Excellence org

ปจจัยความสําเร็จขององคกรชั้นเลิศ
(Critical Success Factors for Excellence
Organization)

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร
คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย

หัวขอการนําเสนอ
แนวทางตางๆ ในการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศ?
องคกรที่เปนเลิศ?
สาเหตุของความเปนเลิศ ตามแนวคิดตางๆ
จากสาเหตุตางๆ กลั่นสูแกนหลักๆ
ปจจัยที่นําสูความสําเร็จ หรือ ปจจัยพื้นฐาน?
เครื่องมือทางการจัดการ กับปจจัยสูความเปนเลิศ
สุดทาย Strategy + Execution

© 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved

องคกรที่เปนเลิศ (Excellence Organization)
ความตื่นตัว
ภาคเอกชน – TQA / Malcolm Baldrige / EFQM
ภาครัฐ – PMQA (Public Management Quality Award)

องคกรชั้นเลิศ หมายถึงอะไร?
ผลประกอบการทางการเงินที่ดี
ไดรับการรับรองจากแหลงที่นาเชื่อถือได


องคกรที่เปนเลิศ (Excellence Organization)
ผลประกอบการทางการเงินที่ดี แสดงวาเปนเลิศ?
ผลประกอบการทางการเงิน - ระยะเวลาที่สั้น
จําเปนหรือไมที่องคกรที่มผลประกอบการทางการเงินที่ดี จะเปนองคกรที่เปน
ี
เลิศ?
ความเปนเลิศขององคกรอยูที่ผลประกอบการอยางเดียว?
ผลประกอบการเปน ผลลัพธของความเปนเลิศ?
การไดรับรางวัลหรือผานเกณฑคุณภาพที่เปนที่ยอมรับ แสดงวาเปนเลิศ?
องคกรที่ไดรับรางวัลหรือผานเกณฑเหลานี้ จะทําใหมีผลประกอบการทาง
การเงินที่ดีขึ้นหรือไม?
Baldrige Stock Index


Baldrige Stock Index
This year, 2004, will be the final year for the Baldrige Stock
Study. The Baldrige Program has decided to discontinue
the study because it no longer accurately reflects the
results, accomplishments, and diversity of the Baldrige
Award recipients and site-visited organizations. In recent
years, particularly since the addition of the health care and
education eligibility categories, there has been an increase
in the number of Baldrige Award recipients that are either
nonprofit or privately owned businesses. In fact, for the
past 5 years (2000-2004) only 4 of the 23 Baldrige Award
recipients were publicly traded, U.S.-owned organizations
and could be included in the stock study. BNQP is currently
researching alternatives to the stock study and hopes to
replace it with an index that better reflects the
performance of all recent Award recipients.


แนวทางในการแสวงหาองคกรที่มีความเปนเลิศ
1. การไดรับการรับรอง รางวัล ผานเกณฑคุณภาพตางๆ อัน
เปนที่ยอมรับ เชน TQA, PMQA, MBNQA, EFQM เปน
ตน
2. การศึกษาองคกรที่ประสบความสําเร็จทางดานการเงิน
ติดตอกันเปนระยะเวลาที่ยาวนาน (แนวทางของ
นักวิชาการ)
3. การไดรับการยกยองจากเพื่อนรวมอาชีพ


การศึกษาจากองคกรที่ประสบความสําเร็จ
คําถามที่นักวิชาการอยากจะทราบ
เปนการศึกษาในลักษณะยอนกลับ
แสวงหาองคกรที่เปนเลิศ หรือประสบความสําเร็จ (ผานทางเกณฑ
ทางการเงิน โดยอาจจะเปรียบเทียบหรือไมเปรียบเทียบกับองคกรอื่น)
แสวงหาปจจัยรวมในบรรดาองคกรที่ประสบความสําเร็จ
นําปจจัยรวมเหลานั้นมากําหนดเปนปจจัยหลักแหงความสําเร็จ ในการ
นําพาองคกรสูความเปนเลิศ


ชื่อที่คุนๆ กัน Built to Last
โดย Collins and Porras
In Search of Excellence
โดย Peters and Waterman
Good to Great
โดย James Collins

What Really Works
โดย Joyce, Nohria, Roberson
Corporate Excellence
โดย Arun Kumar Jain


