Business strategy 7 2549

Strategic Execution /
Implementation

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร
คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย

กรอบการบริหารกลยุทธ

Strategy
Strategy Implementation
Formulation and Operational
Excellence

Strategy
Measurement
and Evaluation

© 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

การกําหนดยุทธศาสตร การประเมินผลและติดตามการ
การวิเคราะห ดําเนินงานตามยุทธศาสตร
การกําหนดทิศทาง ระบบในการติดตามและทบทวน
การวางยุทธศาสตร การปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร
การสื่อสารและถายทอด

การแปลงยุทธศาสตรสูการปฏิบัติ

Strategic Alignment Strategic Capability
1. โครงการและแผนงาน
1. ทักษะ ความสามารถผูบริหาร
2. โครงสรางและกระบวนการทํางาน
2. ความมุงมัน
่
3. สมรรถนะและความสามารถบุคลากร
3. หนวยงานที่รับผิดชอบ
4. วัฒนธรรมและคานิยม
4. นวัตกรรมและความยืดหยุน
5. ความรูและขอมูล
5. การทํางานรวมกับหนวยงานอื่น
6. ประเมินผลในทุกระดับ
6. การแบงปนความรูที่สําคัญ
7. การจูงใจและผลตอบแทน


แตจะเริ่ม Execution ไดอยางไร ถายังไม
สามารถอธิบายกลยุทธได

การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน
การเขียนแผนกลยุทธแบบปจจุบันนิยมเขียนเปนขอๆ หรือเปน
ประเด็น
ทําใหจับประเด็นไดงาย
ประหยัดเวลาในการเขียนและอาน
ทําใหการสนทนามุงไปที่ประเด็นสําคัญๆ
งายในการนําเสนอ และการปรับเปลี่ยน
3M ไดนําวิธีการในการเขียนแผนกลยุทธในแนวทางใหม มาใชจน
ประสบผลสําเร็จ
การเขียนในลักษณะของการเลานิทาน


จุดออนของการเขียนแผนเปนประเด็นๆ
ยากในการจดจํา เนื่องจากเกิด Recency and Primary Effects ที่มักจะจดจําไดแต
ประเด็นแรกๆ และประเด็นสุดทาย
จะเลือกดูแตเฉพาะประเด็นที่สนใจหรือถนัด
เปนการสรุปเฉพาะประเด็นที่สําคัญ ไมไดเกิดกระบวนการในการคิดอยางละเอียด
รอบคอบ ทําใหนึกวามีแผนงานที่ชัดเจน แตมีเพียงแคหัวขอ ทําใหกระบวนการคิด
ไมสมบูรณและครบวงจร
ทําใหสมองคิดนอยลง และขี้เกียจมากขึ้น เนื่องจาก
• มีลักษณะครอบจักรวาลเกินไป และสามารถใชไดกับทุกองคกร ไมไดบอกถึงวิธีการที่
ชัดเจน
• ไมไดแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของสิงที่จะทํา ทําใหไมสามารถมองเห็นภาพรวมได
่
• ทําใหมองไมเห็นสมมติฐานของกลยุทธ และเปดโอกาสใหผูอานคิดเอาเอง


การเลานิทาน
เปนเครื่องมือแตโบราณ ที่มีผลตอความสามารถในการคิดและจดจํา
ทําใหมองเห็นภาพที่ชัดเจน และสามารถที่จะจินตนาการไดตอไป ถึงสิ่งที่จะทํา
และผลลัพธที่จะเกิดขึ้น
นิทาน ทําใหเกิดการเรียนรูและจดจํา ทําใหเห็นความสัมพันธระหวางเหตุการณ
ตางๆ
ผูที่จะเขียนแผนกลยุทธในเชิงของการเลานิทาน จะตองเปนนักเลานิทานที่ดี


การเลานิทาน การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะ
ของนิทาน
กาลครั้งหนึ่ง นานมาแลว มีเจาชายอยูใน สถานการณในปจจุบันเปนอยางไร / ตัวเรา
เมืองแหงหนึ่ง และมีเจาหญิง อยูใน และคูแขงขันเปนอยางไร / ผลที่ไดจากการ

