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[es] Impacto de Agile en los modelos organizativos tradicionales

Xavier Albaladejo
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Xavier AlbaladejoAgile-Lean (Executive) Coach and Organizational Transformation en Xavier Albaladejo

Comparativa del diseño organizativo tradicional respecto al Agile, explicando por qué se producen ciertos problemas en el tradicional, cuáles son los principios para realizar el cambio, y enumerando pasos que pueden ser útiles para una transformación a un modelo Agile. Video: https://www.youtube.com/watch?v=iZnX7IH1pr4

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[es] Impacto de Agile en los modelos organizativos tradicionales

  • 1. Gestión del Cambio: Impacto de Agile en los Modelos Organizativos Tradicionales Xavier Albaladejo Sesión: [##]
  • 2. 2Congreso AGILE17 AGENDA  Modelos organizativos  Principios para el cambio  Transformación
  • 4. 4Congreso AGILE17 Modelos organizativos Startup  Guiada por propósito:  Orientación a cliente final.  Flexibles a ajustes de necesidades.  Autonomía en la toma de decisiones (qué y cómo).  No dependen de otros.  Gente muy motivada  Equipo pequeño, integrado extremo a extremo, no “coordinado”. Colaboración natural.  Todo el mundo aporta y participa en la mejora.
  • 6. 6Congreso AGILE17 Modelos organizativos Agrupación por especialidades. Por diseño se produce:  Orientación a parte de la cadena de valor.  Dependencias entre grupos.  Mejoras “locales”  Pueden ir en contra del global de la cadena de valor.  Propósito hacia cliente final diluido.  ¿A qué se dedica esta empresa? Estructura tradicional VALUE CHAIN
  • 7. 7Congreso AGILE17 Modelos organizativos Por diseño necesita coordinación:  Vertical - Guiado top-down en el “qué” (y hasta en el “cómo”):  Reduce la autonomía, desde abajo es difícil influir. No hay innovación natural.  Reduce la flexibilidad, hay impacto en otras áreas, con otras prioridades.  Reduce la motivación (eres parte de un engranaje de maquinaria).  Horizontal – Conseguir flujo a través de las diferentes áreas.  Y “pelearse” con los coordinadores de cada área.  Middle Management hace microgestión. Estructura tradicional
  • 8. 8Congreso AGILE17 Modelos organizativos Estructura tradicional  Cada grupo tiene sus propias prioridades y se crean “silos”.  Colaboración no natural.  Al cliente no le importa en qué punto se originó el problema, sino que la empresa se lo resuelva. Prioridades del área
  • 9. 9Congreso AGILE17 Modelos organizativos Estructura tradicional € € € El efecto “silo” todavía se incrementa más si cada área tiene su propio presupuesto, desincentiva la ayuda cross.
  • 10. 10Congreso AGILE17 Modelos organizativos Estructura integrada  Cada equipo integrado extremo a extremo, no “coordinado”. Colaboración interna natural.  Guiada por propósito (“para qué”):  Orientación a cliente final.  Flexibles a ajustes de necesidades.  Innovación natural.  Autonomía de las células en la toma de decisiones (qué y cómo).  No dependen de otros.  Gente muy motivada.  Autonomía a nivel de componentes tecnológicos y entrega.  Organización más simple (desescalada) para ser escalable en orientación a negocio. STRATEGIC INITIATIVE BUILDING BLOCK EQUIPOS DE ALTO RENDI MI E NT O
  • 11. 11Congreso AGILE17 Modelos organizativos Estructura integrada  Necesitamos aprovechar todas las mentes de la empresa.  Necesitamos que la gente identifique qué falla y que diga hacia dónde hay que ir.  Todo el mundo aporta y participa en la mejora.  Backlog global de mejora.  Improvement framework 360.  Difusión de conocimiento.  Comunidades de Práctica.
  • 12. 12Congreso AGILE17 Modelos organizativos Estructura integrada  Necesitamos aprovechar todas las mentes de la empresa.  Necesitamos que la gente identifique qué falla y que diga hacia dónde hay que ir.  Todo el mundo aporta y participa en la mejora.  Backlog global de mejora.  Improvement framework 360.  Difusión de conocimiento.  Comunidades de Práctica. Todo esto necesita de una CULTURA específica Colaboración a todos los niveles Transparencia Confianza Empowerment Motivación Probar y aprender Simplicidad
  • 13. 13Congreso AGILE17 Principios para el cambio Alguna ideas:  Creencias  Valores  Conductas.  Introducir nuevos modelos mentales.  En sentido inverso: “Culture follows structure” (and well done collaboration practices).  "95% causas de los problemas es el sistema / contexto que hemos creado“ – Edwards Deming.  El comportamiento es influenciado por los objetivos.  Estructura orientada hacia propósito final.  Cambio de políticas para dar autonomía a células.  La transformación del Middle Management es clave!  Competence lead en modo facilitador organizativo y/o coach técnico.  Reducción (mucha menos coordinación). Todo esto necesita de una CULTURA específica
  • 14. 14Congreso AGILE17 Transformación Basado en “The four phases of organizational evolution - Friedrich Glasl” Evolución
  • 15. 15Congreso AGILE17 Transformación Xavier Albaladejo – ITSMF Vision 2016High probability of success4 Roger’s innovation adoption curve Cómo empezar el cambio 1. Donde hace falta. 2. Gente adecuada. 3. Momento adecuado. 4. Probabilidades de éxito.
  • 16. 16Congreso AGILE17 Transformación Cómo continuar con el cambio  Gota de aceite.  Ir integrando donde va apareciendo más fricción.  Kotter.  De forma colaborativa y auto- organizada.  Información y constraints.
  • 17. 18Congreso AGILE17 Conclusión: Qué aplicar mañana Gestión del Cambio: Impacto de Agile en los Modelos Organizativos Tradicionales Xavier Albaladejo  Desescalar estructura para escalar en resultados de Negocio.  La cultura lo es todo. Los métodos/prácticas se aprenden y las dificultades técnicas se trabajan, pero lo principal es la voluntad de cambiar y los valores del high management.  Empieza con los que ya “piensan” así y crea nuevas estructuras aparte, tan pequeñas y autónomas como puedas (objetivos, modo de trabajo y ámbito técnico).  Demuestra resultados (orientados a cliente final y/o estratégicos) para atraer a los siguientes (pragmáticos) y muéstrales una visión y roadmap.  Reduce middle management e involucra a todo el mundo para mejorar agilidad.  No dediques esfuerzos donde no hay receptividad o hay excesivos impedimentos (hasta que la alta dirección los quite). Agile no es para todos .
  • 18. 19Congreso AGILE17 Bio  Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como Agile-Lean organizational coach en MANGO e- business consiste en la introducción de Agile-Lean como parte de la transformación Digital de la empresa, con el objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes.  Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y de Agile Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain.
  • 19. Xavier Albaladejo •Email: xavier.albaladejo@mango.com •Web: www.mango.com •Twitter: @xavi_albaladejo @Mango •Blog: www.proyectosagiles.org