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Antecedentes del Marco Lógico 
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El Marco Lógico responde a: 
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Algunas ventajas 
Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación 
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Análisis de los problemas 
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Objetivo 
Análisis de los objetivos 
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¿Qué es? 
Matriz de planificación del proyecto 
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Matriz de planificación del proyecto 
Indicadores 
Fuentes de 
verificación 
Factores 
Externos 
ObjetivoGlobal 
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MARCO LÓGICO

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El concepto de marco lógico fue desarrollado originalmente por la USAID, agencia de cooperación de Estados Unidos, a principios de los años 70 y posteriormente adoptado, con algunas modificaciones, por la agencia de cooperación alemana GTZ en su método de planificación de proyectos conocido como ZOPP. La metodología es implementada actualmente por muchas agencias de cooperación internacional. Se trata de un instrumento útil para que el equipo involucrado en un proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la concepción general del proyecto o programa.

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MARCO LÓGICO

  1. 1. Antecedentes del Marco Lógico Finales de 1960 se concibió esta metodología para la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos. (USAID) En la actualidad es utilizada por la mayoría de las Agencias de Cooperación y Desarrollo, de manera particular el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso entre los países miembros. (AECI-España, CIID-Canadá, GTZ - Alemania) Organismos Internacionales han incorporado esta metodología (OEA, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo)
  2. 2. El Marco Lógico responde a:  Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto;  Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente no está claramente definida;y  Imagen poco clara de cómo luciría el proyecto de si tuviese éxito y los evaluadores no tienen un base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió en realidad.
  3. 3. Algunas ventajas Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y sirve para reducir ambigüedades; Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos que comparten todos los involucrados; Suministra un temario analítico común que puede ser utilizado por el equipo planificador, el ente evaluador y cualquier otro actor que se vincule al proyecto (información necesaria); Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyectos en forma considerable;
  4. 4. El enfoque del marco lógico Orientación por objetivos Orientación hacia un grupo beneficiario Participativo Clarificar el propósito y la justificación del proyecto Identificar las necesidades de información Definir claramente los elementos claves de un proyecto Analizar el entorno del proyecto desde el inicio  Facilitar la comunicación entre las partes implicadas Identificar cómo medir el éxito o fracaso del proyecto
  5. 5. Las lógicas del EML Indicadores Fuentes de verificación Factores Externos Objetivo Global Objetivo Específico Resultados Actividades Insumos Vertical Relaciones lógicas verticales de causa - efecto entre las diferentes partes de un problema que corresponde a los diferentes niveles de la matriz, relacionando las actividades (insumos), los componentes (o productos), el propósito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados. Horizontal Principio de la correspondencia que vincula cada nivel de objetivos a la medición del logro (indicadores y medios de verificación) y a las condiciones que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (supuestos principales)
  6. 6. Area sectorial/ nacional Area del Proyecto Conceptos en el EML Area sectorial/ nacional Area del Proyecto Objetivo Global Objetivo Específico Insumos Resultados Actividades Situación actual Situación futura
  7. 7. Definición de Proyecto Es un proceso puesto en marcha para lograr un cambio cualitativo y/o cuantitativo en una situación. Supone una inversión de recursos, conforme a un presupuesto dado, efectuado para alcanzar unos objetivos concretos, en un periodo de tiempo determinado, mediante actividades coordinadas, bajo una unidad de gerencia y cuyos efectos perduran una vez finalizada su gestión. Identificación Evaluación Formulación Ejecución
  8. 8. Adecuada Planificación Éxito de un proyecto Problemas reales abordados por el proyecto Respeto por compromisos asumidos Equipo competente y buena disposición Capacidad organizativa Otros factores
  9. 9. El EML: Pasos del método (De la Identificación al Diseño) Análisis de la participación Análisis de los problemas Análisis de los objetivos Análisis de las alternativas Matriz de planificación del proyecto
  10. 10. Análisis de la participación Ofrece un panorama global de todas las personas, grupos e instituciones afectadas por el proyecto Analiza las relaciones sociales (conflictos, alianzas) entre los grupos que intervienen. Identifica a cada grupo con sus intereses y expectativas Tres Fases 1) Elaborar tabla de participantes identificando a los implicados diferenciando entre primarios y secundarios. 2) Valorar influencia e importancia de los implicados. 3) Identificar riesgos e hipótesis que afectarán al diseño y al éxito del proyecto.
  11. 11. Análisis de la participación Pasos de la fase 1: Elaboración de tabla de participantes 1.1 Identificar y listar los participantes, diferenciando entre primarios y secundarios. 1.2 Identificar sus intereses (explícitos e implícitos) en relación con las necesidades. Cada participante puede tener varios intereses. 1.3 Considerar la forma en que el proyecto puede afectar esos intereses (positiva, negativa o de manera desconocida) 1.4 Indicar la prioridad relativa que el proyecto debería dar a cada participante en función de sus intereses. 1.5 Reflejar los resultados en una tabla
  12. 12. Análisis de la participación Pasos de la fase 1: Elaboración de tabla de participantes Conflictos Potenciales Recursos y Mandatos Grupos Intereses Problemas percibidos