ประเด็นสําคัญของการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศตามแนวทาง
ขางตน
แนวทางในการระบุองคกรที่มความเปนเลิศทีแตกตาง
ี ่
กัน (และความนาเชื่อถือ) – ในระยะแรก Selection
Criteria มุงเนนทางดานการเงินเปนหลัก
Annual growth in net income / Average returns on
invested capital / Appreciation in stock prices
Growth in revenue and profits / Total shareholder returns
in excess of cost of capital


ประเด็นสําคัญของการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศตามแนวทาง
ขางตน
แนวทางในการระบุองคกรที่มีความเปนเลิศที่แตกตางกัน (และความนาเชื่อถือ)
‘For what it’s worth, okay, I confess: We faked the data’ – Tom Peters in Fast Company
‘We went around to McKinsey’s partners and to a bunch of other smart people who were
deeply involved and seriously engaged in the world of business and asked, Who’s cool?
Who’s doing cool work? Where is there great stuff going on? And which companies
genuinely get it?’
This approach generated a list of 62 companies which led to interviews with people at those
companies.
Come up with some quantitative measures of performance. Those measures dropped the list
from 62 to 43 companies. GE was on the list of 62 companies but didn’t make the cut to 43 –
which shows you how “stupid” raw insight is and how “smart” tough-minded metrics can be.


การเปลี่ยนแปลงของเกณฑในการแสวงหาองคกรที่เปน
เลิศ - การมองมากกวาดานการเงิน
Built to Last –
Companies that had risen to ironic stature and held it for five, ten, or 15 decades
Surveyed ‘a carefully selected sample of CEOs from large and small companies’
• Firms that are widely admired by their peers and having long track record of making
significant impact on the world around them
• CEO focus group didn’t ignore financial results in their nominations
Put iconic company up against an also-ran that, at some point, held equal stature
in the same industry.
• Studied how the two diverged from that point on and then looked for patterns across all the
winners


การเปลี่ยนแปลงของเกณฑในการแสวงหาองคกรที่เปน
เลิศ - การมองมากกวาดานการเงิน
What Really Works –
Composed group of four competitors within an industry.
Total shareholder returns relative to their peers’ over ten year
period
• Winner – consistently outperformed its rival
• Loser – underperformed
• Climber – improved its performance
• Tumbler – started off well but deteriorated over time

Excellence Organization = Excellence or
Win over some well-defined time
horizon
นักกีฬาที่โดดเดน =
Best career
Best season
Onetime performance that set the world
record
เวลาที่เหมาะสม = สิบป?


จากการไดรับยกยองจากเพื่อนรวมวิชาชีพ
Fortune’s Most Admired Companies
Corporate Reputation
The winners were chosen from the 1,000 largest U.S. companies
(ranked by revenue) and the 25 largest U.S. subsidiaries of foreign-
owned companies
These companies were sorted by industry and then selected the 10
largest companies in each industry to constitute 65 separate groups
To create the top 10 list, the Hay Group asked 10,000 executives,
directors, and securities analysts to select the ten companies they
admired most, regardless of industry
The Hay Group asked the executives, directors, and analysts to rate
companies in their own industry on eight criteria, ranking from long-
term investment value to social responsibility.
1) Innovation 2) Use of Assets 3) Employee Talent 4) Management
5) Investment Value 6) Social Responsibility 7) Financial Soundness
8) Products/Services


