
daardoor erg betrokken bij de ideeënvorming, maar ook bij het verder ten uitvoer brengen daarvan.
Een belangrijke conclusie die daaraan verbonden kan worden is dat er een beweging in gang is gezet, en dat de
waarderende benadering die ‘Vinken en Vonken’ kenmerkt daar de oorzaak van is geweest. Niet alleen de
inhoudelijke opbrengst van dit onderzoek is daarmee van belang, maar zeker ook de werkwijze die is benut.
Die heeft namelijk aangetoond dat de verandering in de mensen zit. Als zij worden betrokken kan er bereidheid
ontstaan om te veranderen. Vervolgens is het is aan de organisatie om daarbij te faciliteren; om die verandering
mogelijk te maken.
III

Conclusie
“Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’
en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” was de centrale
vraagstelling. Het antwoord daarop is hiervoor al benoemd. De deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ hebben
vanuit het positieve in de organisatie concepten voor ‘modern ambtenaarschap’ benoemd en zo concreet
gemaakt dat vier daarvan daadwerkelijk in uitvoering genomen kunnen worden. Daarmee is de beweging in
gang gezet, maar is er nog geen sprake van daadwerkelijke (gedrags)verandering. De waarderende benadering
die is benut was de juiste om het enthousiasme en de energie los te maken, waardoor de genoemde beweging
is ontstaan. Hoewel de inhoudelijke oplossingen ‘simpel’ lijken, zijn ze dat kennelijk niet. Met de gehanteerde
werkwijze is echter bewustzijn en bereidheid tot verandering bereikt, waardoor ze nu mogelijk wel gerealiseerd
kunnen worden. Daarmee is de waarderende benadering van nut om - in ieder geval in aanvang - invulling te
geven aan ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre. Verdere conclusies en aanbevelingen die
‘Vinken en Vonken’ heeft opgeleverd zijn terug te vinden in hoofdstuk 6.
IV

Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inhoudsopgave
1. Waarom ‘Vinken en Vonken’? - een inleiding
1.1. Aanleiding: naar een FORSe overheid
1.2. Doelstelling: naar een ‘moderne ambtenaar’
1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen
1.4. Onderzoeksmethode: hoe te komen tot een antwoord?
1.5. Betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid
1.6. Leeswijzer
2. Organiseren, veranderen en mensen - een literatuurverkenning
2.1. Conceptueel model: de samenhang der dingen
2.2. Organiseren
2.3. Veranderen
2.4. Mensen
2.5. Van theorie naar praktijk
3. Aan de slag! Maar hoe? - een uiteenzetting van de aanpak
3.1. Ontdekken: verhalenbijeenkomsten
3.2. Verbeelden: brainstormsessies
3.3. Verwezenlijken: acties formuleren
3.4. Reflectie: terug achter het bureau
3.5 Van aanpak naar resultaten
4. ‘Vinken en Vonken’ in de praktijk - een overzicht van de resultaten
4.1. Ontdekken: op zoek naar het positieve
4.2. Verbeelden: het ontwerp van de moderne ambtenaar
4.3. Verwezenlijken: de weg naar de toekomst
4.4. Samenvatting
5. Reflectie op de aanpak: terugblik, overwegingen en bevindingen
6. Al met al: conclusies en aanbevelingen
7. Persoonlijke reflectie
Overzicht van gehanteerde literatuur
Bijlage I: Contextbeschrijving van de gemeente Oost Gelre
Bijlage II: Alle ideeën vanuit de verbeeldingsbijeenkomsten op een rij
I
II
V
1
1
2
4
5
7
9
10
10
11
14
16
19
20
20
22
27
32
32
33
33
37
40
46
48
59
63
64
66
68
V

1. Waarom ‘Vinken en Vonken’? - een inleiding
De gemeente wordt meer en meer ‘de eerste overheid’, omdat zij het dichtst staat bij ontwikkelingen in de
maatschappij. Om daaraan invulling te geven en klanten sneller en beter verder te kunnen helpen, heeft de
gemeente ‘moderne ambtenaren’ nodig. Moderne ambtenaren zijn FORS (Flexibel, Omgevingsgericht,
Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht) of ook wel PROFS (Praktisch, Resultaatgericht, Open, Flexibel en
Samenwerkend).
In dit onderzoek staat de vraag centraal hoe medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling kunnen geven
aan ‘modern ambtenaarschap’. Om daar een beeld van te krijgen wordt bottom-up, vanuit een waarderende
benadering, samen met de medewerkers van de gemeente gezocht naar wijzen waarop zij, vanuit het talent, de
motivatie en de ambitie die zij hebben, in de toekomst invulling willen geven aan ‘modern ambtenaarschap’.
1.1. Aanleiding: naar een FORSe overheid
“Ik geneer mij kapot als onze mensen uitleggen waarom iets niét kan. Je moet een vergunning hebben voor dit
en voor dat. Wij hebben dat tot kunst verheven. Er zijn en worden op dit vlak wel slagen gemaakt. Als in
Enschede een student zich inschreef, regelden we direct alle andere zaken die nodig waren. Kruip in de huid
van de klant en laat de klant zich niet voegen in de fritessnijder die de overheid is! Daar is nog een wereld te
winnen. Het stelt wel eisen aan het vermogen van de ambtelijke organisatie om te veranderen, de inrichting van
de informatiehuishouding, het regelen van privacy-aspecten en de cultuur van de ambtenaren.”
Binnenlands Bestuur, 21 september 2007: 38-39
Arjan van Gils, gemeentesecretaris van Rotterdam, was lid van de Commissie Van Aartsen, die in juni 2007 het
rapport ‘De eerste overheid’ uitgaf. In het blad Binnenlands Bestuur van 21 september 2007 (pagina’s 38 en 39)
liet hij bovenstaand citaat optekenen in samenhang met desbetreffende publicatie.
‘De eerste overheid’ is een rapport naar aanleiding van een eerder onderzoek met de naam ‘Wil tot verschil’ en
heeft betrekking op de constatering dat de gemeente het ‘portaal‘ van de overheid zou moeten zijn. In dat
rapport gaat men uit van het principe van de ‘gekantelde staat’: “Sterke gemeenten als eerste overheid die de
autonome ruimte en beleidsvrijheid hebben om hun opgaven zonder bemoeienis van medeoverheden te
realiseren” (Vereniging van Nederlandse Gemeenten, 2007: 13).
Daar waar in de ‘klassieke denkbeelden’ het ‘Huis van Thorbecke’ (naar de vormgever van de Grondwet 1848)
bestond uit een bestuurlijk stelsel van drie lagen, waarvan de Rijksoverheid, boven de provinciale- en de
gemeentelijke-, de hoogste was, wordt door de Commissie Van Aartsen nu de lokale overheid, de gemeente,
gepositioneerd als ‘eerste overheid’. Dit omdat zij functioneert op het niveau waar maatschappelijke trends als
eerste zichtbaar zijn. Daarbij valt te denken aan overlast van jongeren, werkloosheid, internationalisering,
demograﬁsche verandering of de invloed van decentralisatie door de Rijksoverheid, zoals recent bijvoorbeeld
het geval was in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning.
1

“De huidige tijd van kritische en mondige burgers en van maatschappelijke problemen die grenzen van
beleidskokers overschrijden vraagt om een uitvoeringsgerichte, probleemgerichte overheid.”
Raad voor het openbaar bestuur, 2004: 15
Dat soort maatschappelijke ontwikkelingen, waar de lokale overheid op in moet spelen, doen zich in steeds
hogere frequentie voor, in een breder perspectief en meer complex dan voorheen. “Verandering is de enige
constante” (vrij naar Heraclitus) voor de gemeentelijke overheid. Dat verlangt van haar dat ze tijdig en juist
weet in te spelen op ontwikkelingen in haar omgeving. Steeds vaker wordt dan ook verlangd dat de ambtenaar
‘in de huid van de klant kruipt’, zoals Van Gils hiervoor ook stelde. Het kunnen omgaan met een breed palet
aan onderwerpen, aangedragen door of gesignaleerd in de omgeving, vergt daarbij een brede, ﬂexibele inzet
van personeel.
“Meer dan voorheen vraagt de burger om een overheid die gekenmerkt wordt door ﬂexibiliteit,
omgevingsgerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid (een FORSe overheid). Burgers zijn
kritischer en mondiger geworden en de oplossing van maatschappelijke problemen is steeds meer afhankelijk
van afstemming, coördinatie en samenwerking, zowel binnen overheidsorganisaties als tussen overheids- en
maatschappelijke organisaties. Recente zelfdiagnoses van de cultuur van onderdelen binnen de rijksdienst
wijzen er echter op dat overheidsorganisaties worden gezien als te weinig extern georiënteerd (of
omgevingsbewust), te verkokerd (te weinig interne samenhang en samenwerking), te weinig resultaatgericht, en
te star (niet snel in kunnen spelen op nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en problemen).”
1.2. Doelstelling: naar een ‘moderne ambtenaar’
De gemeente Oost Gelre (zie bijlage I voor een contextbeschrijving) moet én wil beter inspelen op de
maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld om haar heen en de vragen waar de omgeving haar voor stelt.
Dat vergt van haar medewerkers dat die weten op te pikken welke ontwikkelingen dat zijn, welke behoefte de
burger (onder andere in diens rol als klant) heeft, maar ook wat bedrijven, verenigingen en instellingen vragen,
en dat ze daar passende oplossingen voor weten te bieden. De vraag is wat voor ‘soort’ medewerkers dat voor
de toekomst verlangt. De Raad voor het openbaar bestuur heeft daar reeds eerder een aanzet toe gegeven, die
later ook is overgenomen binnen het overheidsbrede programma ‘Andere Overheid’:
“De organisatiecultuur van de overheid dient - binnen het rechtsstatelijke kader - meer dan voorheen FORS te
zijn: Flexibel (snel kunnen anticiperen op politieke en maatschappelijke ontwikkelingen), Omgevingsgericht
(het primaat van het maatschappelijk probleem), Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht.”
Ook Montenarie en Van Venrooij (2005: 289) geven aan dat een andere aanpak een andere ambtenaar vereist.
Zij stellen dat “het moderniseren en herinrichten van de overheid nooit zal lukken als er niets structureel
verandert aan de houding en competenties van de mensen die het moeten doen. De competenties van deze
2

‘andere ambtenaar’ zijn wezenlijk anders dan de competenties van de ambtenaren van de ‘oude stempel’.” Zij
pleiten voor PROFS, ambtenaren die Praktisch, Resultaatgericht, Open, Flexibel en Samenwerkend zijn.
“De andere ambtenaar moet allereerst Praktisch zijn. Hij moet niet alleen maar plannen kunnen maken en de
wereld beschrijven, maar moet in staat zijn plannen uit te voeren en dingen te veranderen. De ‘business
engineering-benadering’ vraagt om engineers die de moderne overheid ook daadwerkelijk kunnen ‘ontwerpen’
en ‘bouwen’ en niet alleen om plannenmakers die de moderne overheid schetsen in mooie vergezichten.
Ten tweede moet de andere ambtenaar Resultaatgericht zijn: niet een plan, maar het resultaat moet centraal
staan. Doelen en middelen moeten hiervoor goed uit elkaar worden gehaald. Beleid, wetten, regels en plannen
zijn geen doel op zich, maar een middel om verandering en beweging in de maatschappij teweeg te brengen.
Om die verandering en beweging gaat het; daarop moet de focus van de andere ambtenaar liggen.
Goedbeschouwd is ook de moderne overheid een middel om burgers en bedrijven beter te kunnen bedienen.
Ten derde moet de andere ambtenaar Open zijn. Niet alleen de eigen organisatie, maar vooral ook de omgeving
moet centraal staan in zijn denken en handelen. Een moderne en burgergerichte overheid kan alleen maar tot
stand worden gebracht als ambtenaren open staan voor behoeften, gebeurtenissen en veranderingen in hun
omgeving. De aandacht moet niet gericht zijn op de interne organisatie en het eigen aanbod, maar op het
oplossen van probleemsituaties van burgers en van maatschappelijke problemen.
Ten vierde moet de andere ambtenaar Flexibel zijn. Flexibiliteit is één van de meest essentiële competenties. De
‘procesmanagement-benadering’ vraagt om ambtenaren die voldoende oog hebben voor de belangen van de
organisaties die betrokken zijn bij de modernisering van de overheid en die voldoende ruimte bieden aan alle
betrokkenen om hun eigen waarden en visie kwijt te kunnen. Vooringenomenheid en verkokering moeten hen
vreemd zijn. Zij moeten buiten de geëigende paden kunnen denken en handelen en kunnen inspringen op
kansen die zich voordoen. Zij moeten een procesmatige aanpak gericht op draagvlak en commitment kunnen
afwisselen met een meer projectmatige aanpak en top-down sturing.
Tot slot moet de andere ambtenaar goed kunnen Samenwerken. Een moderne en burgergerichte overheid kan
alleen maar totstandkomen door een betere samenwerking tussen de diverse overheidsorganisaties.
Samenwerking moet niet alleen binnen de eigen sector worden gezocht, maar ook over de grenzen van de
sectoren heen.”
Montenarie en Van Venrooij (2005: 289)
Ervan uitgaande dat de ‘ambtenaar van de toekomst’ PROFS of FORS moeten zijn; hoe willen de medewerkers
van de gemeente Oost Gelre daar dan invulling aan geven? En op welke manier kan de organisatie dat
‘mogelijk maken’? Het inhoudelijke, organisatorische doel van dit onderzoek is om daar zicht op te krijgen. Aan
de andere kant is het (meer wetenschappelijke) doel van het onderzoek om na te gaan in hoeverre de manier
waarop gezocht wordt naar een antwoord op die vraag passend is voor soortgelijke situaties als waar de
gemeente Oost Gelre zich voor gesteld ziet.
3

