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Ingeniería Empresarial Periodo 2011-2
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CONTENIDO
TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
TRABAJO MEDIO SEMESTRE Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los 6 Maestros de la Estrategia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Qué es Estrategia? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Qué es Estrategia? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Algunas definiciones útiles ,[object Object],[object Object],[object Object]
Las 5 P’s de la Estrategia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrategia como PLAN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN ,[object Object],[object Object],[object Object]
Estrategia como PATRÓN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrategia como POSICIÓN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrategia como PERSPECTIVA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los 5 Modelos del Estratega ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los 5 Modelos del Estratega ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los 5 Modelos del Estratega ,[object Object],[object Object]
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Paradigma: Toda organización se comporta como un   sistema abierto EPOCA:   Mediados del siglo XX AUTOR:   Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo. Está más interesada en unir las cosas que en separarlas Introducción a la Gestión Estratégica
Introducción a la Gestión Estratégica Supuestos Básicos 1. Nítida  tendencia hacia la integración  de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse  rumbo a una teoría de sistemas . 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de  estudiar los campos no físicos  del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales. 4. Al desarrollar  principios unificadores  que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la  educación científica.
TGS: Las propiedades de los sistemas no pueden describirse  significativamente en términos de sus elementos separados La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes Ej. El agua es diferente del  Hidrógeno y  Oxígeno que la constituyen VISIÓN HOLÍSTICA Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan Y condicionan mutuamente en forma simultanea Introducción a la Gestión Estratégica
Fundamentos de la TGS LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS, GENERALMENTE EN LOS CONTIGUOS LOS SISTEMAS SON ABIERTOS Las funciones de un sistema dependen de su estructura Introducción a la Gestión Estratégica
SISTEMA: Conjunto organizado de partes interactuantes e Interdependientes que se relacionan formando Un todo unitario y complejo La alteración de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las demás, es decir en todo el sistema NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO INSEPARABLE Y COHERENTE
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
TIPOS DE SISTEMAS: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS: Procesamiento Ambiente Ambiente Entrada Salida Retroalimentación
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO: Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
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FASES ESTRATÉGICAS Análisis ambiental, direccionamiento estratégico y selección de estrategias Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructura Sistemas de Gestión Estratégico que permitan medir el desempeño y aplicar acciones necesarias Formular Estrategias Implementar Estrategias Evaluar y Controlar
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FORMULACIÓN
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],IMPLANTACIÓN
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],EVALUACIÓN Y CONTROL
Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar  Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría externa Realizar Auditoría interna Retroalimentación Modelo general de administración estratégica (Fred David). Conceptos de Administración Estratégica
Proceso de administración estratégica (Samuel Certo)  Dirección Estratégica Análisis ambiental Establecer Dirección organizativa Formular Estrategias Ejecutar estrategias Control estratégico Retroalimentación
Proceso de administración estratégica (Charles Hill – Gareth Jones) Administración Estratégica Retroalimentación Misión y metas Ambiente interno Ambiente externo Selección estratégica E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Diseño de estructura Implementación del cambio estratégico Sistema de control Adecuación de estructura y control
ÉTICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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VISIÓN Qué queremos llegar a ser? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posición actual de la organización en un determinado horizonte de tiempo. E s una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],“ Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”    Proverbio del Corán
En las utopías hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento.  Las utopías hunden las raíces en la realidad más auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla. ,[object Object],[object Object],[object Object]
VISIÓN: Ejemplo Cervecería Andina S.A. En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas . ESTRATEGIA EMPRESARIAL
VISIÓN: Ejemplo ESTRATEGIA EMPRESARIAL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La declaración de la misión permite  tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa. ¿A quién se satisface? ¿Qué se satisface? ¿Cómo se satisface? Clientes Segmento del mercado Necesidades de los clientes Producto o servicio Características o habilidades distintivas de la organización MISIÓN Cuál es nuestro negocio?
MISIÓN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MISIÓN
MISIÓN: Ejemplos El Cuerpo de Ingenieros del Ejército  es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado.  Cotococha Lodge  es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
MISIÓN: Ejemplos ROADTRACK Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados. Fundiciones Recalde  es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas  de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos  y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial  utilizamos el  hierro gris para la fabricación de las piezas. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
MISIÓN: Ejemplos Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre. Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
MISIÓN Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana. VISIÓN Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor. MISIÓN Y VISIÓN: Ejemplo EMASEO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
VALORES Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta.  Son el soporte de la Cultura Organizacional.