บริษัทที่ไดรับ MBNQA (ตั้งแต 1988)
Motorola Inc. Ames Rubber Corporation Pal's Sudden Service
Globe Metallurgical Inc. Eastman Chemical Company Clarke American Checks, Inc.
Westinghouse Electric Corporation Milliken & Verizon Information Services Branch-Smith Printing Division
Company AT&T Consumer Communications Services Motorola Commercial, Government &
Xerox Corporation, Business Products & Systems Wainwright Industries Industrial Solutions Sector
Federal Express Armstrong World Industries Caterpillar Financial Services Corporation --
Wallace Corning Incorporated, U.S.
Cadillac Motor Car Telecommunications Products Division Stoner, Inc.
IBM Rochester Custom Research Medrad, Inc.
Solectron Trident Precision Manufacturing Boeing Aerospace Support
Zytec Corporation ADAC Laboratories The Bama Companies
Marlow Industries Dana Commercial Credit Corporation Texas Nameplate Company, Inc.
Granite Rock Merrill Lynch Credit Corporation
AT&T Universal Card Services Xerox Business Services
Texas Instruments Incorporated Defense Systems & 3M Dental Products Division
Electronics Group Solectron Corporation
AT&T Network Systems Group Transmission Solar Turbines Incorporated
Systems Business Unit Boeing Airlift and Tanker Programs
The Ritz-Carlton Hotel Company Texas Nameplate Company, Inc
BI Operations Management International, Inc.
Sunny Fresh Foods Los Alamos National Bank
STMicroelectronics, Inc. - Region Americas Dana Corporation – Spicer Driveshaft Division
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. KARLEE Company


บริษัทที่ไดรับการคัดเลือกจากงานวิจัย
Built to Last
In Search of Excellence 3M What Really Works
3M AMEX Dollar General
Boeing Flowers Industries
Atari
Citicorp Home Depot
Boeing Ford
Data General GE Nucor
DEC HP Schering-Plough
Delta Airlines IBM Target
J&J Wal-Mart
HP
Marriot P&G
IBM Merck
Lanier Motorola Sony
McDonald’s Nordstrom Wal-Mart
NCR Philip Morris Walt Disney
P&G
United Technologies
Sony
Wang Wal-Mart
Walt Disney

บริษัทที่ไดรับเลือกเปน Most Admired Companies (2005) ในแตละ
อุตสาหกรรม
3M Herman Miller
R.R. Donnelley & Sons N.Y. Times
Accenture Exelon
Alcoa Norfolk Southern
FedEx Northwestern Mutual
Altria Group FMC Technologies
AMEX Omnicom Group
Fortune Brands Pactiv
Anheuser-Busch GE
Apache Patterson Dental
Golden West Financial Pepsi
AutoNation Home Depot
Bank of America P&G
Hughes Supply Qualcomm
BASF Illinois Tool Works
Bear Stearns Southwest Airlines
IBM Starbucks
Berkshire Hathaway International Paper
Boston Properties Storage Tech.
Intuit Stryker
BP Jacobs Engineering Group
C.H. Robinson Worldwide Texas Instruments
J&J Toyota
CDW Kinder Morgan Energy
Centex Partners Tyson Foods
CHS Lear United Tech.
Cintas Liz Claiborne United Health Group
Constellation Energy Manpower Verizon
Walt Disney Marriott Wal-Mart
Mellon Financial Walgreen
Yellow Roadway

ขอสังเกต
หลายบริษัทที่ปรากฏชื่อมากกวาหนึ่งแหลงขึ้นไป
จะมีบริษัทที่ซ้ําระหวาง ผลจากการวิจัย และจากการเลือกของพวกรวม
วิชาชีพ มากกวาซ้ํากับ MBNQA
บริษัทชั้นนําหลายๆ แหงไมไดสมัคร MBNQA
บริษัทที่อยูใน ผลการวิจัย และการเลือกของเพื่อนรวมวิชาชีพ จะมี
แนวโนมที่เปนองคกรขนาดใหญ
MBNQA จะมีบริษัทขนาดเล็ก และบริษัทที่เปนบริษัทลูกมากกวา
สรุปเบื้องตน – มองเห็นความสัมพันธระหวางทั้งสามแนวทาง (ใน
ระดับหนึ่ง)


ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศตามแนวทาง MBNQA
Leadership
Senior Leadership
Governance and Social Responsibilities
Strategic Planning
Strategy Development
Strategy Deployment
Customer and Market Focus
Customer and Market Knowledge
Customer Relationships and Satisfaction
Measurement, Analysis, and Knowledge Management
Measurement, Analysis, and Review of Organizational Performance
Information and Knowledge Management
Human Resource Focus
Work Systems
Employee Learning and Motivation
Employee Well-Being and Satisfaction
Process Management
Value Creation Processes
Support Processes and Operational Planning
Results
Product and Service Outcomes
Customer-Focused Outcomes
Financial and Market Outcomes
Human Resource Outcomes
Organizational Effectiveness Outcomes
Leadership and Social Responsibility Outcomes


ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศ ตามแนวทางของ
นักวิชาการตางๆ
In Search of Excellence
• Having bias for action
• Staying close to the customer
• Fostering autonomy and entrepreneurship
• Gaining productivity through people Good to Great
• Having hands-on, value-driven management • Level 5 Leadership
• Sticking to the knitting • First who, then what
• Having a simple form and lean staff • Confront the brutal facts
• Having simultaneous loose-tight properties • Hedgehog concept
• Building your company’s vision
Built to Last
• Becoming clock builders not time tellers
• Choosing A and B rather than A or B
• Preserving the core and stimulating progress
• Seeking consistent alignment


ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศ ตามแนวทางของ
นักวิชาการตางๆ
Corporate Excellence
What Really Works • Collective decision making
• Clear and Focus Strategy • Communication of core values
• Execution and purpose
• Performance-Based Culture • A guiding vision and stretch
• Fast and Flat Organization goals
• การรักษาและพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถ • Development of new
• การมีผูนําที่มุงมั่นตอธุรกิจ competencies
• การมีนวัตกรรมที่กอ ใหเกิดการปรับเปลี่ยน อุตสาหกรรม • Entrepreneurship and innovation
• การเติบโตดวยการควบรวมหรือการมีพันธมิตร • Constant learning from the
balancing of all these factors
• Employee empowerment and
sense of ownership
• Courage and ‘fire in the belly’
• Global benchmarks of
excellence


ตัวอยางแนวคิดที่ทาใหองคกรประสบความสําเร็จ
ํ
In Search of Excellence EFQM Malcolm Baldridge Research by Accenture
National Quality Award

1. A bias for action 1. Leadership 1. Leadership 1. Proactively seek alliances and
partnerships
2. Staying close to the 2. People 2. Strategic Planning 2. Excel at translating industry
customer insight into action
3. Autonomy and 3. Policy & 3. Customer and Market 3. Focus on core competencies
entrepreneurship Strategy Focus critical to performance
4. Productivity through 4. Partnership & 4. Measurement, Analysis, 4. Demonstrate deep
people Resources and Knowledge understanding of the industry
Management drivers of current and future value
5. Hands-on, value driven 5. Processes 5. Human Resource Focus 5. Have an organizational
disposition to ‘high performance’
6. Stick to the knitting 6. People Result 6. Process Management

7. Simple form, lean staff 7. Customer Result 7. Business Result

8. Simultaneous loose- 8. Society Result
tight properties
9. Key
Performance
Results
10. Innovation and
Learning

ปจจัยพื้นฐานสูความเปนเลิศ

1. Strategy
2. Execution
3. Innovation
4. Culture
5. Partnership
6. People
7. Leadership


1. กลยุทธ (Strategy)
ปจจุบนเราใหความสําคัญกับกลยุทธนอยลง คิดวามีอยูแลว
ั 
หรือดีอยูแลว
ไมไดเปนกลยุทธที่แทจริง เปนแผนปฏิบตการมากกวา
ั ิ
ไมไดบอกถึงทิศทางในการเติบโต ขาดพันธกิจรวม
ไมไดบอกใหรูวาจะนําเสนอคุณคาอะไรใหกับลูกคา
ไมไดทําใหองคกรเกิดความโดดเดนหรือแตกตางจากคูแขงขัน
ตองการทําทุกอยางทีจะทําใหเงิน ไมมความมุงเนนที่
่ ี
ชัดเจน
มุงเนนแตการลอกเลียนคูแขงขัน โดยไมพิจารณาความ
เหมาะสมกับตนเอง
เปนการคิดแบบ Inside-Out มากกวา Outside-In
เปนกลยุทธทนิ่ง (Static) เกินไป
ี่