Meer concreet gaat het bij dat tweede doel om de waarderende benadering die bij dit onderzoek centraal staat.
Die waarderende benadering gaat uit van het positieve in de organisatie, participatie en de gelegenheid om
gezamenlijk een toekomstig beeld te ontwerpen. Het achterliggende idee daarbij is dat met het hanteren van
die benadering ook nu al ‘beweging’ gaat ontstaan. Die ‘beweging’ kan tot gevolg hebben dat moderne
ambtenaren gaan ‘vonken’ in Oost Gelre. ‘Vonken’ is een belangrijk kenmerk van wat Hoogendoorn, Pieterse
en Crijns ‘schitterend organiseren’ noemen. Zij duiden het verschil tussen ‘vinken’ en ‘vonken’ als volgt aan:
“Met ‘vonken’ worden die activiteiten bedoeld die je doet met je hart, vanuit je passie, waar je je talenten ten
volle in kwijt kunt, die je energie opleveren, waar je alleen of samen met anderen warm voor loopt en eigenlijk
niet meer mee kunt stoppen. Dat kan voor de één het opmaken van een jaarverslag zijn, voor de ander het
geven van een lezing, voor weer een ander samen iets creëren met een team. Dat is vonken. ‘Vinken’ is de
tegenhanger. Dat zijn de activiteiten die er wel bij horen, die je nu eenmaal moet doen maar die vaak meer een
beroep doen op routine, die voelen als een verplichting waar je niet onderuit kunt en die vaak veel energie
kosten. Het gaat veelal om lijstjes afwerken van dingen die we moeten doen van het management, van het
kwaliteitssysteem, van het workﬂowsysteem, van de overheid, vanuit zelfbedachte regeltjes en ga zo maar door.
‘Vinken’ waar nodig maar vooral ‘vonken’ waar mogelijk, dat is waar we naartoe willen.”
Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007: 20
1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen
Met het hiervoor genoemde in het achterhoofd worden de contouren van het te onderzoeken vraagstuk
duidelijk. De gemeente moet de ‘eerste overheid’ worden en om dat waar te kunnen maken zou ze idealiter
moeten beschikken over medewerkers (‘moderne ambtenaren’) die in staat zijn te signaleren welke activiteiten
ze moeten ondernemen om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften van de omgeving.
Kortweg: FORS/PROFS handelen. ‘Vinken’ hoort daar deels bij, maar waar mogelijk is ‘vonken’ wenselijk. De
medewerkers krijgen de gelegenheid om, op vrijwillige basis en vanuit een waarderende benadering, ‘modern
ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre te ontwerpen. De centrale vraagstelling daarbij luidt:
“Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’
en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?”
Om te komen tot een beantwoording van deze vraag wordt hij opgedeeld in een aantal deelvragen.
1. Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk?
2. Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’?
3. Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’?
4. In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’
in de gemeente Oost Gelre vorm te geven?
4

Binnen dit onderzoek wordt elk van deze deelvragen gekarakteriseerd door één woord. Bij de eerste vraag gaat
het om ‘ontdekken’, ‘verbeelden’ is het centrale woord bij de tweede deelvraag en de derde vraag kent als
woord ‘verwezenlijken’. ‘Reflectie’ verwoordt hetgeen dat onder vraag 4 aan de orde komt.
1.4. Onderzoeksmethode: hoe te komen tot een antwoord?
De gemeente Oost Gelre heeft ‘moderne ambtenaren’ nodig. Om te weten te komen hoe die personen zouden
kunnen én vooral willen functioneren, wordt het vraagstuk benaderd vanuit de mensen zélf (participatief). Dit
vanuit het idee dat Ganzevoort (geciteerd in Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 26) poneert: “Mensen worden
nog steeds beschouwd als een factor in de organisatie in plaats van degenen die de organisatie in zich dragen.
Mensen zitten niet in de organisatie, de organisatie zit in de mensen!”. Ook het citaat van Drucker
(Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007: 11) bevestigt de overtuiging dat dit onderzoek goed vanuit de mensen
ingestoken kan worden: “De beste manier om een toekomst te voorspellen is er zelf één te maken.” Specifiek
voor deze situatie benadrukt Van der Meer (2007: 4) bovendien: “In de ambtenaren komt de overheid tot leven.
Een andere overheid vraagt dan om andere ambtenaren.”
Ook de principes van ‘appreciative inquiry’, die ten grondslag liggen aan de waarderende benadering die wordt
gekozen, bieden daarvoor een handvat:
“Appreciative inquiry is a way of thinking, seeing and acting for powerful, purposeful change in organizations.
Appreciative inquiry works on the assumption that whatever you want more of, already exists in all
organizations. While traditional problem-solving processes separate and dissect pieces of a system, appreciative
inquiry generates images that affirm the forces that give life and energy to a system.”
Hall en Hammond, 2007: 1
‘Appreciative inquiry’ is “samen meer doen waar we goed in zijn” (Gering, 2007: 2). Het is een bottom-up
proces dat mensen binnen een organisatie in staat stelt om gezamenlijk hun sterke punten, wensen en dromen
te ontdekken en verder te onderzoeken. In tegenstelling tot meer traditionele wijzen van probleemoplossing
gaat ‘appreciative inquiry’ uit van het beste dat er nu al is, in plaats van datgene dat ongewenst is. Een
verandering gebaseerd op ‘appreciative inquiry’ kent vaak vier fasen: discovery, dream, design en destiny
(Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: XV).
Die fasen richten zich achtereenvolgens op het waarderen van wat er al is, het verbeelden van hoe het zou
kunnen, het bespreken daarvan en het daadwerkelijk in gang zetten. De fasering binnen ‘Vinken en Vonken’
kent daar enkele parallellen mee. Voor elk van die fasen c.q. elke deelvraag is hieronder kort (en in hoofdstuk 3
meer uitvoerig) vermeld welke stappen gezet worden om te komen tot een beantwoording daarvan.
Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk?
Uitgaande van de principes van ‘appreciative inquiry’ staat bij de beantwoording van deze deelvraag de
huidige invulling van ambtenaarschap binnen de gemeente Oost Gelre centraal, door te zoeken naar positieve
verhalen uit de organisatie (‘ontdekken’). Enthousiaste medewerkers uit de organisatie helpen met het zoeken
5

naar antwoorden op een aantal vragen die gaan over datgene dat mensen waarderen in hun werk en in de
organisatie: “Op zoek naar het positieve.”
In het kader van deze deelvraag wordt niét de hele organisatie betrokken bij het zoeken naar een antwoord. In
plaats daarvan kunnen medewerkers zich aanmelden, na een presentatie van de onderzoeksopzet aan de
verschillende afdelingen. Insteek van het onderzoek is om per afdeling in ieder geval twee enthousiaste
medewerkers deel te laten nemen aan de ‘zoektocht naar het positieve’. Zij worden uitgenodigd om elkaar te
komen vertellen over dat wat zij als positief ervaren in de organisatie: waar zij blij van worden of goed hun
talent in kwijt kunnen. De onderzoeker legt het ‘verhaal’ van de medewerkers van de gemeente Oost Gelre
vast, zodat het enerzijds doorverteld en anderzijds bij het verdere onderzoek benut kan worden
Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’?
De ‘brug’ naar de toekomst - naar de gedachte invulling van ‘modern ambtenaarschap’ in Oost Gelre - wordt
gelegd middels een aantal ontwerpsessies (‘verbeelding’). In die sessies - die de vorm kennen van een
brainstormbijeenkomst - verbeelden de betrokken medewerkers hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn of haar werk
verricht. Ook daarbij wordt weer geredeneerd vanuit het positieve in de organisatie.
Van die sessies vinden er twee of drie plaats, afhankelijk van de omvang van de groep. De bijeenkomsten
kennen het karakter van een ‘brainstormsessie’, waarvan de onderzoeker de begeleider is. De ideeën die de
deelnemers aandragen worden door de onderzoeker vastgelegd op een aantal ﬂipovers. Daarna selecteert de
groep de beste ideeën, die worden uitgewerkt tot een aantal concepten. Bij de verwezenlijking staan die
concepten vervolgens centraal.
Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’?
Voor de beantwoording van de derde deelvraag, die is gericht op ‘verwezenlijking’, zijn de medewerkers die in
de voorgaande twee fasen zijn betrokken opnieuw aan zet. Hen wordt gevraagd iemand mee te brengen die
zou kunnen helpen met het daadwerkelijk tot stand brengen van de uitgedachte concepten. Ook de directeur,
als opdrachtgever voor het onderzoek, krijgt een uitnodiging voor de te organiseren bijeenkomst.
Bij deze bijeenkomst gaan de deelnemers op zoek naar een antwoord op de ‘hoe’-vraag. In subgroepjes bezien
zij welke plus- en minpunten er kleven aan een concept en wat gedaan moet worden om de minpunten om te
buigen. Vervolgens verzorgen zij een plenaire presentatie, waarbij centraal staat welke van de concepten op
welke manier ten uitvoer zullen worden genomen en wie daarbij welke rol vervult. De onderzoeker verwoordt
het resultaat in een advies aan de directie.
In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de
gemeente Oost Gelre vorm te geven?
De gemeente Oost Gelre is gewend om verandertrajecten probleemgericht en top-down in te zetten. De aanpak
van dit onderzoek is tegengesteld daaraan. Om na te gaan in hoeverre de gehanteerde werkwijze daadwerkelijk
van nut kan zijn, delen alle deelnemers na iedere fase van het traject hun ervaringen. Met alle deelnemers aan
6

