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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
        I.U.T. RUFINO BLANCO FOMBONA
          Cátedra: Herramientas Gerenciales.
              Profesora: Yelitze Quintero.




              MODELOS MENTALES


                                                                Por:

                                  Zuleidy Padrón.     C.I. 10.698.029
                                  Sureyi Rengifo.     C.I. 13.109.991
                               Vanessa Hernández      C.I. 20.032.774
                                  Ismailer Quiaro.    C.I. 19.709.720




               Guatire, Mayo de 2009.
INDICE




Introducción                                                                 Pág.03.




Contenido:

   1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y
       personales.                                                       Pág.04-06.

   2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y
       procesos de cambio.                                               Pág.06-07.


   3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio
       del comportamiento de sistemas empresariales complejos.        Pág.07-09-10.


   4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el
       cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio,
       manejo y tácticas.                                             Pág.10-27.


   5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito
       del ejecutivo.                                                    Pág.28-32




Conclusiones                                                                 Pág.33.




                                                                                   2
INTRODUCCIÓN



        La transición hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una
transformación fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnología en sí misma
y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenzó en la década del
50, las décadas de los 80 y 90 corresponden a un período de transición para el nuevo
paradigma.


        La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de observar algo, que se
hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el
arte u otras áreas de trabajo.




                                                                                  3
1 ¿Qué es lo que hace necesario pensar y hablar acerca de Modelos Mentales?

        Los seres humanos producimos los resultados en el mundo de posibilidades
que somos capaces de ver y creer. En ese mundo que juzgamos posible para accionar
y producir resultados nos vamos desarrollando y generando también oportunidad para
otros. Tanto la posibilidad que observamos como la oportunidad que aprovechamos y

compartimos con otros, lo hacemos conforme al modelo mental que tenemos como
individuos y como organización. Teniendo esto en consideración podemos entender
más aún porque nuestra organización se llama "Oportunidad en Red".
Como síntesis, se plantea entonces, que cada persona, equipo y organización
comprende el mundo y actúa en base a sus modelos mentales (MM).

• ¿Qué es un modelo mental?

        Son supuestos, generalizaciones e imágenes hondamente arraigados en las
estructuras de pensamiento y el corazón de cada uno de nosotros. Ahí están nuestras
creencias y desde estas creencias y modelos mentales construimos nuestra
predisposición para las conversaciones, las relaciones y las acciones que tenemos.

       Pensar que sólo se puede llegar a un cierto nivel de crecimiento luego de pasar
por zonas de caídas y sufrimiento es un modelo mental, por cierto limitante, muy
poco poderoso y hasta frustrante.

       Desde otro modelo mental, podemos establecer una visión y comprometernos
con superarnos y crecer sin necesariamente pasar por tales experiencias. En este
modelo mental, podemos indudablemente, aprender de nuestras caídas y aún incluir
cierto nivel de sufrimiento pero no creer que el éxito sólo es hijo de las caídas
previas.

       En nuestra organización es muy evidente cuando las personas y los líderes
vienen de un modelo mental de oportunidad y abundancia y quienes vienen de un
modelo mental de oportunismo y escasez. Por eso decimos que no sólo hay que mirar
donde llegan los líderes y las organizaciones sino de donde vienen.

• ¿Cómo identificamos el modelo mental que tenemos?

       Este es uno de los temas claves en la definición de los modelos mentales ya
que no solemos tener conciencia de nuestros MM o los efectos que generan en
nuestros comportamientos y relaciones.

Si a una persona le preguntamos cual es su MM, probablemente le cueste encontrar la
respuesta o simplemente no responda. El lector de este artículo puede hacer la prueba
de buscar responder a la pregunta de cuál es su modelo mental y procurar escribirlo.




                                                                                    4
Probable y casi seguramente se encontrará sin poder definirlo claramente.

        El aprendizaje oculto aquí es que, el hecho de ignorar nuestro MM no nos
libra de ninguna responsabilidad por nuestra manera de ser y comportamiento, tanto
positiva como negativamente. Todos tenemos un modelo mental central que nos usa y
desde el cual nos relacionamos, conversamos y actuamos.

        Un primer paso entonces, es comenzar a crecer en nuestro nivel de conciencia
acerca del MM que nos usa y si vemos que no es lo que deseamos o no nos brinda la
posibilidad o el poder (como capacidad de acción) de llegar a los resultados que
buscamos, simplemente desafiarlo y cambiarlo.

• ¿Cómo cambiamos el modelo mental?

       Para lograr cambiarlos necesitamos exponernos al valor del aprendizaje pero
no a un aprendizaje basado en adquirir información sino en un aprendizaje que nos
permita, a través de la información, distinciones y experiencias vividas, cambiar el
foco de observación y que este cambio, que podemos llamar de observador, se
manifieste en nuevas conversaciones, relaciones y prácticas.

        Para que este cambio sea productivo es importante verlo como un proceso de
aprendizaje y no como un evento, fundando este proceso en uno de los cuatro valores
de la organización que es la perseverancia.

• ¿Cuál es el modelo mental de la organización?

       Como organización hemos diseñado y elegido vivir y difundir un modelo
mental que llamamos INTEGRIDAD CON SABIDURIA.

       La integridad es una distinción social, de equipo, organizacional donde se
propone pensar, decir y actuar en línea a un conjunto de valores acordados, vividos y
difundidos. Estos valores en la organización son la honestidad, el compromiso, la
confianza y la perseverancia y en línea a estos valores la integridad se constituye
entonces en un modelo mental y contexto para la acción.