2. การปฏิบติใหเห็นผล (Execution)
ั
ผูบริหารของไทยจํานวนมากที่เปนนักพูด นักคิด เปนคนเกง ฉลาด
แตไมสามารถนําสิ่งที่คิดหรือพูดไปสูการปฏิบัตที่เกิดผลได
 ิ
กลยุทธมีแนวโนมที่เหมือนกัน และสามารถลอกเลียนแบบกันได
อยางรวดเร็วมากขึ้น
การปฏิบัติใหเห็นผลนั้น ไดแกการปฏิบติตามพื้นฐานทางการจัดการ
ั
โครงสรางองคกรที่เหมาะสมและเกื้อหนุนตอการเติบโตขององคกร
ผูนําจะตองลงมาคลุกคลีกับการทํางานมากขึ้น ไมใชนั่งบนหอคอยงาชาง
ทุกคนเขาใจในความรับผิดชอบ และพรอมที่จะปฏิบัติตามสิ่งที่ตนเองตอง
รับผิดชอบ
ทุกคนมีเปาหมายในการทํางานที่ชัดเจน
มีระบบในการจูงใจสําหรับบุคลากรที่สามารถทํางานไดบรรลุเปาหมายทีตั้งไว
่
พัฒนาวัฒนธรรมองคกรใหเนนการปฏิบัติ
พัฒนาบุคลากรใหมีความรู ความสามารถที่เหมาะสม


3. นวัตกรรม (Innovation)
เปนสิ่งที่จําเปนสําหรับทุกองคกรที่ตองการเปน
ผูนํา
นวัตกรรมไมใชเฉพาะสินคาหรือสินคาเทคโนโลยี
ชั้นสูงเทานั้น แตแฝงอยูในทุกกระบวนการจัดการ
นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงใหมๆ
บางองคกรใหความสําคัญและติดตามลูกคามาก
เกินไปจนทําใหละเลยในเรื่องของนวัตกรรม
(Disruptive Innovation)


4. วัฒนธรรมองคกร (Culture)
เปนสิ่งที่สําคัญ ที่ถูกละเลยมานาน
การจะเปน Learning Organization, Innovative Organization,
Performance-Based Organization, Strategic Driven
Organization, etc. จะเกิดขึ้นไดตอเมื่อมีวัฒนธรรมองคกรที่

สนับสนุน
ถูกมองจากผูบริหารวาเปนสิ่งที่สืบทอดมาตั้งแตปรัมปรา และยากที่
จะเปลี่ยนแปลง
กําหนดกลยุทธตามวัฒนธรรมองคกรที่มีอยู
ปจจุบันเริ่มมีตัวอยางของการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองคกร
(Cultural Transformation) มากขึ้น เชน IBM, ภาคราชการไทย
การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองคกรจะตองอาศัยเวลา และจะตอง
เริ่มตนจากตัวผูบริหาร (Leading by Example, Walk the Talk)


5. Partnership The Value Net
Customers

Competitors Organization Complementors

Suppliers

มุงเนนที่ Core Business และเรงสราง Network
ปจจุบันมักจะมอง Partnership เปนเพียงแคพันธมิตร หรือ
เครือขาย
บทบาทของ Complementors
ความสําคัญของลูกคาตอการสรางคุณคาขององคกร (Co-Creation
of Value)
ลูกคาเขามามีสวนรวมในการสรางคุณคา
คุณคาเหลานี้เกิดขึ้นจากประสบการณระหวางลูกคากับองคกร (Co-Creation
Experiences)


6. บุคลากร (People)
กลาวกันวาบุคลากรคือทรัพยากรทีสําคัญทีสุด
่ ่
แตในองคกรจํานวนมากที่ ผูบริหารไมไดใหความสําคัญ

กับบุคลากรเทาที่ควร
ในหลายองคกรที่บุคลากรจะเปนตัวเลือกสุดทายในการ
ลงทุนของผูบริหาร

เทคโนโลยีไมสามารถทดแทนคนได Innovation,
Knowledge ลวนแลวเกิดจากคน
Employee comes first, customer comes second


7. ผูนํา (Leadership)
ผูนําเปนจุดเริ่มตนของการเปลี่ยนแปลงทุกสิงภายในองคกร
่
ผูนําที่ดีจะตองมุง Coaching มากกวา Directing

ผูนํากับการเปลียนแปลงทีพบเห็นในปจจุบน
่ ่ ั
เขาใจและใจดีกับลูกนอง เปนที่เคารพและรักใครของลูกนอง เปน
ขวัญใจของทั้งองคกร กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบ
Incremental Change
คอนขางโหดกับลูกนอง มุงเนนที่ผลลัพธของงาน มีทั้งคนเกลียด