het traject wordt gedoeld op de personen die een bijdrage hebben geleverd aan de beantwoording op de eerste
tot en met derde onderzoeksvraag, en ook op de leden van het Afdelingshoofdenoverleg (exclusief de
onderzoeker en de opdrachtgever).
Die ervaringen, samen met bevindingen van inhoudelijke aard en persoonlijke observaties en overwegingen
van de onderzoeker zelf, komen samen in een hoofdstuk (5) dat gaat over ‘reﬂectie’. De overwegingen voor het
onderzoek passeren nog eens de revue en de onderzoeker beschouwt het proces, de aanpak en de resultaten.
1.5. Betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid
Al met al vertellen medewerkers elkaar positieve verhalen, vormen zij zich een beeld van de ‘moderne
ambtenaar’, verwoorden zij concepten in actie en gaat de onderzoeker na in hoeverre de waarderende
benadering bruikbaar is voor een situatie als die in de gemeente Oost Gelre. Van belang om daarbij te
beschouwen is nog wel de betrouwbaarheid, geldigheid en de generaliseerbaarheid van het onderzoek. In deze
paragraaf staan die begrippen daarom centraal. Voordat dat gebeurt, richt de aandacht zich eerst op het
onderzoekstype.
Het onderzoekstype van ‘Vinken en Vonken’ raakt aan een aantal prototypen. Zo is er sprake van één unieke
‘case’ (de gemeente Oost Gelre), waarbinnen ruim tweehonderd mensen actief zijn. Die mensen krijgen de
gelegenheid om mee te doen aan het onderzoek, door te vertellen over hun werk en ideeën te verzinnen over
‘modern ambtenaarschap’. Naast een gevalstudie heeft ‘Vinken en Vonken’ daardoor ook aspecten van actie-
onderzoek in zich. Er wordt alleen niet, zoals bij dat type onderzoek gewoon is, (een aantal keren) ingegrepen
in de organisatie en geëvalueerd. De vragen die binnen dit kwalitatieve onderzoek worden gesteld, zijn gericht
op een beschrijving van de huidige situatie en gedachten en een verkenning van mogelijke oplossingen.
Verschillende auteurs geven aan hoe het zit met betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid bij dat
soort onderzoeken (Baarda en De Goede, 2006; Van der Zwaan, 2003; Lancaster, 2005; Babbie, 1998).
Betrouwbaarheid wil zeggen dat “de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van het toeval afhankelijk
zijn” (Baarda en De Goede, 2006: 190). Lancaster (2005, 72) noemt dat: “Reliability relates to the extent to
which a particular data collection approach will yield the same results on different occasions.” Het ‘toeval’,
zoals Baarda en De Goede het noemen, kan schuilen in de omgeving van het onderzoek, maar ook in de
onderzoeker zelf, of in de deelnemers aan het onderzoek. “Het criterium is: een identieke uitkomst bij
herhaalde meting” (Van der Zwaan, 2003: 48). “Juist bij gevalstudies is herhaling en controle van metingen
dikwijls in beperkte mate aanwezig. Het gevaar dat onbetrouwbaar gemeten wordt, is daarom juist dan
levensgroot aanwezig. Aangezien deze tekortkomingen negatief doorwerken in alle vormen van validiteit, zijn
zeker bij gevalstudies goede operationele deﬁnities en dus concreet geformuleerde meetprocedures een eerste
vereiste.” (Van der Zwaan, 2003: 76)
De vraag die beantwoord moet worden om de betrouwbaarheid van het onderzoek te onderbouwen, luidt:
“Will similar observations be made by different researchers on different occasions?” (Lancaster, 2005: 73). Om
dat te bewerkstelligen zijn in het kader van ‘Vinken en Vonken’ diverse maatregelen genomen: een relatief groot
7

aantal medewerkers (circa tien procent) uit één en dezelfde organisatie is betrokken en alle afdelingen zijn
vertegenwoordigd. De aanpak waaraan die deelnemers worden ‘blootgesteld’ is uitvoerig gedocumenteerd in
dit verslag. De agenda voor de verschillende bijeenkomsten en het verslag daarvan worden eveneens telkens
aan die deelnemers beschikbaar gesteld, zodat de inhoud met hen ‘gecheckt’ kan worden.
Geldigheid gaat over het inhoudelijke aspect: “We vragen ons dan af of we echt wel datgene meten wat we
willen weten” (Van der Zwaan, 2003: 48) en “Validity relates to the extent to which the data collection method
or research method describes or measures what it is supposed to describe or measure” (Lancaster, 2005: 71). Bij
een onderzoek als dit - waarbij één geval (de gemeente Oost Gelre) centraal staat - kan de geldigheid
gewaarborgd worden door gebruik te maken van sterke ‘designs’ (Van der Zwaan, 2003: 75). Dat wil zeggen
dat duidelijk moet zijn wat de precieze betekenis van begrippen is en dat de aanpak onderbouwd en goed
uitgewerkt dient te worden. Over de geldigheid van actie-onderzoek zegt Van der Zwaan (2003: 96):
“Bruikbaarheid en toepasbaarheid van kennis en inzicht wijzen op interne geldigheid. Dat daarvan sprake is,
mag ook weer niet te veel verbazing wekken, omdat in dit onderzoekstype de inzichten in ‘nauwe voeling’ met
de empirie tot stand gekomen zijn.”
Voor wat betreft de geldigheid van ‘Vinken en Vonken’ is de volgende vraag van belang: “Has the researcher
gained full access to the knowledge and meanings of informants?” (Lancaster, 2005: 73). De onderzoeker zorgt
voor een presentatie aan de verschillende afdelingen. Het doel daarvan is om mensen bekend te maken met de
fenomenen ‘eerste overheid’, ‘moderne ambtenaar’ en FORS/PROFS. Daarnaast is het doel om enthousiaste
mensen te ‘werven’ om mee te doen aan ‘Vinken en Vonken’. Die toenadering en toelichting waarborgt voor
een deel de geldigheid van het onderzoek. Door bij iedere fase de deelnemers in herinnering te roepen ‘waar
het nog maar om gaat’ wordt die geldigheid versterkt. Het nauwkeurig documenteren van de te volgen stappen
en de resultaten daarvan, alsmede de terugkoppeling naar de deelnemers, doet dat eveneens.
“Wat de externe geldigheid of generaliseerbaarheid betreft, moeten er vraagtekens worden gezet vanwege het
mogelijk eenmalige karakter van het probleem en van de onderzoekseenheid,” schrijft Van der Zwaan (2003:
96) over actie-onderzoek. Hij vervolgt echter: “Maar van de andere kant verzet de via een actie-onderzoek
opgedane kennis zich niet per deﬁnitie tegen generalisatie. De externe validiteit zou zelfs hoog kunnen zijn
vanwege het werkelijkheidsgehalte: een bij uitstek procesmatige en probleemgerichte benadering van de
organisatie. Dat wil zeggen dat daardoor het werkelijkheidsgehalte van een actieonderzoek groot kan zijn.”
Om de generaliseerbaarheid te bepalen is een antwoord nodig op de vraag: “How likely is it that ideas and
theories generated in one setting will also apply in other settings?” (Lancaster, 2005: 73). De hele concrete
ideeën die worden bedacht door de deelnemers (zie bijlage II) dragen mogelijk niet bij aan de
generaliseerbaarheid van het onderzoek. De verdere resultaten kunnen dat echter wel degelijk doen. Naast het
‘werkelijkheidsgehalte’ dat Van der Zwaan noemt, valt te denken aan mogelijke conclusies dat de aspecten van
FORS/PROFS er daadwerkelijk toe doen voor ‘moderne ambtenaren’ of dat de gehanteerde benadering
waardevol is om een verandering in gang te zetten - dat deelnemers daar enthousiast op reageren. Of dat
daadwerkelijk het geval is, kan echter pas aan het einde van dit onderzoek geconcludeerd worden.
8

1.6. Leeswijzer
Nu op de voorgaande pagina’s de aanleiding, doelstelling, centrale vraagstelling en - in beknopte zin - de te
hanteren aanpak zijn geschetst, verschuift de aandacht in het volgende hoofdstuk (2) naar het conceptueel
model waar in dit onderzoek van uit wordt gegaan en naar de theoretische verkenning die daarbij hoort.
Hoofdstuk 3 bevat daarna een meer concrete beschrijving van de aanpak van ‘Vinken en Vonken’, als nadere
uitwerking van de inhoud van paragraaf 1.4. Hoofdstuk 4 gaat daaropvolgend in op de resultaten. Per
onderdeel van de aanpak (ontdekken, verbeelden, verwezenlijken) wordt aangegeven wat de opbrengst ervan is
geweest. De reﬂectie op de gehanteerde aanpak en de bevindingen komt aan de orde in hoofdstuk 5, waarna
dit rapport een zesde hoofdstuk kent, met daarin verwoord de conclusies en aanbevelingen. De afronding van
het verslag kent de vorm van een korte persoonlijke reﬂectie van de onderzoeker op zijn eigen belevenissen in
het kader van ‘Vinken en Vonken’.
9

2. Organiseren, veranderen en mensen - literatuurverkenning
Het theoretisch kader biedt een raamwerk voor het onderzoek. Met de geschetste achtergrond kan in latere
hoofdstukken de brug naar het daadwerkelijke ‘doen’ worden gelegd. Dit hoofdstuk kent, na een toelichting op
het conceptueel model, een aantal onderdelen, dat op elkaar aansluit. Uitgangspunt voor het hoofdstuk is het
begrip ‘organisatiedenken’. Daarvan worden drie soorten geschetst: het ‘Ware’, het ‘Goede’ en het ‘Schone’.
Vervolgens komt aan de orde wat wordt verstaan onder ‘verandering’ en op welke wijze dat vorm kan krijgen.
Elk van de veranderwijzen die aan de orde komt, heeft betrekking op mensen in de organisatie. ‘Mensen’ is - na
‘organisatie’ en ‘verandering’ - het derde thema binnen het theoretisch kader. Daarbij gaat de aandacht uit naar
talent (en vaardigheid en competentie), motivatie en ambitie.
2.1. Conceptueel model: de samenhang der dingen
Figuur 1: conceptueel model
Bovenstaand conceptueel model geeft in één beeld weer welke veronderstelling ten grondslag ligt aan dit
onderzoek. Aan de buitenkant beginnend is te zien dat de omgeving invloed uitoefent op de organisatie. Daar
moet zij op inspelen. Concreet doen de mensen binnen de organisatie dat. De mensen die er nu zijn hebben
allemaal (in bepaalde mate) talent, motivatie en ambitie om hun werk te verrichten. Binnen ‘Vinken en Vonken’
staat de vraag centraal hoe zij van daaruit denken in de toekomst ‘moderne ambtenaar’ te kunnen zijn, zoals
verwoord in het vorige hoofdstuk. Daarbij komt tevens de vraag aan de orde wat daarbij kan helpen en wat hen
juist in de weg staat. Het conceptueel model fungeert als uitgangspunt voor het onderzoek. Bij de reﬂectie in
hoofdstuk 5 wordt nagegaan in hoeverre het ook de werkelijkheid verbeeldt.
10

2.2. Organiseren
“Stelt u zich een bedrijf voor waar mensen in alle vrijheid hun talenten kunnen ontplooien. Waar ze de keuze
hebben om zelf te bepalen waar en wanneer ze werken. Waar iedere werknemer een balans vindt tussen privé-
leven en werk. Een bedrijf waarin individuele autonomie en verantwoordelijkheid hand in hand gaan met
afwisseling en een gemeenschappelijk doel. Dat is een bedrijf waar we graag zouden werken.”
Gratton, 2004: kafttekst
Gratton spreekt over een ‘democratische organisatie’. Diverse andere auteurs gaan uit van een zelfde soort
principe, dat een steeds sterkere onderstroom lijkt te vormen in het moderne organisatiedenken. In dat verband
benoemt Mathieu Weggeman in een interview in het boek ‘Schitterend organiseren’ (Hoogendoorn, Vos en
Crijns, 2006: 42-26), de drie begrippen waar, aldus Plato, ‘alles’ op gebaseerd is: het ‘Ware’, het ‘Goede’ en het
‘Schone’.
Die driedeling is ook de basis van deze paragraaf. Voordat daar alle aandacht naar uitgaat, is er echter eerst
ruimte voor een definitie van het begrip ‘organisatie’: “Organisaties zijn sociale entiteiten die gericht zijn op een
doel, ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden
zijn met de externe omgeving” (Daft, 2005: 12).
Het ‘Ware’
Het ‘Ware’ denken over organisaties kreeg vooral gestalte in de vorm van het zogenaamde ‘scientific
management’, waarvan Taylor (1911) in het algemeen wordt gezien als de grondlegger. Hij stelde dat
beslissingen over functie- en organisatieontwerp gebaseerd moeten zijn op exacte, wetenschappelijke,
procedures na een zorgvuldig onderzoek van individuele situaties. Standaardisatie en efficiency staan daarbij
centraal. Terwijl ‘scientific management’ zich vooral op de technische kern richt, ontwikkelde Fayol in 1916
(Gray en Fayol, 1949) een aantal besturingsprincipes, gericht op het ontwerp en het functioneren van de
organisatie als geheel. Later ontwikkelden die principes zich tot de welbekende ‘klassieke bureaucratie’ (1915),
waarvan Weber (1964) de ‘uitvinder’ is en waarvan vaak de associatie wordt gelegd met de overheid.
Specifiek gericht op die overheid is van belang toe te lichten hoe bureaucratie en ambtenaarschap in de loop
der jaren gestalte heeft gekregen:
Vroeger was een ambtenaar degene die beslissingen van het bestuur op een zakelijke en afstandelijke manier
uitvoerde. Hij maakte op een neutrale en waardevrije manier afwegingen in het algemeen belang. Daarbij
werkte hij in een bureaucratische organisatie, waarin hiërarchie bepaalde wat de taken waren. Uitvoeren van
die taken gebeurde op grond van regels waarbij de persoonlijkheid van de ambtenaar zoveel mogelijk werd
uitgeschakeld. Hij bezat alleen kennis en kunde op zijn vakgebied. Dit is de ‘Weberiaanse’ manier van werken.
Het ‘Weberiaanse model’ staat onder druk. Veel maatschappelijke ontwikkelingen (individualisering,
globalisering, politisering en de informatie-technologische revolutie) hebben ertoe geleid dat de overheid een
andere rol heeft gekregen. De verzuilde structuur bestaat niet meer en voor burgers zijn de gezagsdragers
11