        Vemos a la integridad como un modelo mental que genera contexto para la
acción. Las acciones provienen de este modelo mental de integridad que al ser vivido
crea y recrea una y otra vez valor agregado y beneficio para el conjunto.

       Al comprometernos a caminar ya hace unos tres años en integridad vimos
grandes avances de conciencia y comportamiento en la organización, reconociendo
que la integridad es un contexto para la acción que procura la superación y no la
perfección, ya que jugar el juego de la perfección, entendemos es frustrante y en sí
mismo un juego perdido, en cambio la superación es un juego no sólo apasionante
sino de mayor sinceridad y poder. Vimos, con el tiempo, que no sólo accionamos



                                                                                   5
cada día sino también tomamos decisiones cada día y en ese campo nos faltaba
trabajar el modelo mental desde el cual decidíamos en cada momento y situación.

       En nuestra reflexión vimos que podíamos aspirar a tomar decisiones sabias. Al
considerar la posibilidad de decidir con sabiduría comenzamos a ver la cantidad de
veces que los seres humanos tomamos decisiones necias. ¿Que es sabio y que es
necio?

        Definimos SABIDURIA como la mejor perspectiva y decisión en una
determinada situación. Es sabio toda aquella decisión que fomenta el bien y progreso
colectivo del equipo, la oficina y la organización.

       La sabiduría se funda en el privilegio e interés de ser parte de una relación
productiva y producir el beneficio del conjunto. Los necios hacen lo que quieren,
cuando quieren, como quieren, con quien quieren y el tiempo que quieren y esta
necesidad que todos tenemos, se funda en el derecho asimismo y la auto gratificación.
Buscamos como modelo mental de la organización andar con integridad y decidir con
sabiduría.

• ¿En qué podemos apoyarnos para que este modelo mental perdure y se supere?

        El resultado de este modelo mental puede llegar a ser extraordinario ya que no
sólo puede producir una gran superación en los integrantes de la organización sino
que puede, por su poder en si mismo, superar los límites de la organización y llegar a
ser de gran provecho en las familias de cada persona que se acerca a la organización y

aún en los espacios sociales que nos movemos.

       Estamos en tiempo de sembrar este modelo y para que la semilla de fruto
abundante hagan falta sembradores fieles, generosos y comprometidos que siembren
convencidos de los beneficios de producir mucho fruto y en especial de la posibilidad
maravillosa de compartir ese fruto con más y más personas que tanto pueden
necesitarlo.

       Nos apoyamos entonces en la visión de oportunidad de nuestra empresa, en el
compromiso de sus líderes que van adelante y de cada persona en cada oficina que
comparte esta oportunidad. De esta manera la constancia, fortaleza y superación de
este modelo mental, está garantizado.

1.1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y
personales.


       La aplicación de procesos a los negocios exige el logro de una visión, la
creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la



                                                                                    6
institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo.
Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales deben aplicarse a
todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los
niveles intermedios y altos de la empresa.



1.2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y
procesos de cambio.

       Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas
que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo;
En los programas de trabajo, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio
del negocio, no sólo en la organización.

        Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma
paralela. La función de la administración es apoyar a quienes tratan directamente con
los clientes, es decir, "la línea del frente de batalla".

3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio
del comportamiento de sistemas empresariales complejos.

        La empresa es un sistema socio-técnico abierto, inmerso en un entorno socio
económico de producción, como un elemento más del sistema económico. La
empresa es, por tanto, un ente del sistema económico, es una organización, un sistema
social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas interdependientes
interrelacionados, cuya función es el desarrollo de una serie de actividades orientadas
a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con otros sistemas y
con su entorno.

       Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto,
únicamente al sistema-empresa en sí, sino que al reconocerse implícitamente la
existencia de un supra sistema en el cual está inmerso y actúa, también es posible
estudiar dicho supra sistema como un elemento más que caracteriza y define a toda
empresa (fines, objetivos y estrategias; sistema humano; tecnología disponible
aplicada; entorno; cultura y estructura).




                              Pensamiento sistemático.




                                                                                     7
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y
accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes
de éste y de manera inconexa.


      El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más,
menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas
modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales.


        La tecnología que inspira el pensamiento sistémico es la que se utiliza con los
mísiles teledirigidos, en donde aunque el objetivo o meta específica sea movible se
tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras. En términos de
recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear
organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.


        La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra",
al de "capital intelectual", el éxito de las organizaciones ya no depende de la acción,
sino de la interacción y la comunicación. Cuando falla la interacción, todos los
esfuerzos adicionales de las empresas se dañan. "El Pensamiento sistémico es una
sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su
carácter singular" Peter Senge.


Características del pensamiento sistemático.


       El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una herramienta
invaluable para modelar sistemas complejos:
   •   -Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
   •   -Es un lenguaje circular en vez de lineal
   •   -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y
       problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones
       complejas
   •   -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo
   •   -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones
       individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de
       cada persona involucrada.




                                                                                     8
Estrategias para el pensamiento Sistemático


        El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos
difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros
recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las
posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque
representan un modo más fructífero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra
conducta se requiere una " visión periférica" que se define como: la capacidad de
enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se
relacionan con otras esferas de la misma actividad.


Soportes para el pensamiento sistemático


       En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del
cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los
arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de
sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde
pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización.


El Pensamiento estratégico

       El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere
contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero
estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo?

       Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el
futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita
para lograrlo.