อาณาจักรขางๆ วิเคราะห
เจาชายและเจาหญิงรักกันมาก แตพระราชา ประเด็นทางกลยุทธที่เผชิญ เชน มีคแขง
ู
ไมยอม เนื่องจากสองเมืองเปนศัตรูกันมา ใหมๆ เขามา หรือรัฐออกระเบียบใหมๆ
นาน
พระราชาทั้งสองพระองคยินดีปรองดอง ทํา องคกรจะดําเนินการอยางไร เพื่อแกไข
ใหเจาชายและเจาหญิงอยูกันอยางมีความสุข ปญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้น และจะนําไปสู
ผลลัพธที่ตองการไดอยางไร

Structure
Is the existing structure established to
deal with a different set of strategies?
Does the current structure facilitate or
hinder the implementation of strategy?
• Number of layers
• Span of control
• No clear responsibilities


Fitting Structure to Strategy

Pinpoint primary value activities/capabilities
that are important in successfully executing the
strategy

what functions have to be performed extra well or
in a timely fashion to achieve sustainable
competitive advantage?

In what value activities would malperformance
seriously endanger strategic success?


Determine whether some activities (non-
critical) can be out-sourced more
effectively/efficiency than performed internally
outsourcing can decrease internal bureaucracies,
flatten org. structure, heighten the firm’s strategic
focus, increase competitive responsiveness
allow firm to concentrate energies and resources to
activities that create unique value and achieve
competitive advantage
make sense when outsiders can perform those
activities at lower cost and/or with higher value-
added than perform internally


Making strategic-critical activities/capabilities
the main building blocks of the internal
organization

to have the resources, decision-making influence,
and org. impact needed


จากกระบวนการงานใน Strategy Map การวิเคราะหดวยเครื่องมือตางๆ
เชน Six Sigma, TQM

GAP
สิ่งทีตองเปลี่ยนแปลง
่
กระบวนงาน
โครงสราง
เทคโนโลยี
กระบวนงานในปจจุบัน – As Is ???? กระบวนงานในอนาคต – To Be

แผนปฏิบัติ


Strategic INNOVATION CUSTOMER MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT SOCIAL
Processes REPONSIBILITY

Improve
Partner Conduct Create Improve Improve Improve
Supply chain
in Product Applied Value-added Order raw materials Environmental
design and
Development research partnerships fulfillment sourcing performance
planning

Strategic Job SCM
Joint Call
Families Venture Senior Solutions Center
Design Raw
Environmental
specialists materials
Program scientists Engineers Represen- engineers
traders
managers tatives
Expediters

Competency Knows the Subject Knows the Knows the Acknow- Subject Subject
Profile industry matter expert customer customer ledged SCM matter expert matter expert
Knows the Knows the expert Knows the Knows the
Knowledge
customer product company company
Contracting Business Consulting CRM system Consulting Negotiation Project
skills acumen skills mastery skills skills management
Negotiation Project Relationship Project Change
Skills
skills management management management management
Relationship Change
management management
Results- Team Customer Results- Results- Results- Team player
Values oriented player partnership oriented oriented oriented

Number
Required 5 25 30 20 1 5 5
Number
Qualified 2 15 15 15 0 1 2
Human
Capital 40% 60% 50% 75% 0% 20% 40%
Readiness
© 2006 Assoc. Prof. Pasu R
Decharin, Ph.D. All rights reserved R
Y Y R R R

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร: กรณีศึกษาของ
IBM
Thomas J. Watson Sr. ผูกอตั้ง IBM ไดถายทอดความเชื่อพื้นฐานไวสามประการ
การเปนเลิศในทุกสิงสิงทุกอยางที่ทํา (Excellence in everything we do)
่ ่
การบริการลูกคาที่เปนเลิศ (Superior customer services)
การใหการยกยองแตละคน (Respects for individual)
ความเชื่อทั้งสามประการไดถูกปลูกฝงลงในวัฒนธรรมองคกรของ IBM
วัฒนธรรมองคกรเหมาะสมกับเมื่อ 30 ปที่ผานมา แตไมเหมาะกับภาวะการแขงขันใน
ปจจุบัน
เชนมุงเนนการใหบริการลูกคา แตไมไดใหความสนใจตอการตอบสนองความตองการของ
ลูกคา