dichterbij gekomen. Dit heeft ertoe geleid dat het gezag van de overheid niet langer als vanzelfsprekend wordt
ervaren. Gevolg hiervan is dat daden van de overheid onder een ‘voortdurend vergrootglas’ worden gehouden.
Door de veranderende omgeving is een nieuwe manier van werken gewenst. Het lokale bestuur heeft behoefte
aan ambtenaren die maatschappelijk geëngageerd zijn, een flexibele houding vertonen, communicatief zijn,
met meerdere partijen en belangen kunnen samenwerken en onderhandelen, bestuurders kunnen voorzien van
een politiek gereflecteerd stuk en hun rol in het politieke spel verstaan. Daarbij blijven Weberiaanse
bouwstenen van belang: een ambtenaar dient integer te functioneren, is loyaal aan het bestuur en heeft geen
eigen bevoegdheden, tenzij het bestuur hem die heeft gegeven.
Vrij naar Van der Vlugt, 2005
Het ‘Goede’
Die nieuwe manier van werken past beter bij het ‘Goede’. Na het ‘Ware’ kreeg dat meer voet aan de grond. Tot
het ‘Goede’ werd in eerste instantie bijvoorbeeld de ‘contingentie-theorie’ geschaard. Contingentie betekent dat
iets van andere dingen afhangt; willen organisaties effectief zijn, dan moeten hun structuur en de condities van
hun externe omgeving goed ‘passen’. Er wordt veel meer situationeel gehandeld, om te voldoen aan datgene
dat de omgeving van de organisatie verlangt (Dawson, 1995: 135).
Termen als duurzaam ondernemen, kwaliteitsmanagement, competenties, informatiemanagement, kennis en
samenwerking (in ketens of netwerken) passen bij het ‘Goede’. Binnen de overheid was vanuit deze manier van
organisatiedenken een beweging zichtbaar naar een ‘civil society’, waarin steeds meer samenwerking werd
gezocht door overheden met burgers en maatschappelijke instituties en bedrijfsleven. In dat kader zijn
verschillende begrippen in zwang geweest: ‘reinventing government’, ‘new public management’ en ‘new public
service’. Alle richten ze zich, in tegenstelling tot de klassieke bureaucratie, meer op ‘publiek ondernemerschap’,
resultaatgerichtheid, bedrijfsmatig werken, concurrentie en competitie en een klantgerichte oriëntatie (Denhardt
en Denhardt, 2002).
Het ‘Schone’
Het ‘Schone’ is tenslotte gerelateerd aan wat in dit onderzoek ‘vonken’ heet. Voorbeelden van steekwoorden
die daarbij passen: mensgerichtheid, talent, passie, transparantie, duurzaamheid en zingeving. Voorzichtige
bewegingen in die richting zijn bijvoorbeeld zichtbaar binnen ‘lerende organisaties’. Daft vermeldt daarover:
“De lerende organisatie stimuleert communicatie en samenwerking, zodat iedereen zich betrokken voelt bij het
onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staat is voortdurend te experimenteren,
zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden te verruimen. De lerende organisatie is gebaseerd op gelijkheid, open
informatie, weinig hiërarchie, en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatie aanmoedigt, zodat overal
vandaan ideeën kunnen opborrelen, waarmee de organisatie kansen kan aangrijpen en crises het hoofd kan
bieden. De waarde van de lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot de traditionele
organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.”
Daft, 2005: 27
12

Veel organisaties gaan daar echter nog niet zozeer van uit. Zij hechten aan een vaststaande opeenvolging van
‘richting’, ‘inrichting’ en ‘verrichting’, waarbij de mens wordt gezien als ‘productiemiddel’: “Het is blijkbaar
geen probleem als men het werk uitvoert zonder plezier, emoties, creativiteit en eigen initiatief, zolang het maar
voldoet aan de vastgestelde regels.” (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 25). De ‘onderstroom’ pleit voor een
beweging van ‘vinken’ naar ‘vonken’. Het verschil tussen die twee staat in onderstaande tabel (1) verwoord.
‘Vinken’ ‘Vonken’
Mens als middel Mens als mens
Winst als leidend principe Aansturing People, Planet en Proﬁt
Fragmentatie/ontkoppeling Holistisch denken/samenhang
Ratio Ratio en gevoel
Mensen zitten in de organisatie De organisatie zit in de mensen
Focus: zwakten en tekortkomingen Focus: talenten en kracht
Denken dat je geen invloed hebt Persoonlijk leiderschap
Oplossen Voorkomen
Eigenaarschap van de aarde Rentmeesterschap van de aarde
Korte termijn Lange termijn
Kwantiteit Kwaliteit
Angst Liefde/hoop
Onbewust Bewust
Tabel 1: tussen ‘vinken’ en ‘vonken’ (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 41)
Aangetekend zij echter wel dat de overheid nimmer een volledige omslag naar het ‘Schone’ zal kunnen maken.
De reden daarvoor wordt verwoord door de Raad voor het openbaar bestuur:
“De overheid ontleent haar functie en haar betekenis aan haar ondersteuning van gelegitimeerd of legaal gezag.
Zij is gebonden aan wetten en regels en functioneert in een rechtsstatelijk kader dat van de overheid eist dat zij
rechtszekerheid, rechtsgelijkheid en rechtmatigheid (de drie R’s) waarborgt, dat zij democratisch opereert, dat
zij daarbij controleerbaar en dus transparant is, en dat zij integer is. Voor de ambtenaar betekent dit dat hij geen
‘echte’ ondernemer kan zijn, maar een adviseur/uitvoerder die weliswaar creatief en initiatiefrijk kan zijn, maar
dan wel binnen de politiek-bestuurlijke context van de democratische rechtsstaat.”
Ondanks die bevinding geeft Aardema in zijn oratie ‘Stille waarden’ aan dat zich binnen het publiek
management een meer op ‘stille waarden’ gebaseerd management zou moeten ontwikkelen. Hij onderscheidt
dat van ‘vooral op normen gebaseerd management’. Die laatste stijl komt voort uit de ‘overnormering’ binnen
13

de overheid, aldus Aardema (2005). Ter illustratie: “Veel van de top-down doorgevoerde ambities en idealen
schieten over de hoofden van betrokkenen heen. Door een gebrekkige aansluiting op de ‘stille waarden’ van
deze betrokkenen worden veel veranderingen niet of niet volledig gerealiseerd.” (Aardema, 2005: 49)
2.3. Veranderen
Zoals gesteld beoogt de gemeente Oost Gelre te beschikken over ‘moderne ambtenaren’ om op te kunnen
treden als ‘eerste overheid’. Niet duidelijk is in hoeverre de gemeente al beschikt over medewerkers die FORS
handelen. De kans bestaat dat - wanneer blijkt dat ambtenaren nog niet voldoende ‘modern’ zijn - er een
verandertraject in gang gezet gaat worden. Overigens is niet ondenkbaar dat dit onderzoek op zichzelf al een
veranderbeweging tot gevolg heeft. Deze paragraaf geeft daarom weer wat ‘verandering’ nu precies inhoudt.
“Veranderen is te beschouwen als het realiseren of het mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten,” menen De
Caluwé en Vermaak (2006: 108). Jonker en De Witte (2004: 6) hanteren de volgende deﬁnitie: “een intentionele
en doelgerichte ingreep - of serie van ingrepen - door de tijd heen in een (bestaande) georganiseerde context
teneinde een vooraf gewenste situatie te bereiken.” In hun artikel ‘Organiseren is veranderen: met inzicht
laveren tussen dilemma’s’ gaan zij uit van het ‘trechtermodel’, dat is weergegeven in ﬁguur 2.
Figuur 2: het trechtermodel (Jonker en De Witte (2004: 6)
Jonker en De Witte geven aan dat het model van twee kanten doorlopen kan worden. Van boven naar beneden
wordt de ‘market based’ benadering gevolgd, waarbij ‘van buiten naar binnen’ wordt gekeken. Van onder naar
boven kan echter ook: de ‘resource based’ benadering. Die benadering werkt vanuit de staande organisatie (met
Structuur, Cultuur, Mensen en Inrichting) en probeert de interne ontwikkelingen en vooral de aanwezige
competenties te vertalen naar een business positionering.
De ‘market based’ benadering komt voor een deel overeen met klassieke denkbeelden, zoals die van Taylor
(1911) en Lewin (1958). In een organisatieomgeving gericht op het fabriceren van producten werken die
opvattingen soms nog steeds. Hiërarchie, functionele verdeling van taken en een strakke inrichting van
processen staan daarin centraal. Lewin gaf vanuit dat denkbeeld (en zijn militaire achtergrond) vorm aan een
14

raamwerk voor veranderingsstrategieën, bestaande uit de drie fasen ‘unfreezing’, ‘moving’ en ‘refreezing’.
Functioneel, instrumenteel, rationeel en top-down zijn steekwoorden die hierop van toepassing zijn.
Een dergelijk voorgestructureerd verandertraject (ook nu nog terug te vinden bij bijvoorbeeld Kotter en
Rathgeber, 2006), dat zich bovendien meer richt op de structuur dan op het gedrag van mensen, wordt in de
bewoordingen van Jonker en De Witte vaak aangepakt op een manier die zij associëren met ‘reizen’. De
bestemming is bekend en niets wordt aan het toeval overgelaten om op die bestemming te belanden.
“Veranderen kan ook minder gepland worden aangepakt. Reizigers willen op tijd op hun bestemming arriveren,
trekkers komen nooit aan. Voor hen is de reis zelf het doel. Eigenlijk past hier het woord verandering niet eens.
Het gaat meer om een permanente ontwikkeling van organisatie en medewerkers: een collectief leerproces.”
Jonker en De Witte, 2004: 23
Deze manier wordt ‘trekken’ genoemd. Het planmatige en gefaseerde karakter maakt plaats voor een
dynamisch incrementeel zoeken keuzeproces dat steeds opnieuw aangepast wordt. Medewerkers vormen de
spil van het veranderen in deze visie; zonder hen geen beweging, net als bij een organisatie die ‘vonkt’.
In dit onderzoek lijkt een ‘trekkende’ aanpak goed toepasbaar te zijn, omdat deze kiest voor een
gedifferentieerde, kleinschalige doorvoering en dus voor participatie, overleg en het gebruikmaken van de
aanwezige kennis van de medewerkers van de processen waarmee zij dagelijks werken. Gewezen wordt echter
op het risico dat de organisatie niet beschikt over het vermogen om op deze manier te veranderen. Jonker en
De Witte staan daarom voor ‘pendelen’; het vinden van balans tussen ‘reizen’ en ‘trekken’. Bij ‘Vinken en
Vonken’ kan dat vorm krijgen door de insteek van ‘trekken’ te kiezen en bij de vertaling van de resultaten in
concrete adviezen meer te ‘reizen’ richting een bestemming. De verschillen in benadering tussen ‘reizen’ en
‘trekken’ zijn weergegeven in onderstaande tabel (2).
Reizen Trekken
Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling
Aangrijpingspunt Structuur, systemen, cultuur Gedrag
Startpunt Top-down De klantvraag
Strategie Blauwdruk Richting, missie, bandbreedte
Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs
Sturing door Macht/regel, management, belonen/
straffen
Markt, leiderschap, helpen leren
Sturing van Inhoud Proces
Tabel 2: ‘Reizen’ en ‘Trekken’
15