และคนรัก กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบ Radical Change
ยังไมมคําตอบสุดทายสําหรับลักษณะของผูนําที่ดี และจะ
ี 
นําพาองคกรสูความสําเร็จ (ในประเทศไทย)


ผลที่ได
องคกรจะประสบความสําเร็จไมไดเกิดขึ้นจากปจจัยใด
ปจจัยหนึ่งเพียงอยางเดียว จะตองมีปจจัยหลาย
ประการที่สงเสริมและสนับสนุน
ไมไดเปนสิ่งที่ใชสําหรับองคกรขนาดใหญหรือองคกร
ธุรกิจเทานั้น ธุรกิจขนาดกลางและยอม และองคกร
ภาครัฐสามารถนํามาปรับใชได
ความสนใจและความมุงเนนในปจจัยแตละประการ
ขึ้นอยูกับระดับของการพัฒนาของแตละองคกร
มีสวนที่เปนปจจัยพื้นฐานที่ตองมี (Hygiene Factors)
และสวนที่เปนปจจัยสูความสําเร็จ (CSFs)


Strategy

Execution Innovation

Excellence
Organization

Culture Partner

Leader People


Leader
Strategy Execution People
Culture
Innovation
Partner

Common Factors / Levels

Strategy Execution Innovation Culture Partner People Leader


Competitive Advantage?
Superior Performance?

a. Strategy Development PROCESS
(1) HOW does your organization conduct its strategic planning? What are the KEY PROCESS steps? Who are the KEY
participants? HOW does your PROCESS identify potential blind spots? What are your short- and longer-term planning
time horizons? HOW are these time horizons set? HOW does your strategic planning PROCESS address these time
horizons?
(2) HOW do you ensure that strategic planning addresses the KEY factors listed below? HOW do you collect and
analyze relevant data and information pertaining to these factors as part of your strategic planning process:
• your organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats
• early indications of major shifts in technology, markets, competition, or the regulatory environment
• long-term organizational SUSTAINABILITY and continuity in emergencies
• your ability to execute the strategic plan
b. STRATEGIC OBJECTIVES
(1) What are your KEY STRATEGIC OBJECTIVES and your timetable for accomplishing them? What are your most
important GOALS for these STRATEGIC OBJECTIVES?
(2) HOW do your STRATEGIC OBJECTIVES address the challenges identified in response to P.2 in your
Organizational Profile? HOW do you ensure that your STRATEGIC OBJECTIVES balance short- and longer-term
challenges and opportunities? HOW do you ensure that your STRATEGIC OBJECTIVES balance the needs of all
KEY STAKEHOLDERS?


Excellence Execution?
Superior Performance?

a. ACTION PLAN Development and DEPLOYMENT
(1) HOW do you develop and deploy ACTION PLANS to achieve your KEY STRATEGIC OBJECTIVES? HOW do you allocate
resources to ensure accomplishment of your ACTION PLANS? HOW do you ensure that the KEY changes resulting from your
ACTION PLANS can be sustained?
(2) HOW do you establish and deploy modified ACTION PLANS if circumstances require a shift in plans and
rapid execution of new plans?
(3) What are your KEY short- and longer-term ACTION PLANS? What are the KEY changes, if any, in your
products and services and your CUSTOMERS and markets, and how you will operate?
(4) What are your KEY human resource plans that derive from your short- and longer-term STRATEGIC
OBJECTIVES and ACTION PLANS?
(5) What are your KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS for tracking progress on your ACTION PLANS? HOW
do you ensure that your overall ACTION PLAN measurement system reinforces organizational ALIGNMENT? HOW do you
ensure that the measurement system covers all KEY DEPLOYMENT areas and STAKEHOLDERS?
b. PERFORMANCE PROJECTION
For the KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS identified in 2.2a(5), what are your PERFORMANCE
PROJECTIONS for both your short- and longer-term planning time horizons? How does your projected PERFORMANCE compare
with the projected PERFORMANCE of your competitors or comparable organizations? How does it compare with KEY
BENCHMARKS, GOALS, and past PERFORMANCE, as appropriate? If there are current or projected gaps in PERFORMANCE
against your competitors or comparable organizations, HOW will you address them?