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ANÁLISIS AMBIENTAL ,[object Object],[object Object],[object Object],ETAPA DE APORTE DE INFORMACIÓN
INDUSTRIA Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. SECTOR Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias:  la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios  de telecomunicaciones.
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia: La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio:  Nace la COMPETITIVIDAD. Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas:  Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores:  Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES
El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas:  Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores:  Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión:  Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio:  Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras Entrada potencial de nuevos competidores Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación de los proveedores Desarrollo potencial de productos sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
FUERZAS EXTERNAS ECONÓMICAS SOCIO-CULTURALES DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES TECNOLÓGICOS POLÍTICO-LEGALES COMPETITIVAS PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FACTORES ECONÓMICOS Estilos de Vida Grado de formación del consumidor Fuerza sindical Defensa del consumidor Seguridad ciudadana Conductas de consumo Cambios en la familia Distribución de la población  Valores sociales Control de la contaminación FACTORES SOCIO, CULTURALES,  DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FACTORES POLÍTICO-LEGALES FACTORES TECNOLÓGICOS Aplicación Masiva Especialización Innovación Tecnológica Acelerada
FACTORES COMPETITIVOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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MATRIZ DE HOLMES Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen  características   similares . Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.
MATRIZ DE HOLMES FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD % F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1% F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4% F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13% F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19% F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8% F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12% F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13% F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10% F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12% F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%                       50.0   100%
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La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo. MATRIZ EFE FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación O1 O2 Amenazas A1 A2 Total 1.00 Sumatoria
METODOLOGÍA MATRIZ EFE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
MATRIZ MPC La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos. Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND. FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE n Total 1.00 Sumat. Sumat.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO  GERENCIA FINANZAS Y CONTABILIDAD PRODUCCIÒN Y OPERACIONES MERCADOTECNIA SISTEMAS DE INFORMACIÒN INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO AMBIENTE INTERNO
GERENCIA Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
MERCADOTECNIA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
FINANZAS Y CONTABILIDAD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
MATRIZ EFI La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona  una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria
METODOLOGÍA MATRIZ EFI ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar  Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría externa Realizar Auditoría interna Retroalimentación Modelo general de administración estratégica (Fred David). Conceptos de Administración Estratégica
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
TIPOS DE ESTRATEGIAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER PANORAMA  COMPETITIVO VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo  Diferenciación Objetivo amplio Objetivo limitado Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
RIESGOS DE LGC ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
RIESGOS DE DIFERENCIACIÓN ,[object Object],[object Object],[object Object]
RIESGOS DE ENFOQUE ,[object Object],[object Object],[object Object]
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA HORIZONTAL HORIZONTAL VERTICAL VERTICAL
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SEGMENTOS DE MERCADO ESTRATEGIAS INTENSIVAS MATRIZ ANSOFF La  matriz de Ansoff , también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. 1 3 2 4 PRODUCTOS Existentes Nuevos Existentes Nuevos
1.- Penetración en el mercado Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente dando énfasis a la publicidad y comercialización. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS INTENSIVAS
2. Desarrollo del mercado Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado. ,[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS INTENSIVAS
3.- Desarrollo del producto Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS INTENSIVAS
4.- Diversificación La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.  Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. ,[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS INTENSIVAS
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
SEG. DE MERCADO ACTUAL SEG. DE MERCADO ACTUAL SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B CONGLOMERADOS HORIZONTAL CONCÉNTRICA
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ETAPA DE AJUSTE ,[object Object],[object Object]
agresiva defensiva conservadora competitiva MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) F1 F2 F3 F4 F5 DEBILIDADES (D) D1 D2 D3 D4 D5 OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5 ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5 ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS FO Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. ESTRATEGIAS DO Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS FA Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. ESTRATEGIAS DA Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