‘Appreciative inquiry’
Eén van de interventie-methoden om een (gedrags)verandering gedaan te krijgen, is de werkwijze van
‘appreciative inquiry’, ofwel “samen meer doen waar we goed in zijn” (Gering, 2007: 2).
“Appreciative inquiry is a philosophy that incorporates an approach, a process (4-D Cycle of Discovery, Dream,
Design, and Destiny) for engaging people at any or all levels to produce effective, positive change. [...] Its
assumption is simple: every organization has something that works right - things that give it life when its most
alive, effective, successful, and connected in healthy ways to its stakeholders and communities. Appreciative
inquiry begins by identifying what is positive and connecting to it in ways that heighten energy, vision, and
action for change.”
Cooperrider, Whitney en Stavros (2008: XV)
Deze werkwijze raakt zoals gezegd aan het positieve in de organisatie. De insteek is gericht op ‘trekken’, omdat
in gezamenlijkheid wordt gezocht naar blijvende positieve ontwikkeling. Daar wordt vanuit gegaan om het
werk nog beter te verrichten. Wanneer dat goed gebeurt, zouden de zwakke punten in het systeem van de
organisatie irrelevant zijn.
Voor de volledigheid nog even een vergelijking tussen ‘traditionele probleemoplossing’ en de wijze van
‘appreciative inquiry’. Bij traditionele probleemoplossing wordt uitgegaan van een gevoelde noodzaak om een
probleem op te lossen. De oorzaken worden geanalyseerd en mogelijke oplossingen ook. Dat resulteert in
actie. Bij ‘appreciative inquiry’ begint het traject met waarderen van het beste dat er nu al is. Vervolgens
verbeeld je hoe de organisatie kan worden en wordt er een brede dialoog over gevoerd. Gewenste (gedragen!)
veranderingen worden ingevoerd.
“Door ‘appreciative inquiry’ voor het tot stand brengen van veranderingen in te zetten, richt het
veranderingsproces zich op wat de organisatie werkelijk wil bereiken in de toekomst, in plaats dat men zich
focust op wat ongewenst is. De centrale gedachte daarbij is dat in het verleden reeds antwoorden liggen voor
het vormen van de toekomst. In het proces worden de antwoorden op een constructieve wijze gevonden.
Uitgangspunt daarbij is om iedereen die bij het veranderingsproces betrokken is, te laten participeren in het
vormgeven van de verandering.”
Gering, 2007: 9
2.4. Mensen
“In organisaties zijn mensen altijd belangrijk,” zegt Dawson (1995: 13) in haar boek ‘Organisaties analyseren’.
Ze richt zich daarbij op attitudes ten aanzien van het werk, motivatie en prestaties.
Attitudes ten aanzien van het werk
Onder attitude wordt verstaan: “de aanleg om op een bepaalde, relatief permanente manier waar te nemen, te
oordelen en te handelen” (Dawson, 1995: 14). Attitudes bestaan uit drie elementen: gevoelens, opvattingen en
waarden, en de bereidheid tot handelen. Ze worden bepaald door zowel individuele eigenschappen (of
16

‘persoonlijkheid’) als sociale invloeden. Met dat tweede wordt gerefereerd aan ‘socialisatie’: aanpassing aan
een sociale omgeving die modellen aanreikt voor attitudes en gedrag en sociale ondersteuning en controle
biedt. Dit raakt aan wat Aardema ‘stille waarden’ noemt:
“‘Stille waarden’ zitten aan de ‘binnenkant’ van mensen: hun beweegredenen, gevoelens, belangen,
voorkeuren, smaken, theorieën. Zulke waarden vertegenwoordigen wat mensen ten diepste werkelijk belangrijk
vinden, dat wat er volgens hen echt toe doet.”
Aardema, 2005: 19
Motivatie
“Motivatie heeft te maken met de drijfveer van gedrag en verklaart waarom mensen ervoor kiezen zich
inspanningen te getroosten om bepaalde doelen te bereiken” (Dawson, 1995: 19). De motivatietheorie heeft
zich naar twee kanten ontwikkeld; de ene richting concentreert zich op inhoud, de andere op het proces van
motivatie.
Aan de inhoudelijke kant is bijvoorbeeld Taylor (1911) terug te vinden. Hij benoemde geld als enige en
belangrijkste doel voor werknemers en derhalve de sleutel tot hun motivatie. Roethlisberger en Dickson (1939)
toonden met de Hawthorne experimenten aan dat ook sociale relaties op het werk een belangrijk gegeven voor
motivatie zijn. Maslow (1970) ging in de periode daarna (in zijn uit 1954 daterende model) uit van een
hiërarchie van behoeften, in plaats van een enkelvoudige verklaring voor motivatie van mensen. Zijn
uitgangspunt is dat mensen zoeken naar resultaten die behoeften bevredigen in opgaande hiërarchie. De kern
van het gedachtegoed van Maslow werd in de jaren zestig voornamelijk gepresenteerd door McGregor met
diens X-Y-theorie. Dawson legt uit:
“Theorie-X-managers meenden, min of meer in de voetsporen van Taylor, dat werknemers lui waren, zich
verzetten tegen verandering en gebrek hadden aan ambities. Daarom was het de taak van de managers hen
nauwgezet te controleren, hun vrijheid van handelen aan banden te leggen en hen te manipuleren met
stimuleringsprogramma’s. Theorie-Y-managers volgden Maslow. Hun visie was dat werknemers konden worden
gemotiveerd met doelstellingen als succes, eigenwaarde en zelfactualisatie. Het was daarom de taak van de
manager hen naar deze grazige weide te leiden, hen te helpen zich te ontwikkelen in het voordeel van zowel
henzelf als hun werkgevers.”
Dawson, 1995: 22
Op vergelijkbare wijze stelt de ‘twee-factortheorie’ (ook wel motivatie-hygiëne-theorie) uit 1959 van Herzberg
(1968) dat mensen gemotiveerd raken door zaken die ze waardevol vinden. Hij bevestigt dat succes,
verantwoordelijkheid en erkenning vaak leidend zijn. Hij noemt dat motivatiefactoren en onderscheidt die van
hygiëne-factoren. Daarmee samenhangend voerde hij studies uit naar extrinsieke en intrinsieke beloning. Van
de eerste zijn geld, veiligheid, sociale status, en carrièremogelijkheden belangrijke voorbeelden. Tot de tweede
horen het gevoel iets te hebben gepresteerd, voldoening en zelfstandigheid.
17

Meer gericht op het proces van motivatie ontstond de ‘verwachtingstheorie’. Vanuit die theorie bezien worden
mensen gemotiveerd door de verwachtingen over de kans dat bepaald gedrag zal leiden tot bepaalde resultaten.
Doorslaggevend voor motivatie zijn derhalve niet simpelweg het soort doelen, maar de manier waarop ze het
beste kunnen worden bereikt. Hoeveel inspanningen, en in welke richting, moet men zich getroosten? Met het
bevredigen van behoeften neemt de motivatie die daarop gericht is af, en andersom.
Prestaties
Prestatie heeft tenslotte (na attitude en motivatie) betrekking op het afronden van een taak binnen een gestelde
tijd. Dawson (1995: 28) stelt dat prestaties voortkomen uit de motivatie van mensen, de technische en sociale
context en - niet in de minste plaats - door talent. Talent komt volgens haar tot uitdrukking in vaardigheden en
kennis. Net als bij attitudes komt talent voort uit zowel de persoon zelf als sociale ervaringen.
Bij het ‘Goede’ wordt gericht op mensen vooral ‘empowerment’ benadrukt. “Managers vinden empowerment in
theorie fantastisch, maar het command-and-control-model is wat ze het beste kennen en waar ze het meest op
vertrouwen,” stelt Argyris (2002: 76) in een artikel waarin hij empowerment vergelijkt met de ‘nieuwe kleren
van de keizer’. Hij legt de brug naar het begrip ‘commitment’ en geeft aan dat als het management wil dat
medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen lot, ze de ontwikkeling van intern commitment
moet stimuleren. Het onderscheid tussen intern- en extern commitment staat verwoord in onderstaande tabel 3.
Extern commitment Intern commitment
Taken worden gedefinieerd door anderen Taken worden gedefinieerd door individuen
Het gedrag dat nodig is om taken uit te voeren,wordt
gedefinieerd door anderen
Het gedrag dat nodig is om taken uit te voeren,
wordt gedefinieerd door individuen
Prestatiedoelstellingen worden gedefinieerd door het
management
Management en individuen definiëren gezamenlijk
prestatiedoelstellingen die prikkelend zijn voor het
individu
Het belang van het doel wordt gedefinieerd door
anderen
Het belang van het doel wordt gedefinieerd door
individuen
Tabel 3: het verschil tussen externe en intern commitment
Vanuit het ‘Schone’ wordt benadrukt dat mensen meer zouden moeten doen waar ze zich goed bij voelen -
deels overeenkomstig het geschetste intern commitment - zoals uit onderstaand citaat opgemaakt kan worden:
“Werk zou zin aan ons leven moeten geven. Juist omdat organisaties zo’n belangrijke plek innemen in ons leven
moeten we zorgen dat dit organisaties zijn waar we ons prettig bij voelen en waar we trots op kunnen zijn.”
Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 30
18

Kessels en De Jong (2007: 93) gaan daar eveneens op in. Zij geven aan dat kennisontwikkeling meer en meer
opbrengst is van een sociaal proces, dat zich bij voorkeur voltrekt in een werkomgeving waar het aantrekkelijk
is om je te verbinden aan anderen om zo kennisproductief te zijn. Daarbij spelen aspecten als veiligheid,
vertrouwen, gedeelde opvattingen, integriteit, transparantie en respect een belangrijke rol.
2.5. Van theorie naar praktijk
Drie manieren om naar organisaties te kijken, verschillende manieren om een organisatie aan te zetten tot
verandering en attitude, motivatie en prestaties van mensen. Dat waren de onderwerpen die in het voorgaande
hoofdstuk werden belicht. Die informatie is van belang, omdat het inzicht biedt in het idee achter ‘Vinken en
Vonken’. Dat idee is dat de verandering van een organisatie goed bottom-up, vanuit datgene dat de mensen in
de organisatie waarderen, ingestoken kan worden. In de volgende hoofdstukken wordt geschetst in hoeverre dat
binnen de gemeente Oost Gelre van toepassing is, te beginnen met een concrete uiteenzetting van de aanpak in
het nu volgende hoofdstuk 3.
19