  13. 13. Análisis de la participación Pasos de la fase 2: Valoración de importancia e influencia 2.1 Valoración de la influencia: Poder de un implicado para controlar las decisiones de un proyecto, facilitar su ejecución o dificultarla. 2.2 Valoración de la importancia: La importancia indica la prioridad dada por el financiador a la satisfacción de necesidades e intereses de determinados implicados. 2.3 Combinar la influencia e importancia en una matriz
  14. 14. Pasos de la fase 2: Valoración de importancia e influencia Importancia Baja Influencia Baja Alta Alta Análisis de la participación
  15. 15. Análisis de la participación Pasos de la fase 2: Valoración de importancia e influencia Importancia Baja Influencia Baja Alta Alta Potenciales Beneficiarios Posibles Aliados y contrapartes Pueden quedar fuera Se debe intentar ubicarlos en los cuadros anteriores Opositores Fuentes de riesgo
  16. 16. Análisis de la participación Pasos de la fase 3: Identificar riesgos e hipótesis 3.1 Identificando supuestos y riesgos: Los implicados primarios con alta influencia y baja importancia pueden generar factores externos que pongan en peligro el proyecto. 3.2 Identificación de la participación adecuada de los implicados. Los implicados primarios con alta importancia y alta influencia pueden convertirse en una coalición de apoyo al proyecto. 3.3 Realizar una matriz de implicados incluyendo el tipo de participación en las distintas fases del proyecto.
  17. 17. Análisis de la participación Pasos de la fase 3: Identificar riesgos e hipótesis Grupos Implicados Informar Control Aliados Consultar
  18. 18. Objetivo Análisis de los problemas A partir de la información disponible se establecen relaciones causales entre los problemas identificados, estableciendo sus causas y efectos, orígenes y consecuencias. Pasos a seguir:  Listar los problemas existentes entendidos como situaciones negativas. Determinar cuál es el más importante y establecer una relación de causa y efecto con los otros problemas hasta formar un árbol de problemas. Configurar un panorama de problemas lo más completo posible. Pregunta Clave: ¿Por qué? O “a es causado por b, c, d...”
  19. 19. COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL ARBOL DE PROBLEMAS DGCTI MPD Causas PROBLEMA CENTRAL Análisis de las causas y efectos del problema central Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela debajo del problema central.
  20. 20. ARBOL DE PROBLEMAS DGCTI MPD Efectos PROBLEMA CENTRAL Análisis de las causas y efectos del problema central Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma par alela encima del problema central.
  21. 21. Arbol de Problemas Empresa de transporte Pérdida de confianza en la empresa de transporte Pasajeros heridos o muertos Pasajeros llegan tarde Frecuentes accidentes de omnibus Efectos Conductores son imprudentes Vehículos en malas condiciones Calles en mal estado Deficiente mantenimiento Vehículos viejos Problema Central Causas Análisis de los problemas
  22. 22. Objetivo Análisis de los objetivos Se describe la situación futura que se alcanzará cuando se solucione los problemas que se han detectado en el paso anterior. Se trata de definir las futuras soluciones de los problemas (planificación de proyectos orientada a objetivos) Pasos a seguir:  Los problemas enunciados como situaciones negativas pasan a convertirse en condiciones positivas a futuro o estados alcanzados. Una vez reconvertidas las fichas-problemas en fichas-objetivos, se elabora un árbol de objetivos siguiendo el esquema antes descrito. La relación causa-efecto de los problemas se convierte en una relación medios-fines. Pregunta Clave: ¿Cómo? O “b, c, d. Son medios para lograr a.”
  23. 23. ARBOL DE OBJETIVOS OBJETIVO Fines Medios El árbol de objetivos se elabora como una visión de conjunto.
  24. 24. Arbol de Objetivos Empresa de transporte La empresa de transporte goza de buena reputación Hay menos pasajeros accidentados Pasajeros llegan a tiempo Se redujo la frecuencia de accidentes de omnibus Los choferes conducen con prudencia Vehículos en buen estado Calles en mejores condiciones Control técnico con regularidad Vehículos reemplazados Fines Medios Análisis de los objetivos
  25. 25. Objetivo Análisis de las alternativas Es la última fase de la identificación y señala el paso al diseño del proyecto, indicando las soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias de una acción de desarrollo.  Es esencial alcanzar un alto grado de consenso. Determinar dentro del árbol de objetivos que opciones pueden ser llevadas a cabo con mayores posibilidades de éxito. Depende de una serie de factores que no pueden predefinirse. Ejemplo: tiempo disponible, posibilidades técnico-financieras, etc.. Tener en cuenta las conclusiones efectuadas en el análisis de la participación para determinar la estrategia mas adecuada. La función del equipo de planificación es la de identificar las posibles ramas medios-fines dentro del conjunto de objetivos que tengan un cierto aire de familia, es decir, que guardan una especial unidad. Utilización de técnicas multicriterios
  26. 26. Alternativas Criterios Costos Tiempo F de Financ. Criterios Alternativas Análisis de las alternativas 6 1 3 3 Vehículos Choferes Calles 3 1 1 1 Calles 3 1 1 1 2 1 9 6 1 2 3 2 Choferes 1 2 3 2 4 3 6 9 2 3 2 3 Vehículos 2 3 2 Costos 2 1 3 Impacto Tiempo Total 22 18 13 3 3 Financia. Total Choferes Impacto 10 8 6
  27. 27. ¿Qué es? Matriz de planificación del proyecto Es el esqueleto del diseño del proyecto, el cual recoge la información básica de un proyecto de desarrollo. Una MPP debe indicarnos •Objetivo Global •Objetivo Específico •Resultados •Actividades •Supuestos •Indicadores •Fuentes de verificación •Calendario de actividades •Presupuesto •¿Por qué ese Proyecto? •¿Qué se desea? •¿Cómo se alcanzará? •¿Qué factores externos son importantes? •¿Cómo se mide el éxito? •¿Dónde están los datos? •¿Cuándo se hará? •¿Cuánto costará?
  28. 28. Matriz de planificación del proyecto Indicadores Fuentes de verificación Factores Externos ObjetivoGlobal Objetivo Específico Resultados Actividades Insumos

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