        El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en
el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal
cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del
futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando
la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu
quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es
inventándolo.

        Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento
reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y




                                                                                     9
convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la
pasión.

        El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el
final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá
realizar.

       La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de
cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será.



4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el
cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio,
manejo y tácticas.


        En la lectura desarrollada se tocan aspectos de mucha importancia para el
manejo de negocios, los cuales debe conocer y dominar todo gerente que desea tener
éxito en su actividad.

        Debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que
surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son
exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no
existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategia es en la
empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La
estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor
participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de
oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos
audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que
constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su
torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes
internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear
un punto de vista con respecto al futuro.




                                                                                    10
Cambio Organizacional – Concepto.




       Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones
de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.


       Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:


   •   Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
       análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
       de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
       cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
       cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
   •   Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
       necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
       decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
       tanto físico como económico.

   Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva



                                                                                        11
conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que
muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas,
somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter
permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:


   •   El Aprendizaje involucra cambios.
   •   Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
   •   Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
       por un instinto.



   Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando,
en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción
de fuerzas


   LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO


        Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
   integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
   para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio
   resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección
   de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:




                                                                                   12
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO…




La Singularidad de cada proceso de cambio.


       Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.
Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.


        Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar.
De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que
herramientas utilizar.




                                                                                     13
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.




      Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor
complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio
y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.


El proceso de cambio organizacional


        Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso
en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.


   1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
      individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.



                                                                                     14
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
      individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
      decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
      valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
      identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
      identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
      cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
   3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
      comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
      que se torne una nueva norma.
   1. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
      conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y
      una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
      concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
      transición.




        La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas,
las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún




                                                                                   15
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
        En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un
período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el
período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el
nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).


       El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización
y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas
capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.


        Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de
situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.


      Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:


   •   Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de
       partida) o beneficios sólo marginales,
   •   Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
   •   Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello
       trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
   •   Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva
       rotación de personal, o
   •   El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de
       costes políticos internos, entre otros posibles.

    Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las



                                                                                     16
empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de
éxito muy bajas.
   La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál
había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO




       Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Sólo un 13%
de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron
los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante
manifiesta algún tipo de dudas.


       El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemática de la transición.


5. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio


       Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.



                                                                                  17
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la
revista Information Week:


              LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS




        Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las
limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.


        Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el
cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el
90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a
los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.




                                                                                   18
La Resistencia al Cambio


       Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza
de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí
misma...".


       La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,
¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?


LA RESISTENCIA AL CAMBIO




   En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como
cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:




                                                                                 19
•   La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
       cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
       cabo y cual es su impacto en términos personales;
   •   La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
       personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
       su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
       considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

   Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:


       •   el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
       •   la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
       •   las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
           esquema de interacciones que propone el cambio;
       •   la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
           humanos;
       •   la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
           agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar
           las iniciativas realmente necesarias.

      Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.


       En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:


       •   el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
           cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
           cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
           cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
       •   la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
           predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;




                                                                                    20
•   la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre
           lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
           Aparecen las actitudes defensivas;
       •   la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
           encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las
           viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

      En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.



El proceso de cambio desde el punto de vista personal


   De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados
en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel
personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy
importantes.


   •   El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar
       ir algo".
   •   El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el
       concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben
       pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante
       entender que el cambio no sucede sin este proceso.
   •   El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.



   Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada
una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.


   Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos
de los siguientes efectos.


   •   Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por
       eso que en esta etapa resulta prioritario:




                                                                                     21
•   Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de
       detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es
       imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la
       vision.
   •   Generar sentido de urgencia
   •   Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un
       grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de
       personas que se suman para responder por el cambio;
   •   Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera
       tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
       mantener un trato lo más personalizado posible;
   •   Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que
       les deparará el cambio.
   •   Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
       compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad.
       En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni
       siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de
       negación, que hacen necesario:
   •   Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la
       mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;
   •   Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior
       termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;
   •   Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar
       con sumo cuidado la comunicación;
   •   Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
       afectados. Crear energía en torno del cambio.

  La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del
cambio.


La zona neutral


       En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.


       Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.


       En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los
demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en
que se continua por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i)
proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de



                                                                                     22
forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar
elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.


La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.


  Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir.
No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar.
Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son
provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:


      •   Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia
          de definiciones;
      •   Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir
          información. Generar solidaridad;
      •   Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
      •   Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos
          action teams
      •   Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la
          gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser
          indulgente.

Se pierde foco


  Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la
gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:


      •   Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
          direccionar las acciones
      •   Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
          departamento
      •   Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
          continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback

      La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.




                                                                                     23
El nuevo inicio


      Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los
nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen


      Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse
temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento,
cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:


      •   Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir
          adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría
      •   Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y
          compartir experiencias
      •   Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio
      •   Comunicar, comunicar, comunicar.

   Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen
problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en
algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:


      •   Definir claramente quien está a cargo y de qué
      •   Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
      •   Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
      •   Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de
          los límites
      •   Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el
          ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

Una estructura para facilitar procesos de cambio


        De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la
estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La
misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:


            1.    Comunicar la necesidad de cambio
            2.    Obtener una visión compartida
            3.    Generar el compromiso de los líderes
            4.    Facilitar la participación del personal



                                                                                    24
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
            6. Medir el Performance

      En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos
elementos estructurales:


LA ECUACIÓN DEL CAMBIO




        La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben
canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los
encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización.
Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es
el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.


       Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos



                                                                                  25
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementación del cambio.


       Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio:
la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la
percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme
influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.


       En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el
tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.




LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS


       El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando según las circunstancias.




                                                                                26
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la
velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas,
entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser
tratadas de manera diferenciada.


        A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones
emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van
lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo
cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.


       Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con
el cambio.




        Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la
nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las
aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la
cultura de la organización.




                                                                                   27
5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito
del ejecutivo.



LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL ÉXITO



       Las personas que saben manejar sus emociones tienen una mayor probabilidad
de encontrar el éxito

      En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John
Mayer, acuñaron, en una tesis doctoral, un término cuya fama futura era difícil de
imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’.

       El concepto de inteligencia emocional nace con la necesidad de responder a
una cuestión que puede parecer simple: ¿por qué hay personas que se adaptan mejor
que otras a las diferentes contingencias de la vida?

        El éxito no está determinado sólo por el conocimiento de habilidades verbales
o numéricas sino también por el manejo de las emociones. Un estudio realizado en
una empresa de ingeniería de Málaga concluye que las personas productivas, las que
tienen salarios más altos y las que ostentan puestos de mayor responsabilidad son las
que tienen mayor Inteligencia Emocional.

       Tener un conocimiento grande de sí mismo y la capacidad de entender a los
demás se traduce en ser más efectivo, en gestionar y manejar relaciones de trabajo,
familiares y educativas. Esta es la base de la Inteligencia Emocional, una herramienta
en alza en el mundo de le empresa, en las organizaciones de hoy 'el único aspecto
constante es el cambio continuo, lo que exige grandes dosis de flexibilidad, y es ahí
donde la Inteligencia Emocional tiene una función importante'.

       Todo ello apunta a la necesidad de un entrenamiento especializado en las
empresas, lo que justifica las inversiones en programas de formación y desarrollo de
las empresas, participar en un curso de Inteligencia Emocional es el inicio de un
proceso que garantiza cambios, que no se producen de un día para otro. Se trata de
recoger percepciones de personas que interactúan, porque al final la efectividad como
profesional depende de cuán efectivas sean las relaciones de una persona en distintos
ámbitos. Todas las personas pueden mejorar su inteligencia emocional en cualquier
momento de su carrera profesional. Una de las formas más eficaces de favorecer el
desarrollo de competencias emocionales es mediante un proceso Coaching , a través
del cual, mediante el apoyo de un/a Coach, el cliente va generando un proceso de
cambio a partir de sus propias necesidades.




                                                                                   28
La inteligencia emocional ha sido identificada cada vez con mas frecuencia
como un elemento fundamental en altos ejecutivos, gerentes y empleados exitosos.
Un buen líder de equipo tendrá que tener bien desarrollada la inteligencia emocional
para saber valorar la importancia de atender el bienestar emocional de sus
colaboradores. El hecho que una persona, por su experiencia y conocimientos,
ascienda de categoría y asuma la responsabilidad de coordinar un grupo de trabajo, no
implica necesariamente que tenga las habilidades para hacer frente a la complejidad
de las relaciones interpersonales de los miembros de su equipo.

       Se ha observado que cuando los trabajadores utilizan su inteligencia
emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente en la que
todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia
emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de
la organización.

        En una empresa de estas características y gracias a una organización
ergonómica eficiente de la misma, mediante la aplicación de la Inteligencia
Emocional se desarrollan técnicas de comunicación eficaces, con un buen
conocimiento interpersonal de los integrantes, estimulando la automotivación, la
autoconciencia, el control de sus emociones, ayudándose mutuamente, reduciendo las
bajas laborales, minimizando el estrés de sus empleados, adaptándose rápidamente a
los cambios, fomentando una dirección más flexible y efectiva, además de una
respuesta más competitiva para sus clientes.




       La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por
Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco




                                                                                    29
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos,
crear la propia motivación, y manejar las relaciones.

         El ejecutivo persigue definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio, además de racionalizar las operaciones,
reducir los costos, mejorar la calidad, aumentar sus ingresos y mejorar la orientación
hacia los clientes basándose en:

               •   Definir responsabilidades funcionales
               •   Distribución de carga de trabajos
               •   Reducción de tiempo y papeleo
               •   Apoyo computacional
               •   Apoyo de otras áreas
               •   Evitar duplicidad e inconsistencia
               •   Orientación al servicio al cliente


        Para que un ejecutivo tenga éxito debe poseer una visión amplia de lo que
quiere lograr a corto y largo plazo. La visión es el arte de ver las cosas invisibles y
existen varios tipos de visión, de los cuales detallamos la importancia de cada una en
las organizaciones a continuación:

           o VISION REACTIVA: La Organización que no tiene una Visión se
             hace reactiva a los procesos de cambio del entorno. La Organización,
             siempre está uno o dos pasos atrás. La imagen que transmite es de una
             Organización que está “Justo ahí, nada más “, pero que no ve al futuro.
           o VISION REPETITIVA: La Organización, está haciendo el mismo
             trabajo igual como el año anterior. Los planes estratégicos se hacen
             igual que el último año.
           o VISION FRAGMENTADA: Motivación: Al no haber una Visión
             que inspire, y guíe a los empleados, trabajan sólo para ellos mismos,
             sin motivación hacia conseguir algo más que sueldo y salario.
           o VISION PROACTIVA: La Organización, es reconocida por su
             liderazgo, pudiendo encontrar varias alternativas para mejorar
             continuamente.
           o VISION INNOVADORA: Existe una tensión creativa entre la
             situación actual y la deseada en el futuro, permitiendo cerrar la brecha.
             Cada decisión y cada acción es considerada desde la perspectiva.
           o VISION INTEGRADORA: Motivación: Los Empleados, tienen el
             sentido de dirección, de servir a propósitos independientes de sus
             propósitos personales. Son inspirados para hacer un esfuerzo extra.