3. Aan de slag! Maar hoe? - een uiteenzetting van de aanpak
“Ik hoor en ik vergeet. Ik zie en ik onthoud. Ik doe en ik begrijp.”
Confucius
Het onderzoek kent, zoals in de voorgaande hoofdstukken tot uitdrukking is gebracht, een nadrukkelijk
waarderend, ontwerpgericht en participatief karakter. Het gaat uit van een positieve insteek, beginnend bij de
medewerkers en gericht op de manier waarop zij denken dat ‘modern ambtenaarschap’ gestalte dient te krijgen.
Het hen nadrukkelijk ‘mee laten doen’ staat tegenover de wijze van ‘traditioneel’ onderzoek. In onderstaande
tabel (4) bevat een nadere toelichting daarop:
Traditioneel Participatief
Wie Externe expert Alle betrokkenen
Wat Vooraf vastgestelde uitkomsten Proces schept voorwaarden voor resultaten
Hoe Vooraf vastgestelde methoden Methode aangepast aan omstandig- en
mogelijkheden
Wanneer Effect toetsen na vastgestelde periode Samen evalueren langs hele lijn, tijdspad
flexibel
Waarom Verantwoording afleggen (‘evidence-
based practice’)
Verdere ontwikkeling (‘practice-based
evidence’)
Tabel 4: traditioneel versus participatief onderzoek (Estrella en Gaventa, 1998)
De manier waarop het ‘participatief onderzoek’ in dit specifieke geval wordt vormgegeven, staat centraal in dit
hoofdstuk. Voor elk van de fasen van het onderzoek (‘ontdekken’, ‘verbeelden’, ‘verwezenlijken’ en ‘reflectie’)
is in de komende paragrafen concreet benoemd welke stappen daarbinnen passen om uiteindelijk te komen tot
een beantwoording van de centrale vraagstelling. Dit hoofdstuk biedt daarmee een nadere concretisering van
waar in paragraaf 1.4 al even kort aandacht aan werd geschonken.
3.1. Ontdekken: verhalenbijeenkomsten
In het kader van de ontdekkingsfase van het onderzoek wordt niét de hele organisatie betrokken bij het zoeken
naar een antwoord. In plaats daarvan krijgen medewerkers de mogelijkheid zich aan te melden, nadat de
onderzoeker een presentatie over de onderzoeksopzet heeft verzorgd voor de verschillende afdelingen.
Aanvankelijk was de insteek van het onderzoek om per afdeling twee enthousiaste medewerkers mee te laten
doen aan de ‘zoektocht naar het positieve’. Daar is van afgezien om een ieder die enthousiast is de gelegenheid
te bieden mee te doen. Zij worden uitgenodigd om elkaar te komen vertellen over dat wat zij als positief
ervaren in de organisatie: waar zij blij van worden of goed hun talent in kwijt kunnen.
20

Hieronder is de opzet voor een verhalenbijeenkomst opgenomen, inclusief de vragen die daarbij aan de orde
zijn.
Discovery: hoe geven we momenteel invulling aan ons werk?
“What factors give life to this organization when it is and has been most alive, successful, and effective?" en
“What possibilities, expressed and latent, provide opportunities for more vital, successful, and effective (vision-
and-values congruent) forms of organization?” (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 36)
Moment
Op 23 mei 2008, van 9.00 tot 11.00 uur vindt de eerste bijeenkomst plaats. De tweede bijeenkomst is op 28
mei 2008, ook van 9.00 tot 11.00 uur.
Deelnemers
Er worden twee verhalenbijeenkomsten georganiseerd, elk met tien tot twaalf deelnemers. De deelnemers zijn
werkzaam voor de gemeente Oost Gelre, op verschillende afdelingen daarvan. De indeling van de groepen is
willekeurig, doch wel zo dat zoveel mogelijk afdelingen in een groep vertegenwoordigd zijn.
Locatie
De bijeenkomsten vinden plaats in een ruimte binnen het gemeentehuis, ten behoeve van de toegankelijkheid.
Deelnemers zitten aan een grote ronde tafel. Op de plek van de gespreksleider staan twee ﬂipovers.
Vragen (vooraf ook verspreid aan deelnemers)
1. Hoe lang werk je al voor deze organisatie? Waarom kwam je hier werken? Wat waren je eerste indrukken
toen je hier begon met werken?
2. Wat is je huidige functie? Wat vind je het allerleukst aan je eigen werk?
3. Terugkijkend op je carrière tot nu toe: wat heb je ervaren als een ‘hoogtepunt’ in je werk of in het
functioneren van de organisatie? Waarom was dat een ‘hoogtepunt’? Hoe kon dat gebeuren?
4. Wat (welke kwaliteiten of eigenschappen) waardeer je het meest aan jezelf, aan je werk en aan de
organisatie?
5. Welke factoren brengen ‘leven’ in de organisatie en waar zouden we niet zonder kunnen?
6. Als je de organisatie zou kunnen veranderen, welke drie dingen zou je dan doen?
Werkwijze
De hiervoor genoemde vragen zijn een hulpmiddel bij de ‘zoektocht naar het positieve’. Die zoektocht gebeurt
deels plenair en deels in duo’s of trio’s. Na een korte aftrap en een uitleg van de spelregels (zie hierna) door de
gespreksleider is de eerste vraag om ‘warm te draaien’; deze vraag wordt door iedereen beantwoord in de
plenaire setting. De tweede en derde vraag worden in duo’s of trio’s besproken. Persoon A vertelt persoon B
over zijn/haar ervaringen en persoon B licht dat later toe aan de groep. Achterliggende reden: deze aanpak
dwingt persoon B om goed naar persoon A te luisteren (en vice versa). De vierde en de vijfde vraag worden
plenair, met de hele groep behandeld. Aan de ene kant wordt daarmee ruimte gegeven voor individuele
21

inbreng. Aan de andere kant leent de aanpak zich om discussie los te maken. De laatste vraag is tenslotte een
individuele. De deelnemers schrijven drie punten op een post-it en lichten die daarna toe. Door die wijze te
hanteren wordt bewerkstelligd dat eenieder ook echt zijn of haar eigen punten aandraagt.
Spelregels
1. Oordeel niet over de inbreng van anderen.
2. Luister goed naar elkaar.
3. Alles mag; we werken in een vertrouwde omgeving.
4. Beknop je inbreng tot de daadwerkelijke kern.
5. Schrijf op wat je te binnen schiet.
6. Zet je telefoon uit.
Verslaglegging
Verslaglegging vindt plaats op basis van de terugkoppeling van de vragen in de vorm van verhalen, quotes en
steekwoorden die worden genoteerd op de ﬂipovers. De gespreksleider maakt daarnaast aantekeningen van al
datgene dat de deelnemers inbrengen. Iedere deelnemer heeft de beschikking over een ‘kladderblad’, waarop
hij ook al zijn observaties, gedachten en krabbels kwijt kan. Het ‘verhaal’ van de medewerkers van de
gemeente Oost Gelre wordt vastgelegd, zodat het enerzijds doorverteld en anderzijds bij het verdere onderzoek
benut kan worden.
Als leidraad voor deze aanpak is gebruik gemaakt van de werkwijze die door Cooperrider, Whitney en Stavros
(2008: 107) wordt geschetst in het handboek voor ‘appreciative inquiry’. Binnen die benadering onderscheiden
zij het onderdeel ‘discovery’. Dat onderdeel komt voor een belangrijk deel overeen met de stap die binnen
‘Vinken en Vonken’ ‘ontdekking’ is genoemd. De vragen die bij de bijeenkomsten aan de orde komen, zijn dan
ook letterlijk vertaald uit de Engelstalige voorbeelden die in het boek van Cooperrider, Whitney en Stavros zijn
opgenomen.
3.2. Verbeelden: brainstormsessies
De ‘verbeelding’ krijgt vorm middels een aantal brainstormsessies. Het centrale ‘probleem’ dat tijdens die
brainstormsessies aan de orde is, luidt: “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/haar werk verricht.”
Randvoorwaarden daarbij zijn enerzijds de wens om een FORSe overheid te zijn en anderzijds datgene dat
mensen waarderen in de organisatie (zoals aan de orde gesteld bij het ‘ontdekken’). Over die twee zaken
informeert de onderzoeker de deelnemers voorafgaand aan de bijeenkomst. Het doel van die bijeenkomst is om
te komen tot een selectie van ideeën, in de vorm van een aantal concepten voor ‘modern ambtenaarschap’.
Concreet is de opzet van de bijeenkomsten (die ieder 2,5 uur duren en plaatsvinden op 25 en 27 juni 2008) als
volgt (tabel 5):
22

Tijdstip Onderdeel Werkwijze
9.00 uur Ontvangst Plenair welkom heten van deelnemers door de gespreksleider (ongeveer acht
deelnemers in elke bijeenkomst).
9.05 uur Inleiding Korte toelichting van het doel van de bijeenkomst en in herinnering roepen van
de aanleiding en de bevindingen uit de verhalenbijeenkomsten. Daarvoor ook
tevoren het verslag van die bijeenkomsten verspreiden en steekwoorden
vermelden op een losse ﬂap. Check of voor iedereen het ‘probleem’ duidelijk is.
Hoe zou je het zelf verwoorden?
9.15 uur Opwarmers Uitleg van de principes van brainstorming (“denken is bestaande verbindingen
volgen en nieuwe maken”) en spelregels daarvoor, inclusief één opwarmer om
mensen in de stemming te brengen.
9.30 uur Divergeren Ideeën ‘spuien’ die kunnen helpen om het ‘probleem’ op te lossen. Eerst
spontaan, daarna via twee of drie interventies (zie toelichting hieronder). Ideeën
worden genoteerd en genummerd op ﬂipovers en voor iedereen zichtbaar
opgehangen. De verwachting is dat de deelnemers binnen een uur tot 100-150
ideeën komen. Mochten dat er meer zijn, dan kan de groep in twee of drie
subgroepjes ‘opgeknipt’ worden.
10.30 uur Convergeren Uit de talloze ideeën kiest de groep diegene die de moeite van het verder
ontwikkelen waard zijn. Iedere deelnemer kiest daarvoor in stilte voor drie
categorieën zes of zeven ideeën en gaat vervolgens ‘stickeren’ volgens de
COCD-box (zie hieronder). Met de beste ideeën (de meeste stickertjes) wordt
verder gewerkt of gecombineerd met ideeën die niet de ‘top’ haalden, maar in
combinatie ook erg goed zijn. Dat resulteert uiteindelijk in vier of vijf wat meer
uitgewerkte concepten.
11.15 uur Afronding Bij de afronding licht de onderzoeker toe hoe het traject er verder uitziet. Hij
vraagt of deelnemers bij het verdere traject betrokken willen blijven. Tenslotte
wordt hen verzocht aan te geven hoe ze de bijeenkomst hebben ervaren.
Tabel 5: tijdschema brainstormbijeenkomsten
Als nadere toelichting bij deze opzet is hierna een uitvoeriger schets opgenomen van de manier waarop de
brainstormbijeenkomsten vorm krijgen. Die schets geeft weer welke onderdelen een brainstorm (vanuit de
theorie) kent en welke stappen concreet doorlopen worden, wanneer een brainstormbijeenkomst op die manier
georganiseerd wordt. De kritische succesfactoren voor een succesvolle brainstorm, en de wijze waarop
daarmee binnen dit onderzoek door de onderzoeker wordt omgegaan, krijgen ook aandacht. Allereerst is echter
het onderscheid tussen ‘logisch’ en ‘creatief’ denken van belang, zoals uiteengezet in de tabel (6) hieronder.
23

‘Logisch’ denken ‘Creatief’ denken
Denkt snel in oplossingen (van A naar B) Hekel aan sleur
Tevreden met één oplossing Nieuwe oplossingen
Kennis uit het verleden Het anders doen
Meteen mening Originaliteit
Liever de bekende weg Toekomstgericht
Gebruik van patronen Kansdenken
Tabel 6: ‘logisch’ en ‘creatief’ denken (COCD, 2008)
‘Creatief’ denken richt zich vaak op vernieuwing en is erop gericht ‘nieuwe paden’ te ontdekken: “Creativiteit is
de kunst van het doorbreken van patronen, gewoontes en zekerheden” (COCD, 2008). ‘Brainstormen’ is een
creatieve werkwijze die erop is gericht zoveel mogelijk ideeën voor een bepaald probleem te verzinnen. Het
kent tussen het startmoment en het einde van de brainstorm een divergentie- en een convergentiefase (ﬁguur 3):
Figuur 3: schematische toelichting brainstormproces (vrij naar COCD, 2008; Byttebier, 2002; De Vos, 2006)
24