EJEMPLO: Cruceros Carnival  FORTALEZAS (F) F1:  Posee 34% participación mercado F3:  Tiene seis líneas de cruceros distintas F6:  Construye el crucero más grande  F7:  Cuenta con un alto reconocimiento de marca F8… F9:  Acceso a la empresa a través de internet con reservaciones en línea DEBILIDADES (D) D1:  Pérdidas importantes en operaciones  D2:  Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevos D3:  No ofrece servicio al mercado asiático OPORTUNIDADES (O) O1:  Los viajes aéreos han disminuido (11 de septiembre) O2… O3:  Adquisición probable de Princess Cruise Lines O4:  Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están disponibles O5… ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],AMENAZAS (A) A1: Disminución de los viajes desde el 11 de septiembre A2: Terrorismo A3: …. A5: Recesión Económica A6: Posibilidad de Desastres Naturales A7: Incremento de los precios del combustible A8: Cambios en las regulaciones gubernamentales ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object]
[object Object],FI VC FF EA INTENSIVO CONSERVADORA COMPETITIVA DEFENSIVA INTERNO EXTERNO MATRIZ PEYEA
Fuerza de la industria Ventaja competitiva Fuerza financiera Estabilidad del ambiente ESCALAS: Positiva:  +1 (peor) +6 (mejor) Negativa:  -1 (mejor) -6 (peor) 0 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
METODOLOGÍA MATRIZ PEYEA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria  PERFILES INTENSIVOS FF VC FI EA (+4,+4) FF VC FI EA (+1,+5)
Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes. Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas.  PERFILES CONSERVADORES FF VC FI EA ( -2 ,+4) FF VC FI EA (-5,+2)
Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable. PERFILES  COMPETITIVOS FF VC FI EA (+5, -1 ) FF VC FI EA (+1,-4)
Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable. PERFILES DEFENSIVOS FF VC FI EA (-5, - 1) FF VC FI EA (-1,-5)
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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[object Object],PROP Ó SITO ESCALA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],LISTA
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],LISTA
[object Object],[object Object],[object Object],SUMATORIA
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],RESULTADO
[object Object],[object Object],MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
[object Object],[object Object],[object Object],MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
[object Object],[object Object],MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Alta +20 Media 0 Baja  -20 Alta 1.0 Media  0.5 Baja 0.0 Interrogantes  I Estrellas  II Vacas Generadoras de Efectivo III Perros  IV TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA (%) POSICI’ON DE LA PARTICIPACI’ON RELATIVA EN EL MERCADO
[object Object],[object Object],MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
[object Object],[object Object],[object Object],CUADRANTE I: INTERROGANTES
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CUADRANTE II: ESTRELLAS
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CUADRANTE III: VACAS GENERADORAS DE EFECTIVO
[object Object],[object Object],[object Object],CUADRANTE IV: PERROS
[object Object],BENEFICIO CICLO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],LIMITACIONES
EJEMPLO DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $60.000 37% $10.000 2 $40.000 24% $5.000 3 $40.000 24% $2.000 4 $20.000 12% $8.000 5 $5.000 3% $500 TOTAL $165.000 100% $25.500 DIVISIONES % UTILIDADES % PART. EN EL MERCADO % TASA DE CRECIMIENTO 1 39% 80% +15 2 20% 40% +10 3 8% 10% 1 4 31% 60% -20 5 2% 5% -10 TOTAL 100%
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 Sólido Promedio Débil Alto Medio Bajo I II III IV V VI VII VIII IX
REGIONES PRINCIPALES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
EJEMPLO DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $100 25% $10 2 $200 50% $5 3 $50 12,5% $4 4 $50 12,5% $1 TOTAL $400 100% $20 DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE LA MATRIZ  EFI PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE 1 50% 3.6 3.2 2 25% 2.1 3.5 3 20% 3.1 2.1 4 5% 1.8 2.5 TOTAL 100%
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Cuadrante I CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante II Cuadrante III Cuadrante IV MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CUADRANTE I Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una  posición estratégica excelente . No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando cuenta con  recursos excesivos  se recomienda  estrategias de integración . Cuando está muy  comprometida con un solo producto  se recomienda la  diversificación concéntrica.
CUADRANTE II Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz  necesitan evaluar su estrategia actual  hacia el mercado en forma seria. Necesitan  determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona  y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad. Si se  carece de ventaja competitiva , se recomienda  estrategias de integración . La  enajenación o la liquidación  deben considerarse como un  último recurso .
CUADRANTE III Estas empresas  deben efectuar cambios drásticos con rapidez  para evitar una mayor declinación y una posible liquidación.  Una alternativa de estrategia  es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes  (diversificar ). Si lo anterior falla, las  opciones finales  de las empresas ubicadas aquí, son la  enajenación o la liquidación .
CUADRANTE IV ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Consideraciones Etapa Ajuste ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Esquema Analítico para la Formulación de la Estrategia Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI Modelo Porter Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal
Etapa de Decisión El  análisis y la intuición  proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las  técnicas de ajuste analizadas anteriormente  presentan alternativas de estrategias posibles.