                                                                                    30
5.1 La Misión.

        La Misión de una Organización es una vía particular que una
Institución/Empresa decide tomar, para darle valor agregado, alcance y una expresión
de Liderazgo competitivo a su “Negocio”.

        La formulación de la Misión engloba en un todo coherente el propósito, y las
estrategias para llevar a cabo la Visión. Debe ser una expresión general del grado de
excelencia requerido en la Empresa

El significado de la misión:

       •   Identifica cuál es el principal servicio de la Institución y las necesidades
           que intenta satisfacer entre los clientes. Identifica los segmentos del
           Mercado con el Servicio-Producto.
       •   Es el propósito duradero que permite distinguir a una Organización de
           otras parecidas. Identifica el alcance en lo relacionado con sus Servicios
           dentro de ámbito de un área específica.

        La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto,
incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La
misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del
negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta
industrial, la incorporación del personal? Seguro que no, porque se supone que este
tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio.
Están en un estado por debajo de la estrategia. El propósito de una empresa es
bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un
verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y
cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la
exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta
dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha
abismal entre la ambición y los recursos.


Plan Estratégico Corporativo.


   •   Define la visión y la misión corporativa.
   •   Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
       clientes, proveedores, distribuidores, empleados).
   •   Establece las unidades Estratégicas de Negocios.
   •   Le asigna recursos a las corporaciones.
   •   Planea nuevos negocios para el surgimiento del mismo.




                                                                                     31
CONCLUSIONES




       El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el plano
personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o
desaciertos.

       Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso.
Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí
misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades.
Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación.
Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e
instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones.

        Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el
sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento
estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación.

       Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización
es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los
negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos.
Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más
importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los
negocios de hoy a los de mañana).

       Hoy en día los ejecutivos utilizan algunas de las siguientes fases en sus
procesos:

   1. Basada en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en
      la autoridad, la visión hacia adentro, la inmovilidad, y la formación técnica e
      individual.
   2. Importancia a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura
      vertical de funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo
      en grupo.
   3. Basada en la planificación proyectiva, la formación periférica y el presupuesto
      base cero.




                                                                                  32
4. Importancia del cliente, servicio, tecnología. Basada en los papeles y no en las
   funciones dentro de la organización, con alto nivel de involucración y
   competitividad.
5. Aprendizaje y adaptación permanente, pensamiento sistémico, visiones
   compartidas, modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de
   la persona.




                                                                                33

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Grupo VIII. Modelos Mentales