Het afspreken van de spelregels, het benoemen van het probleem en het zorgen voor de juiste stemming maakt
onderdeel uit van het startmoment. Bij het divergeren gaat het vervolgens om het zoveel mogelijk ideeën
verzinnen. Convergeren houdt in: het selecteren van ideeën, het ontwikkelen van concepten en het activeren
daarvan. De brainstorm eindigt idealiter met een aantal goed uitgewerkte concepten als oplossing voor het
probleem. De stippellijn tussen ‘ontwikkelen’ en ‘activeren’ legt de scheiding tussen wat in dit onderzoek
‘verbeelden’ en ‘verwezenlijken’ heet.
Concreet is bovenstaand ﬁguur tijdens ‘Vinken en Vonken’ als volgt vertaald.
Tijdens de brainstormsessies werkt de groep met het ‘probleem’: “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/
haar werk verricht.” De spelregels hoe daarmee om te gaan, staan verwoord op de ‘zwarte kaart’:
★ Tussentijds uitstel van oordeel
★ Openheid binnen de groep, privacy naar buiten
★ Extra aandacht voor naïeve ideeën
★ Geen dikkenekkerij
★ Meeliften op ideeën van anderen
Na een korte uitleg over brainstormen in het algemeen en een korte opwarmer (“Vertel eens over je grootste
onzinaankoop ooit.”) start de brainstorm met de divergentiefase, in eerste instantie aan de hand van datgene dat
spontaan bij mensen opkomt. Wanneer de gedachten uitgeput zijn, wordt de eerste divergentietechniek -
gericht op verbeeldingskracht - toegepast: “Probeer je eens in te leven in die moderne ambtenaar. Wat ziet hij?
Wat doet hij?”. Na de ideeën die daardoor bij de deelnemers los zijn gemaakt, gaat de tweede techniek over
het dierenrijk. De deelnemers wordt gevraagd een dier te noemen en daarop te associëren. Met die associaties
koppelen zij vervolgens terug naar het probleem om tot (nog) meer ideeën te komen. Ook wordt gebruik
gemaakt van de ‘inverted brainstorm’, waarbij men uitgaat van problemen die oplossing van de vraagstelling in
de weg staan. Die problemen worden omgebogen, hetgeen kan resulteren in weer een aantal extra ideeën.
Tenslotte kan een interventie, in het verlengde van het dierenrijk, maar dan gericht op superhelden, ook de
nodige ideeën opleveren.
Uiteindelijk resulteert de divergentiefase in ongeveer 100-150 ideeën per groep, is de verwachting. Het begin
van de convergentiefase behelst daarna de selectie van die ideeën. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van de
COCD-box, die hieronder beeldend is weergegeven (ﬁguur 4; Byttebier, 2002: 169-172). De COCD-box kent
twee assen. De ene heeft betrekking op de originaliteit van de ideeën, de andere op de realiseerbaarheid ervan.
Gewone ideeën die niet realiseerbaar zijn, bestaan niet. Gewone ideeën die dat wel zijn, moeten meteen
worden aangepakt. Dat zijn de blauwe ideeën (NOW). Wanneer ideeën realiseerbaar zijn en origineel, dan
betreft het zogenaamde ‘innovaties’. Dit zijn de rode ideeën (WOW). Ideeën die ook origineel zijn, maar (nog)
niet realiseerbaar, zijn de dromen (HOW). Ideeën waar de meeste energie vanaf spat zijn doorgaans de rode.
Daarom is het zaak de blauwe en gele ideeën zo ‘bij te schaven’ of te combineren, dat ze richting het rode vlak
gaan bewegen.
25

Figuur 4: COCD-box
De COCD-box wordt als volgt benut. Na een korte uitleg ervan wordt de deelnemers verzocht de bedachte
ideeën in te delen naar de onderscheiden categorieën. Iedere deelnemer plakt zes stickertjes van elke kleur bij
het idee dat hem aanspreekt, nadat hij in stilte heeft nagedacht over welke ideeën dat dan zijn. De meest
geselecteerde ideeën worden genoteerd in de COCD-box, waarna met het collectief wordt nagegaan welke van
de ideeën het meest tot de verbeelding spreken. Dat zijn de ‘konijnen’. Vervolgens wordt het Vlaamse gerecht
‘konijn met pruimen’ bereid. Dat houdt in dat goede ideeën (‘konijnen’) worden verrijkt met ideeën die ‘het net
niet gehaald hebben’ (‘pruimen’). Wanneer het ideale ‘recept’ per gerecht is gevonden, is een concept tot stand
gekomen. Iedere groep bedenkt in totaal vier of vijf concepten voor ‘modern ambtenaarschap’.
Dat formuleren van concepten valt onder de ontwikkelfase binnen de brainstormsessie. Daarmee eindigt de
fase van het ‘ontdekken’. Het voor alle bedachte concepten nagaan wat er de pluspunten van zijn, welke
mogelijkheden de concepten met zich mee brengen en hoe minpunten ervan omgebogen zouden kunnen
worden, voert - gezien de beschikbare tijd - te ver. Het daadwerkelijk activeren van de concepten valt buiten de
‘scope’ van de bijeenkomst en is daarom later in het traject opgenomen, bij de ‘verwezenlijking’.
Resumerend zijn in onderstaande tabel (7) de kritische succesfactoren voor een brainstormsessie, geformuleerd
door Byttebier (2002: 61), verwoord (in de linkerkolom). In de rechterkolom wordt toegelicht op welke wijze
met die factoren wordt omgegaan binnen het kader van ‘Vinken en Vonken’.
26

Kritische succesfactoren Handelwijze ‘Vinken en Vonken’
Is het probleem helder genoeg en gaat het om een
vraagstelling waar creativiteit de oplossing binnen
bereik kan brengen? Dient de formulering nog te
worden verfijnd vóór je de brainstorm begint?
Het probleem wordt meermaals kenbaar gemaakt en
aan het begin van de bijeenkomst aan de deelnemers
voorgehouden, zodat zij het kunnen verfijnen. De
werkwijze biedt mogelijk nieuwe inzichten.
Heb je de juiste probleemeigenaar te pakken? Wil hij
het probleem ook écht oplossen en heeft hij er de
capaciteiten voor? Kan hij een goede briefing
verzorgen?
De directeur is probleemeigenaar en hij heeft de
capaciteiten om het ‘probleem’ te helpen oplossen.
Hij wordt niet uitgenodigd, omdat de bedoeling juist
is om het traject bottom-up vorm te geven.
Hoeveel mensen nodig je uit en wie? Heb je niet
alleen specialisten, maar ook ‘wilde ganzen’
voorzien in je groepssamenstelling?
De groepssamenstelling is divers. Per keer zijn er
ongeveer acht deelnemers die, hoe verschillend ook,
allemaal ambtenaar zijn.
Is de ruimte voor de brainstorm OK? Heb je
buitenlicht en -lucht? Kun je je er makkelijk
concentreren? Is het een inspirerende ruimte? Heb je
een flipover? Kun je papier aan de muur kleven?
De ruimte is prima. Het licht is te controleren, er zijn
voldoende flipover-vellen en stiften en ook genoeg
ruimte om de vellen op te hangen. Nadeel is wel dat
de ruimte binnen het gemeentehuis ligt.
Heb je voldoende tijd voorzien, maar ook niet te
veel? Heb je een scenario opgemaakt met de
verschillende stappen? Houdt iemand de tijd in het
oog?
Er is een planning opgesteld, die hiervoor ook in dit
rapport is opgenomen. Bij die planning is rekening
gehouden met verschillende interventies die kunnen
worden gepleegd.
Wie zal de sessie leiden? Heb je er een aparte
persoon voor voorzien? Toch niet de probleem-
eigenaar?
De onderzoeker leidt de sessie. Hij verzorgt de
inleiding, faciliteert de brainstorm en legt de ideeën
die worden opgedaan vast.
Hoe breng je de groep ‘in the mood’? Heb je een
paar opwarmers bij de hand? Welke divergerende
technieken wil je gebruiken en hoeveel tijd vragen
ze? Hoe ga je convergeren?
Er worden een - na de toelichting op het hoe en wat
- een aantal opwarmers benut. De technieken die
gehanteerd worden zijn vooraf bekend en voor de
convergentie wordt de COCD-box benut.
Hoe sluit je de brainstorm af en hoe verhoog je de
kans dat de aangebrachte ideeën ook gerealiseerd
worden? Krijgt de groep nadien nog wat te horen
over de resultaten?
De brainstorm eindigt met een aantal concepten die
in de volgende fase van ‘Vinken en Vonken’ worden
verwezenlijkt. Daarvoor krijgen de deelnemers aan
de brainstorms ook weer een uitnodiging.
Tabel 7: kritische succesfactoren voor een brainstorm
3.3. Verwezenlijken: acties formuleren
“The goal of the destiny phase is to ensure that the dream can be realized.”
Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 200
27

Na de ‘ontdekking’ en de ‘verbeelding’ ligt er een aantal concepten voor ‘modern ambtenaarschap’, gebaseerd
op de ideeën van enthousiaste medewerkers. Die concepten zijn nog ‘ruwe diamantjes’ die moeten worden
ﬁjngeslepen en gepolijst om zo tot daadwerkelijke, realiseerbare actie te kunnen leiden.
Omdat de concepten zijn ontstaan vanuit opvattingen van verschillende betrokken medewerkers is voor hen de
‘moderne ambtenaar’ levend geworden. Het initiatief voor de verwezenlijking dient bij hen te blijven, zodat
hun aangewakkerde enthousiasme vastgehouden kan worden. Wel is het noodzakelijk zo langzamerhand wat
meer draagvlak voor de suggesties te verwerven bij collega’s in bredere zin en bij het management. Daarom
krijgen de deelnemers het verzoek een gast mee te brengen, waarvan zij verwachten dat deze een belangrijke
bijdrage kan leveren aan de verwezenlijking van de concepten, die onderscheiden zijn. Ook neemt de directie
deel aan de ‘verwezenlijking’.
Naar verwachting zijn bij de te organiseren bijeenkomst (op 24 juli 2008) vijftien tot twintig deelnemers, vanuit
verschillende onderdelen van de organisatie, aanwezig. De bijeenkomst wordt geleid door de onderzoeker en
het doel van het treffen is om te komen tot een selectie van daadwerkelijk tot uitvoering te brengen concepten,
inclusief een ‘actieplan’ daarvoor.
Niet iedere aanwezige heeft aan alle voorgaande bijeenkomsten deelgenomen. Daarom wordt allereerst daarop
kort teruggeblikt. De meeste aandacht gaat vanzelfsprekend uit naar de concepten die vanuit de ‘verbeelding’
tot stand zijn gekomen. Personen die daaraan hebben bijgedragen lichten kort toe hoe die concepten tot stand
zijn gekomen en wat er precies mee wordt bedoeld. Daarmee steekt men een niveau hoger in dan het feitelijke
concept (De Vos, 2006: 204): op de ‘waarom’-vraag. “Welk principe ligt aan de basis van dit idee? Met deze
vraag onderzoek je de invalshoek waaruit het idee voortkomt. Door deze invalshoek te verduidelijken krijg je
meer inzicht in het idee en stimuleert het je meer ideeën te bedenken.”
Met een “provocative proposition” (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 200) per geformuleerd concept
nodigt de onderzoeker de deelnemers uit met die onderwerpen aan de slag gegaan, waar ze het meest
enthousiast van worden. Dit ook weer vanuit de waarderende benadering. De deelnemers kunnen aangeven
welke concepten ze graag zouden willen uitwerken. Tijdens die ronde gaat het juist om een niveau lager: de
‘hoe’-vraag.
“Dit is de concrete uitwerking van het idee. Mensen staan dikwijls afwijzend tegenover uitwerken en
concretiseren, zeker van vage abstracte ideeën. “Dat komt later wel!” zeggen ze. In de convergentie moet je
integendeel constant de vraag stellen: hoe zal dat eruitzien? Wat betekent dit in de praktijk? Hoe concreter een
idee, hoe levendiger en gemakkelijker om voor te stellen. Voor de uitwerking en de details heb je (ook weer)
verbeeldingskracht nodig.”
De Vos, 2006: 204
Met de geselecteerde concepten zetten de deelnemers in subgroepjes in één uur tijd twee stappen: allereerst
het ‘ontwikkelen’ en daarna het ‘activeren’.
28