ความสัมพันธระหวางเครื่องมือ
ทางการจัดการ (Management
Tools) ที่ใชกันอยูในปจจุบันกับ
ปจจัยทั้งเจ็ดประการ

ผลที่ไดจากการศึกษา

เครื่องมือทางดานการจัดการ (Management Tools) ตางๆ ที่
เคยใชกนมาในอดีต หรือนิยมใชกนอยูในปจจุบัน ลวนแลวแต
ั ั
เปนสวนประกอบของปจจัยทังเจ็ดประการ
้
ถาตัด Fuzzy Names หรือ Management Jargons ของเครื่องมือ
ทางการจัดการเหลานี้ลงไปไดก็จะเหลือแตปจจัยทังเจ็ด
 ้
ปจจัยทังเจ็ดประการไมไดเปน How-to เปนสิ่งที่ทําให
้
ผูบริหารไดตระหนักถึงความสําคัญของปจจัยทังเจ็ดประการ
้
ตอการประสบความสําเร็จขององคกร
การนําเครืองมือทางดานการจัดการทีเหมาะสมเขามาใชกบ
่ ่ ั
ปจจัยทังเจ็ดประการ จะชวยนําไปสูความสําเร็จไดหรือไม?
้


Management Tools 2005 (most
popular tools), www.bain.com
Activity-based management Mass Customization
Balanced Scorecard Mission and Vision Statements
Benchmarking Offshoring
Business Process Open-Market Innovation
Reengineering
Outsourcing
Change Management
Programs Price Optimization Models
Core Competencies RFID
Customer Relationship Scenario and Contingency Planning
Management Six Sigma
Customer Segmentation Strategic Alliances
Economic Value-Added Strategic Planning
Analysis Supply Chain Integration
Growth Strategies Total quality management
Knowledge Management
Loyalty Management

Strategy: Execution:
•Customer Relationship Management •Activity-based management
•Customer Segmentation •Balanced Scorecard
•Growth Strategies •Benchmarking
•Mass Customization •Business Process Reengineering
•Mission and Vision Statements •Change Management Programs
•Off shoring •Knowledge Management
•Outsourcing •Six Sigma
•Scenario and Contingency Planning •Total quality management
•Strategic Planning

People:
•Core Competencies
•Loyalty Management

Innovation: Partnership:
•Open-Market Innovation •Strategic Alliances


ความเปนเลิศขององคกร

Superior Good Execution
Performance Good + or
=
and Strategy Excellence Operational
Value Creation Effectiveness

Innovation Culture
Partnership People
Leader


Organizations need both strategy
and execution
Strategy Execution
Flawed Sound
Strategy Formulation

Missed Strategic
Sound

Opportunity Success

Doomed From At Risk
Flawed

The Start

Strategic success requires going beyond successful strategy formulation to
successful strategy execution

The World’s Most Admired Companies:
2003 from Fortune

1. Wal-Mart Stores 6. Dell
2. General Electric 7. IBM
3. Microsoft 8. Toyota Motor
4. Johnson & Johnson 9. Procter & Gamble
5. Berkshire 10.FedEx
Hathaway


What make them successful
Successful companies turn out to be
better at turning theory into practice.

Key difference between the most admired
companies and others surveyed lies in
execution


‘It’s not a secret what needs to be done.
The challenge is to put the strategy,
systems, and capabilities in place, and
then drive deployment and execution.’

A.G. Lafley, CEO of Procter & Gamble


The Secrets of The World’s Most Admired
Companies: Execution
Most Admired Those Ranked
Companies Lower
All of the functions critical to our business success are 76% 66%
in place
We have translated our strategy into clear action plans 84% 74%
with clear accountabilities
Role and responsibilities are sufficiently clear that 81% 74%
people know where to go for the information and
support they need to do their jobs effectively
Decision-making accountabilities and processes are 79% 64%
well defined
Leaders surround themselves with people who will 81% 60%
challenge them on their thinking
Leaders devote a significant amount of time to hiring 67% 48%
and developing talent
Performance measures are directly tied to our business 92% 79%
strategy

ความสําคัญของ Strategic Implementation and
Execution
Executives no longer believe that a strategy –
consolidation, transformation – is enough.