Lou Gerstner กับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร
ของ IBM
แนวทางหลักแปดประการในการบริหารงาน
ปจจัยทางดานการตลาดเปนปจจัยหลักทีสําคัญตอทุกสิงที่บริษัททํา หรืออีกนัยหนึ่งคือการใหความสนใจตอความ
่ ่
ตองการของลูกคาเปนหลัก
IBM เปนบริษัทเทคโนโลยีที่มุงเนนและใหความสําคัญกับคุณภาพ หรือ คือการนําเอาความสามารถทางดาน
เทคโนโลยีที่บริษัทมีมาพัฒนาเปนสินคาที่สามารถสนองตอบตอความตองการของลูกคา
ตัวชี้วัดความสําเร็จของบริษัทคือความพึงพอใจของลูกคา และมูลคาที่ผูถือหุนไดรับ
เปนบริษัทที่ดําเนินงานโดยมีกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนตางๆ ใหนอยที่สุด โดยมุงเนนในการเพิ่มผลิตภาพ โดยมุงเนน
การขยายในธุรกิจเดิม และการแสวงหาธุรกิจใหม
ไมเคยลืมตอทิศทางทางกลยุทธของบริษัท จะไดทราบอยูตลอดเวลาวาอะไรคือสิงที่มีความสําคัญสําหรับความสําเร็จ
่
ของบริษัท
การคิดและทําทุกอยางจะตองเปนไปอยางรวดเร็ว
มุงเนนการทํางานรวมกันเปนทีม และมีการใหรางวัลและผลตอบแทนตอการทํางานเปนทีม โดยเฉพาะอยางยิ่งการ
ทํางานเปนทีมที่นําเสนอคุณคาแกลกคา
ู
ใหความสําคัญตอความตองการของบุคลากร บุคลากรทุกคนยอมตองการโอกาสที่จะเติบโต


What are the Manifestations of Our
Culture?
To trace the manifestations, in order to map out
people’s culture perception and allow the underlying
assumptions
Role Models of leaders and those recently promoted
Which traits are rewarded in the company?
Which traits are strictly forbidden?
Which traits are discouraged, but practiced anyway?
Rituals and routines
Do current rituals and routines add value or are they just
assumed to add value?
Does the way that you do things around here add value for your
customers?
What are the benefits and limitations of these routines?


What are the Manifestations of Our
Culture?
Stories and myths
Symbols and language
Structure
Physical shape of buildings offer powerful clues
Control mechanisms
Decision processes
Career assumptions


Cultural Gap

Strategies ‘To Be’ Culture

Culture Development

Culture Diagnosis ‘As Is’ Culture


Information Systems
The way information is shared in the
organization will have a powerful effect
among culture
The information systems must ensure that
the right information gets on the right
people on a timely basis


Example of World-Class Information
Systems
FedEx’s computerized parcel-tracking system
Otis Elevator’s OtisLine to coordinate maintenance
nationwide
Procter & Gamble’s toll-free number to obtain early
warning signals of product problems and changing tastes
Arthur Anderson’s Knowledge Xchange system that
captured lessons learned in the company’s work and
research and makes it available to Anderson personnel 24
hours a day
Domino’s Pizza computerized systems
Mrs. Fields’ Cookies computer systems monitor hourly
sales and suggest product mix changes, promotional tactics,
or operaitng adjustments to improve customer response

Guidelines for Designing Incentive
Compensation Systems
Performance payoff must be a major piece of the total
compensation package (< 5% of total package is weak)
Incentive plan should extend to all managers and
workers
Reward system must be administered with care and
fairness
Incentives must be tightly linked to achieving only
those performance targets spelled out in the strategic
plan
Keep the time between the performance review and
payment of the reward short
Don’t rely solely on monetary rewards