Ontwikkelen
“De vraag die je je steeds stelt is: ‘Wat staat nu nog tussen het huidige idee en de realisatie van dit idee in?
Waarom is het er nog niet? Wat belet mij (ons) om dit te realiseren?’”
Byttebier, 2002: 175
Sommige van de antwoorden op deze vraag hebben rechtstreeks betrekking op het idee zelf, andere op de
context waarbinnen het idee gerealiseerd zal worden. Bij het ontwikkelen van een idee kijken de subgroepjes
eerst naar de idee-speciﬁeke elementen. Dit zijn de aspecten die aan het idee zelf verbeterd moeten worden.
Daarna verschuift de aandacht naar de omgevingsaspecten.
Bij het ontwikkelen van ideeën zijn er drie stappen te zetten. ‘Vormgeven’ is daar de eerste van. Dat is in het
kader van ‘Vinken en Vonken’ al voor een belangrijk deel gebeurd met het formuleren van de concepten. Het
‘Vonnis’ is de tweede stap. Bij die stap wordt beoordelen de deelnemers de concepten. In de derde stap wordt
het idee/concept vervolgens door hen ‘Verrijkt’ (Byttebier, 2002: 177).
Vormgeven
De voorliggende concepten zijn al voor een groot deel vormgegeven. De stap van het Vormgeven kan daarom
tijdens de verwezenlijking snel worden gezet. Slechts wanneer er binnen het subgroepje onduidelijkheden
bestaan over het concept, kan men het op dat moment verder aanscherpen, zodat een gemeenschappelijk
beeld ontstaat bij het geformuleerde concept.
Vonnis
Wanneer het idee de deelnemers eenmaal helder is, komt de vraag aan de orde wat men ervan vindt. Het wordt
beoordeeld door er van verschillende kanten naar te kijken. Daarbij is niet alleen de rationele afweging van
belang, maar zeker ook de gevoelsmatige. Immers: verrassende ideeën hebben nog veel onbekende aspecten,
waardoor er niet altijd een zuiver rationele afweging van gemaakt kan worden.
Per concept waar de de subgroepjes aan werken benut men, om een Vonnis te kunnen vellen, de GeVoNa-
techniek (Gevoel, Voordelen, Nadelen). De bevindingen noteren zij op een ﬂipover-vel. Byttebier (2002: 180)
geeft een toelichting:
1. Je begint altijd eerst met het gevoel. Let op: dan dien je het verstand ook uit te schakelen. “Wat voel je bij
dit idee?” Geen verklaring is nodig, beschrijf enkel je gevoel.
2. Dan pas ga je met je verstand kijken naar het idee. Je bekijkt daarbij eerst de voordelen. “Wat is goed
aan dit idee?” Beschrijving, eventueel met commentaar.
3. Daarna kijk je nogmaals met je verstand, maar je neemt de houding van de zwartkijker in. Je zoekt naar
de nadelen, de gebreken, de minpunten. “Wat is (nog) niet zo goed aan dit idee? Wat kan allemaal
verkeerd gaan?’”.
29

Elk van deze drie aspecten heeft zijn waarde. In veel beoordelingen worden ze door elkaar gehaspeld met
chaotische gesprekken tot gevolg. De kunst bestaat erin om gedisciplineerd en snel de drie stappen na elkaar te
zetten.
Verrijken
Als het concept na het Vonnis nog ‘overeind staat’ kan middels het Verrijken het plan sterker worden gemaakt,
door meer facetten toe te voegen en door minpunten aan te pakken en op te lossen. Waar het in deze fase om
gaat, is om manieren te bedenken waarmee de nadelen die bij de vorige stap zijn ontdekt aangepakt kunnen
worden. Een werkwijze die de subgroepjes kan helpen heet ‘SCHOAVVEN’ (tabel 8):
Letter Betekenis Vragen
S Substitueren, vervangen Kunnen we iets (een aspect) van het idee vervangen door iets anders?
C Combineren Kunnen we (een deel van) het idee combineren met een ander idee?
H Herschikken Kunnen we het idee herschikken?
O Omdraaien Wat indien we het idee op zijn kop zetten, volledig omdraaien?
A Aanpassen Kunnen we het idee aanpassen?
V Vergroten Kunnen we iets (een aspect) vergroten, overdrijven, ... ?
V Verkleinen Kunnen we iets verkleinen, simpeler maken, eenvoudiger, ... ?
E Elimineren Kunnen we iets elimineren? En op die manier het idee scherper maken?
N Nieuw nut geven Kunnen we het idee een andere bestemming geven? Of zit er een
voordeel in dat we nog niet hebben gezien?
Tabel 8: SCHOAVVEN (De Vos, 2006: 199)
Op een ﬂipover-vel verwoordt het subgroepje hun overwegingen ten aanzien van Vormgeven, Vonnis en
Verrijken. Voordat die bevindingen plenair worden gedeeld, vullen zij deze aan met een actiepad.
Activeren
Om de ﬁjngeslepen concepten te activeren kan een aantal onderdelen van wat Byttebier (2002: 189) de MBA-
aanpak noemt gevolgd worden. Deze aanpak staat voor de volgende drie begrippen:
★ Motivatie: komt de motivatie overeen met het te realiseren doel?
★ Buitenwereld: hoe zal de buitenwereld reageren en hoe gaan we om met weerstand?
★ Actiepad: hoe kunnen we zorgen voor realisatie en wat kunnen we zelf doen?
Gezien de overlap met een aantal activiteiten die eerder in deze fase van verwezenlijking plaatsvinden, volgt
het onderzoek deze MBA-aanpak niet letterlijk, maar wordt er een aantal aspecten uitgetild.
30

De subgroepjes hebben in totaal één uur de tijd om met hun concept(en) aan de slag te gaan. Naast het
ontwikkelen dient men die tijd ook te benutten voor het activeren. Wat wordt er gevraagd?
Allereerst staat de vraag centraal of de deelnemers in het subgroepje voor het concept willen gáán. Is het
ontwikkelde concept dusdanig dat mensen optimaal gemotiveerd zijn om het tot leven te wekken? Dat is nodig,
aangezien motivatie nagenoeg de belangrijkste factor is om innovatie succesvol te volbrengen. De vraag is of de
mensen uit het idee energie putten om anderen te overtuigen en obstakels te overwinnen? Het kan daarbij
helpen om met elkaar het eindresultaat zo gedetailleerd mogelijk te visualiseren.
Terug redenerend vanuit dat eindresultaat (dus beginnend vanuit de ‘gerealiseerde toestand’) kan men daarnaast
‘teruglopen’ in de tijd om na te gaan welke obstakels er opgeruimd dienen te worden om het concept tot stand
te brengen. Dat helpt om zicht te krijgen op factoren die de uitwerking kunnen belemmeren, maar ook op die
onderdelen die juist kunnen helpen bij de realisatie.
Wanneer de motivatie er is, en er bestaat een beeld van de omgevingsaspecten rond de ontwikkeling van het
concept, resteert het in actie zetten ervan. Dat actiepad hoeft binnen ‘Vinken en Vonken’ niet tot op detail
uitgewerkt te worden. Er zijn echter twee elementen die in ieder geval wél vorm dienen te krijgen. Het eerste
daarvan is een antwoord op de ‘hoe’-vraag: “Hoe zou het concept tot leven gebracht kunnen worden?” Dit is
een open vraag met een even zo open mogelijke invulling. Het tweede element gaat om de boodschap.
Anderen zullen immers geïnformeerd of wellicht overtuigd dienen te worden van het nut van het concept. De
subgroepjes formuleren daarom een kernboodschap in drie of vier zinnen, die de kern van het concept
verwoordt. Die kernboodschap wordt gedeeld in de plenaire setting, met de volledige groep deelnemers
aanwezig. Ook licht men dan, aan de hand van de bevindingen die zijn vastgelegd op de ﬂipover-vellen, toe
hoe men tot die boodschap is gekomen en hoe men realisatie van het concept voor zich ziet.
De opdracht samengevat
★ Ga in een subgroepje aan de slag met een concept waar je enthousiast voor bent.
★ Ga na of jullie een zelfde beeld hebben bij het concept, of dat je het moet aanscherpen.
★ Noteer bij het concept jullie gevoel en de voor- en de nadelen die je ziet (in die volgorde).
★ Verrijk het concept door de nadelen op te lossen en/of facetten toe te voegen/aan te passen.
★ Bepaal of jullie voor het ontwikkelde concept willen gáán (zo nee: waarom niet?).
★ Stel je het eindresultaat voor door het concept te visualiseren (op detailniveau).
★ Redeneer terug naar nu en benoem bevorderende en belemmerende factoren voor dat eindresultaat.
★ Ga na hoe je het concept tot leven zou kunnen brengen; welke acties zijn er nodig door wie?
★ Formuleer een kernboodschap (3-4 regels) die de kern van jullie concept verwoordt.
★ Presenteer de kernboodschap en de manier waarop het concept gerealiseerd kan worden.
★ Voor de voorbereiding van de presentatie hebben jullie één uur de tijd.
Voor de volledigheid ook het gedachte tijdpad (tabel 9):
31

Tijdstip Activiteit
10.00 uur Welkom
10.05 uur Toelichting op ‘Vinken en Vonken’ tot nu toe
10.15 uur Toelichting op de concepten
10.30 uur Groepen verdelen en uitleg opdracht
10.45 uur De groep deelt zich op en gaat aan de slag
11.45 uur Einde subgroepjes, weer plenair verzamelen
11.50 uur Terugkoppeling
12.20 uur Afronding/reflectie
12.30 uur Einde bijeenkomst
Tabel 9: tijdpad verwezenlijking
3.4. Reflectie: terug achter het bureau
De ‘reflectie’ op de gehanteerde aanpak (en daarmee de beantwoording van deelvraag 4) krijgt vorm vanuit de
ervaringen die de deelnemers opdoen in het traject van ‘Vinken en Vonken’ en vanuit bevindingen ten aanzien
van en mogelijke verklaringen voor de dynamiek in de bijeenkomsten en het totale traject.
De ervaringen die de deelnemers opdoen worden gepeild direct als afronding van de bijeenkomsten waar die
personen aan deel hebben genomen. Hen wordt gevraagd naar hun beleving bij de bijeenkomst en de
opbrengst ervan. “Hoe heb je de bijeenkomst ervaren?”, “Wat vond je van de opbrengst?” en “In hoeverre zou
je betrokken willen blijven bij het verdere traject?” zijn vragen die aan hen worden voorgehouden. De
onderzoeker noteert de antwoorden op die vragen en houdt er rekening mee bij de volgende fase van het
proces. De antwoorden krijgen bovendien in samengevatte vorm een plaats in het verslag.
Naast de reflectie op basis van de bevindingen van de deelnemers worden die bevindingen - alsmede die van
de onderzoeker - naast mogelijke (soms theoretische) verklaringen voor de dynamiek in de bijeenkomsten
gelegd. Daarbij beschouwt de onderzoeker - terug achter het bureau - ook in welke mate de gekozen
systematiek voor een dergelijke situatie als deze van toepassing kan zijn. Mogelijke kanttekeningen bij het
onderzoek krijgen daar ook hun plek. Het resultaat van de reflectie is terug te vinden in hoofdstuk 5.
3.5. Van aanpak naar resultaten
‘Ontdekken’, ‘verbeelden’, ‘verwezenlijken’ en ‘reflectie’. Die vier fasen van het onderzoek naar ‘Vinken en
Vonken’ stonden in het afgelopen hoofdstuk centraal. In aanvulling op het gestelde in paragraaf 1.4 werd
uitgebreid toegelicht hoe elk van die fasen vorm krijgt. De concrete resultaten van die aanpak - en daarmee de
antwoorden op de deelvragen - zijn in de volgende hoofdstukken terug te vinden. In hoofdstuk 4 zijn de
resultaten van de ‘ontdekking’, de ‘verbeelding’ en de ‘verwezenlijking’ opgenomen. Het onderdeel ‘reflectie’
krijgt daarna in het vijfde hoofdstuk de nodige aandacht.
32

Vinken en vonken

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (9)

Similar a Vinken en vonken

Similar a Vinken en vonken (20)

Más de Wiro Kuipers

Más de Wiro Kuipers (11)

Vinken en vonken