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) Es una  técnica analítica  diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible. Indica en  forma objetiva  cuáles alternativas de  estrategias son las mejores . La MPEC requiere un  criterio intuitivo acertado . La MPEC  evalúa  las estrategias  sólo dentro de series.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Estrategia 1 Estrategia 2 FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA Oportunidades 1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA Amenazas Fortalezas Debilidades Suma del Puntaje Total del grado de Atracción TOTAL TOTAL
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INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES ,[object Object],[object Object],[object Object]
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ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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  • 20. Paradigma: Toda organización se comporta como un sistema abierto EPOCA: Mediados del siglo XX AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972) TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo. Está más interesada en unir las cosas que en separarlas Introducción a la Gestión Estratégica
  • 21. Introducción a la Gestión Estratégica Supuestos Básicos 1. Nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas . 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales. 4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
  • 22. TGS: Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes Ej. El agua es diferente del Hidrógeno y Oxígeno que la constituyen VISIÓN HOLÍSTICA Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan Y condicionan mutuamente en forma simultanea Introducción a la Gestión Estratégica
  • 23. Fundamentos de la TGS LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS, GENERALMENTE EN LOS CONTIGUOS LOS SISTEMAS SON ABIERTOS Las funciones de un sistema dependen de su estructura Introducción a la Gestión Estratégica
  • 24. SISTEMA: Conjunto organizado de partes interactuantes e Interdependientes que se relacionan formando Un todo unitario y complejo La alteración de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las demás, es decir en todo el sistema NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO INSEPARABLE Y COHERENTE
  • 25.
  • 26.
  • 27. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS: Procesamiento Ambiente Ambiente Entrada Salida Retroalimentación
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33. FASES ESTRATÉGICAS Análisis ambiental, direccionamiento estratégico y selección de estrategias Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructura Sistemas de Gestión Estratégico que permitan medir el desempeño y aplicar acciones necesarias Formular Estrategias Implementar Estrategias Evaluar y Controlar
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37. Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría externa Realizar Auditoría interna Retroalimentación Modelo general de administración estratégica (Fred David). Conceptos de Administración Estratégica
  • 38. Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica Análisis ambiental Establecer Dirección organizativa Formular Estrategias Ejecutar estrategias Control estratégico Retroalimentación
  • 39. Proceso de administración estratégica (Charles Hill – Gareth Jones) Administración Estratégica Retroalimentación Misión y metas Ambiente interno Ambiente externo Selección estratégica E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Diseño de estructura Implementación del cambio estratégico Sistema de control Adecuación de estructura y control
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45. VISIÓN: Ejemplo Cervecería Andina S.A. En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y productos líderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas . ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 46.
  • 47. La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa. ¿A quién se satisface? ¿Qué se satisface? ¿Cómo se satisface? Clientes Segmento del mercado Necesidades de los clientes Producto o servicio Características o habilidades distintivas de la organización MISIÓN Cuál es nuestro negocio?
  • 48.
  • 49.
  • 50. MISIÓN: Ejemplos El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de los objetivos del Estado. Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 51. MISIÓN: Ejemplos ROADTRACK Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados. Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 52. MISIÓN: Ejemplos Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillería, para que estén en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarquía y función de conformidad a la organización y misiones de la Fuerza Terrestre. Construir nuestra visión produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 53. MISIÓN Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación ciudadana. VISIÓN Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor. MISIÓN Y VISIÓN: Ejemplo EMASEO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
  • 54. VALORES Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías que describen la forma, en que una organización se conduce para cumplir con su misión propuesta. Son el soporte de la Cultura Organizacional.
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  • 57. INDUSTRIA Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. SECTOR Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.
  • 58. Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia: La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES
  • 59. El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
  • 60. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras Entrada potencial de nuevos competidores Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación de los proveedores Desarrollo potencial de productos sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida
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  • 66. FUERZAS EXTERNAS ECONÓMICAS SOCIO-CULTURALES DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES TECNOLÓGICOS POLÍTICO-LEGALES COMPETITIVAS PRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
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  • 71. MATRIZ DE HOLMES Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen características similares . Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización de otras matrices.
  • 72. MATRIZ DE HOLMES FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD % F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1% F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4% F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13% F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19% F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8% F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12% F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13% F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10% F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12% F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%                       50.0   100%
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  • 74. La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo. MATRIZ EFE FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación O1 O2 Amenazas A1 A2 Total 1.00 Sumatoria
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  • 76. MATRIZ MPC La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos. Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND. FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE n Total 1.00 Sumat. Sumat.
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  • 78.