  • 1. República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior I.U.T. RUFINO BLANCO FOMBONA Cátedra: Herramientas Gerenciales. Profesora: Yelitze Quintero. MODELOS MENTALES Por: Zuleidy Padrón. C.I. 10.698.029 Sureyi Rengifo. C.I. 13.109.991 Vanessa Hernández C.I. 20.032.774 Ismailer Quiaro. C.I. 19.709.720 Guatire, Mayo de 2009.
  • 2. INDICE Introducción Pág.03. Contenido: 1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y personales. Pág.04-06. 2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y procesos de cambio. Pág.06-07. 3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio del comportamiento de sistemas empresariales complejos. Pág.07-09-10. 4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio, manejo y tácticas. Pág.10-27. 5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito del ejecutivo. Pág.28-32 Conclusiones Pág.33. 2
  • 3. INTRODUCCIÓN La transición hacia lo nuevo implica el cambio de paradigma con una transformación fundamental en casi todo lo relacionado con la tecnología en sí misma y en sus aplicaciones en los negocios. El antiguo paradigma comenzó en la década del 50, las décadas de los 80 y 90 corresponden a un período de transición para el nuevo paradigma. La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de observar algo, que se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte u otras áreas de trabajo. 3
  • 4. 1 ¿Qué es lo que hace necesario pensar y hablar acerca de Modelos Mentales? Los seres humanos producimos los resultados en el mundo de posibilidades que somos capaces de ver y creer. En ese mundo que juzgamos posible para accionar y producir resultados nos vamos desarrollando y generando también oportunidad para otros. Tanto la posibilidad que observamos como la oportunidad que aprovechamos y compartimos con otros, lo hacemos conforme al modelo mental que tenemos como individuos y como organización. Teniendo esto en consideración podemos entender más aún porque nuestra organización se llama "Oportunidad en Red". Como síntesis, se plantea entonces, que cada persona, equipo y organización comprende el mundo y actúa en base a sus modelos mentales (MM). • ¿Qué es un modelo mental? Son supuestos, generalizaciones e imágenes hondamente arraigados en las estructuras de pensamiento y el corazón de cada uno de nosotros. Ahí están nuestras creencias y desde estas creencias y modelos mentales construimos nuestra predisposición para las conversaciones, las relaciones y las acciones que tenemos. Pensar que sólo se puede llegar a un cierto nivel de crecimiento luego de pasar por zonas de caídas y sufrimiento es un modelo mental, por cierto limitante, muy poco poderoso y hasta frustrante. Desde otro modelo mental, podemos establecer una visión y comprometernos con superarnos y crecer sin necesariamente pasar por tales experiencias. En este modelo mental, podemos indudablemente, aprender de nuestras caídas y aún incluir cierto nivel de sufrimiento pero no creer que el éxito sólo es hijo de las caídas previas. En nuestra organización es muy evidente cuando las personas y los líderes vienen de un modelo mental de oportunidad y abundancia y quienes vienen de un modelo mental de oportunismo y escasez. Por eso decimos que no sólo hay que mirar donde llegan los líderes y las organizaciones sino de donde vienen. • ¿Cómo identificamos el modelo mental que tenemos? Este es uno de los temas claves en la definición de los modelos mentales ya que no solemos tener conciencia de nuestros MM o los efectos que generan en nuestros comportamientos y relaciones. Si a una persona le preguntamos cual es su MM, probablemente le cueste encontrar la respuesta o simplemente no responda. El lector de este artículo puede hacer la prueba de buscar responder a la pregunta de cuál es su modelo mental y procurar escribirlo. 4
  • 5. Probable y casi seguramente se encontrará sin poder definirlo claramente. El aprendizaje oculto aquí es que, el hecho de ignorar nuestro MM no nos libra de ninguna responsabilidad por nuestra manera de ser y comportamiento, tanto positiva como negativamente. Todos tenemos un modelo mental central que nos usa y desde el cual nos relacionamos, conversamos y actuamos. Un primer paso entonces, es comenzar a crecer en nuestro nivel de conciencia acerca del MM que nos usa y si vemos que no es lo que deseamos o no nos brinda la posibilidad o el poder (como capacidad de acción) de llegar a los resultados que buscamos, simplemente desafiarlo y cambiarlo. • ¿Cómo cambiamos el modelo mental? Para lograr cambiarlos necesitamos exponernos al valor del aprendizaje pero no a un aprendizaje basado en adquirir información sino en un aprendizaje que nos permita, a través de la información, distinciones y experiencias vividas, cambiar el foco de observación y que este cambio, que podemos llamar de observador, se manifieste en nuevas conversaciones, relaciones y prácticas. Para que este cambio sea productivo es importante verlo como un proceso de aprendizaje y no como un evento, fundando este proceso en uno de los cuatro valores de la organización que es la perseverancia. • ¿Cuál es el modelo mental de la organización? Como organización hemos diseñado y elegido vivir y difundir un modelo mental que llamamos INTEGRIDAD CON SABIDURIA. La integridad es una distinción social, de equipo, organizacional donde se propone pensar, decir y actuar en línea a un conjunto de valores acordados, vividos y difundidos. Estos valores en la organización son la honestidad, el compromiso, la confianza y la perseverancia y en línea a estos valores la integridad se constituye entonces en un modelo mental y contexto para la acción. Vemos a la integridad como un modelo mental que genera contexto para la acción. Las acciones provienen de este modelo mental de integridad que al ser vivido crea y recrea una y otra vez valor agregado y beneficio para el conjunto. Al comprometernos a caminar ya hace unos tres años en integridad vimos grandes avances de conciencia y comportamiento en la organización, reconociendo que la integridad es un contexto para la acción que procura la superación y no la perfección, ya que jugar el juego de la perfección, entendemos es frustrante y en sí mismo un juego perdido, en cambio la superación es un juego no sólo apasionante sino de mayor sinceridad y poder. Vimos, con el tiempo, que no sólo accionamos 5
  • 6. cada día sino también tomamos decisiones cada día y en ese campo nos faltaba trabajar el modelo mental desde el cual decidíamos en cada momento y situación. En nuestra reflexión vimos que podíamos aspirar a tomar decisiones sabias. Al considerar la posibilidad de decidir con sabiduría comenzamos a ver la cantidad de veces que los seres humanos tomamos decisiones necias. ¿Que es sabio y que es necio? Definimos SABIDURIA como la mejor perspectiva y decisión en una determinada situación. Es sabio toda aquella decisión que fomenta el bien y progreso colectivo del equipo, la oficina y la organización. La sabiduría se funda en el privilegio e interés de ser parte de una relación productiva y producir el beneficio del conjunto. Los necios hacen lo que quieren, cuando quieren, como quieren, con quien quieren y el tiempo que quieren y esta necesidad que todos tenemos, se funda en el derecho asimismo y la auto gratificación. Buscamos como modelo mental de la organización andar con integridad y decidir con sabiduría. • ¿En qué podemos apoyarnos para que este modelo mental perdure y se supere? El resultado de este modelo mental puede llegar a ser extraordinario ya que no sólo puede producir una gran superación en los integrantes de la organización sino que puede, por su poder en si mismo, superar los límites de la organización y llegar a ser de gran provecho en las familias de cada persona que se acerca a la organización y aún en los espacios sociales que nos movemos. Estamos en tiempo de sembrar este modelo y para que la semilla de fruto abundante hagan falta sembradores fieles, generosos y comprometidos que siembren convencidos de los beneficios de producir mucho fruto y en especial de la posibilidad maravillosa de compartir ese fruto con más y más personas que tanto pueden necesitarlo. Nos apoyamos entonces en la visión de oportunidad de nuestra empresa, en el compromiso de sus líderes que van adelante y de cada persona en cada oficina que comparte esta oportunidad. De esta manera la constancia, fortaleza y superación de este modelo mental, está garantizado. 1.1. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas empresariales y personales. La aplicación de procesos a los negocios exige el logro de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la implementación de lo nuevo y la 6