Execution…
Is a systematic process of rigorously
discussing hows and whats,
questioning, tenaciously following
through, and ensuring accountability
Is a systematic way of exposing reality
and acting on it


Everybody agrees about their
responsibilities for getting things done,
and everybody commits to those
responsibilities


Execution is the job of the
Business Leader
The leader has to be engaged personally
and deeply in the business
Execution requires a comprehensive
understanding of a business, its people,
and its environment
Only the leader can make execution
happen, through personal involvement in
the substance and even the details of
execution


Execution has to be in the culture

Execution has to be embedded
in the reward systems and in
the norms of behavior that
everyone practices


Leader’s Seven Essential
Behaviors (building block 1)
1. Know your people and your business
2. Insist on realism
3. Set clear goals and priorities
4. Follow through
5. Reward the doers
6. Expand people’s capabilities
7. Know yourself


1. Know your people and your
business
Leaders have to live their businesses
As a leader, you have to show up. You’ve
got to conduct business review. You can’t
be detached and removed and absent
Need to show up with open mind and
positive demeanor
Be informal and have a sense of humor
Keep working on personal connection


Personal connection is critical when a
leader starts something new
The leader’s personal involvement,
understanding, and commitment are
necessary to overcome the resistance
within an organization.
Leaders has not only to announce the
initiative, but to define it clearly and define
its importance to the organization
Leaders can’t do this unless they
understands how it will work and what it
really means in terms of benefit


2. Insist on Realism
People are trying to avoid reality because it makes
life uncomfortable
People want to hide mistakes, buy time to figure
out a solution rather than admit they don’t have
an answer at the moment
People want to avoid confrontations
Nobody wants to be the messenger who gets shot
or the trouble maker who challenges the authority
of her superiors
‘what are we doing right in this business, and
what are we doing wrong in this business?’


3. Set clear goals and priorities
Leaders who execute focus on a very few
clear priorities that everyone can grasp
Focusing on three or four priorities will
produce the best results from the resources
at hand
People need a small number of clear
priorities to execute well
‘I’ve got ten priorities’ = he doesn’t know
himself what the most important things are


Along with having clear goals, you
should strive for simplicity in general
Leaders who execute is that they
speak simply and directly
They know how to simplify things so
that others can understand them,
evaluate them, and act on them, so
that what they say becomes common
sense


4. Follow Through
Simple goals don’t mean much if
nobody takes them seriously
How many meetings have you attended
where people left without firm
conclusions about who would do what
and when?
Since nobody was named accountable
for results, it doesn’t get done


Never finish a meeting without
clarifying what the follow-through
will be, who will do it, when and
how they will do it, what resources
they will use and how and when
the next review will take place and
with whom


5. Reward the doers
If you want people to produce
specific results, you reward them
accordingly
In firms that don’t execute, they
don’t measure, don’t reward, and
don’t promote people who know
how to get things done


6. Expand people’s capabilities
through coaching
Coaching is the single most important part of
expanding others’ capabilities.
‘give a man a fish, and you’ll feed him for a day;
teach a man how to fish, and you’ll feed him for a
lifetime’
Coaching is the difference between giving orders
and teaching people how to get things done
Good leaders regard every encounter as an
opportunity to coach


The most effective way to coach is to
observe a person in action and then provide
specific useful feedback
The skill of the coach is the art of
questioning. Asking incisive questions forces
people to think, to discover, to search.
80% of learning take place outside the
classroom. Every leader and supervisor
needs to be a teacher; classroom learning
should be about giving them the tools they
need

7. Know Yourself

authenticity
self-awareness
self-mastery
humility


Creating a Framework for Cultural
Change (Building block 2)
Need to set a processes that will change
the beliefs and behavior or people in ways
that are directly linked to bottom-line
results
To get a performance culture
Do all you can to reward people for doing their
best