‘We’ve made the right strategic decision, but my organization
isn’t motivated or setup right to get on with it’

‘Everyone says they understand the vision, but the businesses
and functions just aren’t working together to get results’

Era of Execution
The revival of IBM wasn’t due to vision ‘Fixing IBM, was all
about execution’ – Lou V. Gerstner


ปญหาและอุปสรรคสําคัญในการนํากลยุทธไปปฏิบัติ
ผูบริหารสวนใหญไมไดรับการพัฒนาในเรื่องของการนํากลยุทธสูการปฏิบัติ
ผูบริหารระดับสูงสวนมาก มักจะนึกวาการนํากลยุทธไปปฏิบัตินนเปนหนาที่โดยตรง
ั้
ของผูบริหารระดับกลางและระดับลาง
จะมองการวางกลยุทธกับการนํากลยุทธไปปฏิบติเปนคนละเรื่องคนละขั้นตอน
ั
เวลาที่ใชในการนําแผนไปปฏิบัตนั้นยาวนานกวาเวลาที่ใชในการวางแผน
ิ
การนํากลยุทธไปปฏิบัตินั้นเปนกระบวนการที่ตองดําเนินการอยางตอเนื่อง ไมใชเปน
กิจกรรมหรือสิ่งที่ทําครั้งเดียวแลวจบ
การแปลงกลยุทธสูการปฏิบัตินั้นจะตองอาศัยคนจํานวนมากกวาการวางแผน
ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงของผูบริหาร โดยเฉพาะอยางยิ่งการ
เปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและคานิยมในการทํางาน
การขาดการสื่อสารขอมูล ความรู และความไมชัดเจนในบทบาทหนาที่และความ
รับผิดชอบ


To be good = Good Strategy + Good
Execution

To be great =
Great Strategy + Great Execution
Great Strategy + Good Execution
Good Strategy + Great Execution


Great Strategy?
Different assumptions about strategy
Less successful firms: staying ahead of
competition
• Focusing on matching and beating their rivals
• Strategies tend to converge along the same basic
dimension of competition
• Competing on the basis of incremental improvements
in cost or quality or both
High-growth firms: paid little attention to beating
rivals, sought to make competitors irrelevant
through strategic innovation


Execution is the Key

Brilliant execution is much “I could leave our strategies
more important than brilliant plan on the plane and it
strategy. wouldn’t make any
difference. No one could
execute. Our success has
Focus on getting every detail nothing to do with planning.
right every single day It has to do with execution.”

Dell
CEO Wells Fargo

Competitive advantage comes not form strategy but from execution...
and culture is execution.


ขอคิด
แนวคิดหลักๆ Strategy + Execution
แตภายใต Strategy และ Execution นั้นสามารถที่จะใส
เครื่องมือ หรือ แนวคิดยอยๆ หรือ หลักการตางๆ เขาไปไดมากมาย
Generalization?
Identify the past to predict the future?
Keep benchmarking, studying from best
practice – when will we be great?
Dynamic?


ความเชื่อมโยงระหวางแนวคิดและเครื่องมือทางการ
จัดการตางๆ
Strategy Project

Knowledge Objectives Measures

Competencies Risks


ความเชื่อมโยงระหวาง แนวคิดและเครื่องมือทางการจัดการ
ตางๆ
วิเคราะห / วิสัยทัศน / กลยุทธ

วัตถุประสงค

Strategy Map Measures Risk Management

Project Management

Change Mgt

Process Performance Knowledge
Improvement Review Management
Mgt Cockpit
Competencies


Key Risk Risk Strategic Vision / Strategy
Indicators Plan Risk Factors
Enterprise Risk Management
Cust
CRM
Loyalty

Six Reengin Process
TQM ISO
Sigma eering Improvement

Talent Mgt Competencies
Performance
Measures

Knowledge Knowledge Knowledge
Acquisition Transfer Required
Project Management

Competencies Process Management
Development Improvement Cockpit

Knowledge
Captured &
Transfer


Questions??

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร
คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี
จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
pasu@acc.chula.ac.th
Thank You

Excellence org

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (19)

Similar to Excellence org

Similar to Excellence org (20)

More from wutichai

More from wutichai (10)

Excellence org