  • 7. institucionalización de sistemas de retroalimentación y de mejoramiento continuo. Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales deben aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos de la empresa. 1.2. Importancia de los modelos mentales y/o paradigmas en la innovación y procesos de cambio. Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben reducirse al mínimo; En los programas de trabajo, el énfasis debe hacerse en el mejoramiento y el cambio del negocio, no sólo en la organización. Las actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma paralela. La función de la administración es apoyar a quienes tratan directamente con los clientes, es decir, "la línea del frente de batalla". 3. Pensamiento sistémico o estratégico en el análisis y en la capacidad de cambio del comportamiento de sistemas empresariales complejos. La empresa es un sistema socio-técnico abierto, inmerso en un entorno socio económico de producción, como un elemento más del sistema económico. La empresa es, por tanto, un ente del sistema económico, es una organización, un sistema social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas interdependientes interrelacionados, cuya función es el desarrollo de una serie de actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con otros sistemas y con su entorno. Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto, únicamente al sistema-empresa en sí, sino que al reconocerse implícitamente la existencia de un supra sistema en el cual está inmerso y actúa, también es posible estudiar dicho supra sistema como un elemento más que caracteriza y define a toda empresa (fines, objetivos y estrategias; sistema humano; tecnología disponible aplicada; entorno; cultura y estructura). Pensamiento sistemático. 7
  • 8. El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales. La tecnología que inspira el pensamiento sistémico es la que se utiliza con los mísiles teledirigidos, en donde aunque el objetivo o meta específica sea movible se tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras. En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades. La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital intelectual", el éxito de las organizaciones ya no depende de la acción, sino de la interacción y la comunicación. Cuando falla la interacción, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se dañan. "El Pensamiento sistémico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su carácter singular" Peter Senge. Características del pensamiento sistemático. El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar sistemas complejos: • -Enfatiza la observación del todo y no de sus partes • -Es un lenguaje circular en vez de lineal • -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones complejas • -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo • -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada. 8
  • 9. Estrategias para el pensamiento Sistemático El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una " visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. Soportes para el pensamiento sistemático En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización. El Pensamiento estratégico El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo? Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo. El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo. Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y 9
  • 10. convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión. El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá realizar. La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será. 4. Cambio organizacional. Proceso de cambio, actitudes personales ante el cambio, haciéndose cargo del cambio, proactividad, resistencia al cambio, manejo y tácticas. En la lectura desarrollada se tocan aspectos de mucha importancia para el manejo de negocios, los cuales debe conocer y dominar todo gerente que desea tener éxito en su actividad. Debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro. 10
  • 11. Cambio Organizacional – Concepto. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: • Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. • Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva 11
  • 12. conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases: • El Aprendizaje involucra cambios. • Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. • Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: 12
  • 13. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO… La Singularidad de cada proceso de cambio. Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar. 13
  • 14. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio. Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 14
  • 15. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. 1. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún 15
  • 16. abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: • Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, • Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, • Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, • Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o • El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las 16
  • 17. empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas. El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición. 5. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. 17
  • 18. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos. Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 18
  • 19. La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: 19
  • 20. La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; • La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: • el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: • el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; • la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; 20
  • 21. la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; • la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. • El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". • El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. • El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. • Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: 21
  • 22. Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la vision. • Generar sentido de urgencia • Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; • Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; • Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. • Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: • Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información; • Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización; • Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación; • Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continua por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de 22
  • 23. forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso: • Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; • Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; • Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; • Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams • Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente. Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: • Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones • Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento • Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad. 23
  • 24. El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: • Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría • Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias • Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio • Comunicar, comunicar, comunicar. Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: • Definir claramente quien está a cargo y de qué • Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder • Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; • Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites • Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión. Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes 4. Facilitar la participación del personal 24
  • 25. 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir el Performance En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: LA ECUACIÓN DEL CAMBIO La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos 25