  • 79. FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO GERENCIA FINANZAS Y CONTABILIDAD PRODUCCIÒN Y OPERACIONES MERCADOTECNIA SISTEMAS DE INFORMACIÒN INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO AMBIENTE INTERNO
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  • 86. MATRIZ EFI La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria
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  • 89. Elaborar Declaración De la Misión Establecer Objetivos a Largo plazo Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias Elaborar Políticas y Objetivos anuales Asignar recursos Medir y Evaluar los resultados Realizar Auditoría externa Realizar Auditoría interna Retroalimentación Modelo general de administración estratégica (Fred David). Conceptos de Administración Estratégica
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  • 93. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER PANORAMA COMPETITIVO VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo Diferenciación Objetivo amplio Objetivo limitado Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación
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  • 102. CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA HORIZONTAL HORIZONTAL VERTICAL VERTICAL
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  • 106. SEGMENTOS DE MERCADO ESTRATEGIAS INTENSIVAS MATRIZ ANSOFF La  matriz de Ansoff , también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. 1 3 2 4 PRODUCTOS Existentes Nuevos Existentes Nuevos
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  • 112. SEG. DE MERCADO ACTUAL SEG. DE MERCADO ACTUAL SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B CONGLOMERADOS HORIZONTAL CONCÉNTRICA
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  • 115. agresiva defensiva conservadora competitiva MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) F1 F2 F3 F4 F5 DEBILIDADES (D) D1 D2 D3 D4 D5 OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5 ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5 ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
  • 116. ESTRATEGIAS FO Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. ESTRATEGIAS DO Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
  • 117. ESTRATEGIAS FA Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. ESTRATEGIAS DA Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
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  • 121. Fuerza de la industria Ventaja competitiva Fuerza financiera Estabilidad del ambiente ESCALAS: Positiva: +1 (peor) +6 (mejor) Negativa: -1 (mejor) -6 (peor) 0 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1
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  • 125. Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria PERFILES INTENSIVOS FF VC FI EA (+4,+4) FF VC FI EA (+1,+5)
  • 126. Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes. Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas. PERFILES CONSERVADORES FF VC FI EA ( -2 ,+4) FF VC FI EA (-5,+2)
  • 127. Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable. PERFILES COMPETITIVOS FF VC FI EA (+5, -1 ) FF VC FI EA (+1,-4)
  • 128. Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento negativo. Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable. PERFILES DEFENSIVOS FF VC FI EA (-5, - 1) FF VC FI EA (-1,-5)
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  • 141. MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Alta +20 Media 0 Baja -20 Alta 1.0 Media 0.5 Baja 0.0 Interrogantes I Estrellas II Vacas Generadoras de Efectivo III Perros IV TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA (%) POSICI’ON DE LA PARTICIPACI’ON RELATIVA EN EL MERCADO
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  • 149. EJEMPLO DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $60.000 37% $10.000 2 $40.000 24% $5.000 3 $40.000 24% $2.000 4 $20.000 12% $8.000 5 $5.000 3% $500 TOTAL $165.000 100% $25.500 DIVISIONES % UTILIDADES % PART. EN EL MERCADO % TASA DE CRECIMIENTO 1 39% 80% +15 2 20% 40% +10 3 8% 10% 1 4 31% 60% -20 5 2% 5% -10 TOTAL 100%
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  • 152. PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE 1.0 2.0 3.0 4.0 1.0 2.0 3.0 Sólido Promedio Débil Alto Medio Bajo I II III IV V VI VII VIII IX
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  • 154. EJEMPLO DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES 1 $100 25% $10 2 $200 50% $5 3 $50 12,5% $4 4 $50 12,5% $1 TOTAL $400 100% $20 DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE LA MATRIZ EFI PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE 1 50% 3.6 3.2 2 25% 2.1 3.5 3 20% 3.1 2.1 4 5% 1.8 2.5 TOTAL 100%
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  • 156. Cuadrante I CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante II Cuadrante III Cuadrante IV MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
  • 157. CUADRANTE I Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición estratégica excelente . No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración . Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación concéntrica.
  • 158. CUADRANTE II Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria. Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad. Si se carece de ventaja competitiva , se recomienda estrategias de integración . La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso .
  • 159. CUADRANTE III Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar ). Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación .
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  • 164. ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Esquema Analítico para la Formulación de la Estrategia Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI Modelo Porter Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal
  • 165. Etapa de Decisión El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.
  • 166. MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posible. Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores . La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado . La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.
  • 167. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Estrategia 1 Estrategia 2 FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA Oportunidades 1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA Amenazas Fortalezas Debilidades Suma del Puntaje Total del grado de Atracción TOTAL TOTAL
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Notas del editor

  1. Segunda clase
  2. Tercera clase
  3. Son con
  4. Son con