The culture of a company is the
behavior of its leader
You can change the culture of a
company by changing the
behavior of its leader


Everyone seemed to agree at
the end about what action
would be taken but nothing
much actually happened as a
result


To change people’s behavior that
they produce result
Tell people clearly what results you’re looking for
Discuss how to get those results, a coaching
process
Reward people for producing results
If come up short,
Provide additional coaching
Withdraw rewards
Give them other jobs
Let them go


Leaders don’t pay enough attention to
people because they’re too busy
thinking about how to make their
companies bigger or more profit than
their competitors


Why the right people aren’t in the
right jobs (Building block 3)
Leaders may not know enough about the people
they are appointing
Leaders may pick people with whom they’re
comfortable, rather than others who have better
skills for the job
Leaders may not have the courage to discriminate
between strong and weak performers and take the
necessary actions
Leaders aren’t personally committed to the people
process and deeply engaged in it

People Process
Evaluates individuals accurately
and in depth
Provides a framework for
identifying and developing the
leadership talent
Fills the leadership pipeline that’s
the basis of a strong succession
plan


Traditional people process is it’s
backward-looking, focused on
evaluating the jobs people are
doing doing today
What important is whether the
individuals can handle the job of
tomorrows


Who are the people who are
going to execute that strategy,
and can they do it?


McKinsey 7S Model
Strategy
Structure
Systems
Style
Staff
Skills
Shared Values


หนวยงานรูปแบบใหมในองคกร: หนวย
บริหารกลยุทธ (Office of Strategy
Management)

การทําใหกระบวนการบริหารกลยุทธสัมฤทธิ์ผล ตองมา
จากกลุมบุคคลสามกลุม
ผูบริหารระดับสูง
ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง
ผูบริหารที่รับผิดชอบตอกลยุทธ เปาประสงค และโครงการ
ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง
หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management)
คนกลางที่ทําหนาที่ในการประสานและเชื่อมระหวางหนวยงานตางๆ และ
ผูบริหารระดับตางๆ
เปนหนวยงานหลักในการผลักดันในกลยุทธเกิด


หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy
Management – OSM)
พัฒนากลยุทธ (Develop Strategy) - เปนตัวกลางที่ทําใหเกิดความตอเนื่อง
และเชื่อมโยงในทุกระดับ
สื่อสารกลยุทธ (Communicate Strategy) – โดยผานทางผูบริหารระดับสูง
หรือหนวยงานที่มีหนาที่รับผิดชอบ – ปดทองหลังพระ
การจัดทําและดูแล Balanced Scorecard (Create and Manage the
Scorecard) – เปนผูรับผิดชอบและดูแลโดยตรง
การทําใหเกิดความเชื่อมโยงทั่วทั้งองคกร (Align the Organization) – การ
แปลงเปาประสงคและตัวชี้วัดจากระดับองคกรสูหนวยงาน และบุคคล


หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy
Management – OSM)
บริหารแผนงาน โครงการตางๆ (Manage Strategic Initiatives) – เนนสิ่งที่เชื่อมโยง
กับกลยุทธ และกรณีที่ผิดปกติ ตองเขาไปชวยดูแล
เชื่อมโยงกับหนวยงานตางๆ (Integrate Strategic Priorities with Other Support
Functions) –
ความเชื่อมโยงระหวางแผนและงบประมาณของหนวยงานตางๆ กับกลยุทธ
ความเชื่อมโยงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลใหบุคลากรของหนวยงานมีทักษะและขวัญ
กําลังใจที่เหมาะสม
ทําใหเกิดการแบงปนความรูที่สําคัญภายในหนวยงาน
ทบทวนกลยุทธ (Review Strategy) – ทําหนาที่เปนตัวกลางและผูประสานงานหลัก
รวมทั้งเปนคนดําเนินการประชุม


Business strategy 7 2549

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (16)

Similar a Business strategy 7 2549

Similar a Business strategy 7 2549 (20)

Más de wutichai

Más de wutichai (9)

Business strategy 7 2549