  • 26. coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio. LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias. 26
  • 27. Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización. 27
  • 28. 5. Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia emocional para el éxito del ejecutivo. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL ÉXITO Las personas que saben manejar sus emociones tienen una mayor probabilidad de encontrar el éxito En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer, acuñaron, en una tesis doctoral, un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese término es ‘inteligencia emocional’. El concepto de inteligencia emocional nace con la necesidad de responder a una cuestión que puede parecer simple: ¿por qué hay personas que se adaptan mejor que otras a las diferentes contingencias de la vida? El éxito no está determinado sólo por el conocimiento de habilidades verbales o numéricas sino también por el manejo de las emociones. Un estudio realizado en una empresa de ingeniería de Málaga concluye que las personas productivas, las que tienen salarios más altos y las que ostentan puestos de mayor responsabilidad son las que tienen mayor Inteligencia Emocional. Tener un conocimiento grande de sí mismo y la capacidad de entender a los demás se traduce en ser más efectivo, en gestionar y manejar relaciones de trabajo, familiares y educativas. Esta es la base de la Inteligencia Emocional, una herramienta en alza en el mundo de le empresa, en las organizaciones de hoy 'el único aspecto constante es el cambio continuo, lo que exige grandes dosis de flexibilidad, y es ahí donde la Inteligencia Emocional tiene una función importante'. Todo ello apunta a la necesidad de un entrenamiento especializado en las empresas, lo que justifica las inversiones en programas de formación y desarrollo de las empresas, participar en un curso de Inteligencia Emocional es el inicio de un proceso que garantiza cambios, que no se producen de un día para otro. Se trata de recoger percepciones de personas que interactúan, porque al final la efectividad como profesional depende de cuán efectivas sean las relaciones de una persona en distintos ámbitos. Todas las personas pueden mejorar su inteligencia emocional en cualquier momento de su carrera profesional. Una de las formas más eficaces de favorecer el desarrollo de competencias emocionales es mediante un proceso Coaching , a través del cual, mediante el apoyo de un/a Coach, el cliente va generando un proceso de cambio a partir de sus propias necesidades. 28
  • 29. La inteligencia emocional ha sido identificada cada vez con mas frecuencia como un elemento fundamental en altos ejecutivos, gerentes y empleados exitosos. Un buen líder de equipo tendrá que tener bien desarrollada la inteligencia emocional para saber valorar la importancia de atender el bienestar emocional de sus colaboradores. El hecho que una persona, por su experiencia y conocimientos, ascienda de categoría y asuma la responsabilidad de coordinar un grupo de trabajo, no implica necesariamente que tenga las habilidades para hacer frente a la complejidad de las relaciones interpersonales de los miembros de su equipo. Se ha observado que cuando los trabajadores utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización. En una empresa de estas características y gracias a una organización ergonómica eficiente de la misma, mediante la aplicación de la Inteligencia Emocional se desarrollan técnicas de comunicación eficaces, con un buen conocimiento interpersonal de los integrantes, estimulando la automotivación, la autoconciencia, el control de sus emociones, ayudándose mutuamente, reduciendo las bajas laborales, minimizando el estrés de sus empleados, adaptándose rápidamente a los cambios, fomentando una dirección más flexible y efectiva, además de una respuesta más competitiva para sus clientes. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco 29
  • 30. capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y manejar las relaciones. El ejecutivo persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas del cambio, además de racionalizar las operaciones, reducir los costos, mejorar la calidad, aumentar sus ingresos y mejorar la orientación hacia los clientes basándose en: • Definir responsabilidades funcionales • Distribución de carga de trabajos • Reducción de tiempo y papeleo • Apoyo computacional • Apoyo de otras áreas • Evitar duplicidad e inconsistencia • Orientación al servicio al cliente Para que un ejecutivo tenga éxito debe poseer una visión amplia de lo que quiere lograr a corto y largo plazo. La visión es el arte de ver las cosas invisibles y existen varios tipos de visión, de los cuales detallamos la importancia de cada una en las organizaciones a continuación: o VISION REACTIVA: La Organización que no tiene una Visión se hace reactiva a los procesos de cambio del entorno. La Organización, siempre está uno o dos pasos atrás. La imagen que transmite es de una Organización que está “Justo ahí, nada más “, pero que no ve al futuro. o VISION REPETITIVA: La Organización, está haciendo el mismo trabajo igual como el año anterior. Los planes estratégicos se hacen igual que el último año. o VISION FRAGMENTADA: Motivación: Al no haber una Visión que inspire, y guíe a los empleados, trabajan sólo para ellos mismos, sin motivación hacia conseguir algo más que sueldo y salario. o VISION PROACTIVA: La Organización, es reconocida por su liderazgo, pudiendo encontrar varias alternativas para mejorar continuamente. o VISION INNOVADORA: Existe una tensión creativa entre la situación actual y la deseada en el futuro, permitiendo cerrar la brecha. Cada decisión y cada acción es considerada desde la perspectiva. o VISION INTEGRADORA: Motivación: Los Empleados, tienen el sentido de dirección, de servir a propósitos independientes de sus propósitos personales. Son inspirados para hacer un esfuerzo extra. 30
  • 31. 5.1 La Misión. La Misión de una Organización es una vía particular que una Institución/Empresa decide tomar, para darle valor agregado, alcance y una expresión de Liderazgo competitivo a su “Negocio”. La formulación de la Misión engloba en un todo coherente el propósito, y las estrategias para llevar a cabo la Visión. Debe ser una expresión general del grado de excelencia requerido en la Empresa El significado de la misión: • Identifica cuál es el principal servicio de la Institución y las necesidades que intenta satisfacer entre los clientes. Identifica los segmentos del Mercado con el Servicio-Producto. • Es el propósito duradero que permite distinguir a una Organización de otras parecidas. Identifica el alcance en lo relacionado con sus Servicios dentro de ámbito de un área específica. La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación del personal? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio. Están en un estado por debajo de la estrategia. El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos. Plan Estratégico Corporativo. • Define la visión y la misión corporativa. • Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados). • Establece las unidades Estratégicas de Negocios. • Le asigna recursos a las corporaciones. • Planea nuevos negocios para el surgimiento del mismo. 31
  • 32. CONCLUSIONES El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el plano personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o desaciertos. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso. Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones. Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación. Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los negocios de hoy a los de mañana). Hoy en día los ejecutivos utilizan algunas de las siguientes fases en sus procesos: 1. Basada en la estructura y funciones de cada persona dentro de la empresa, en la autoridad, la visión hacia adentro, la inmovilidad, y la formación técnica e individual. 2. Importancia a los Recursos Humanos, organigramas, autoridad, estructura vertical de funciones internas y reconocimiento escaso e incipiente al trabajo en grupo. 3. Basada en la planificación proyectiva, la formación periférica y el presupuesto base cero. 32
  • 33. 4. Importancia del cliente, servicio, tecnología. Basada en los papeles y no en las funciones dentro de la organización, con alto nivel de involucración y competitividad. 5. Aprendizaje y adaptación permanente, pensamiento sistémico, visiones compartidas, modelos mentales, aprendizaje en equipo y desarrollo integral de la persona. 33