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Pasos paraimplementación5. Incorporar la ejecución a la estrategia6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecución a laestrategia• Buscar la forma de invocar la base más fundamental dela acción: las actitudes y...
6. Vencer las barrerasorganizacionales• La base para la ejecución es identificar las barrerasorganizacionales que existen ...
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Conocimiento del cliente como unprerequisito para crear curva de valorClientes deClientes de ConsumidorConsumidorPROVEEDOR...
Qué hacer con nuestrosclientes?Definir la curva de valor del clienteEstrategiaLos Direccionadores de ValorOrganizaciónEnte...
1. Entender su cuadro estratégicoDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven. CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenciade m...
2. Compararla con nuestra ofertaDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven.CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenciade mer...
3. Acercar nuestra curva a la delclienteDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven.CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenc...
Y ASÍ HACEMOSEXITOSOS ANUESTROSNUESTROSCLIENTES!
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Memorias conferencia original oceanos azules richard bliss
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  1. 1. Atrévase a crear nuevos mercadosA crear nuevos clientesA crear nuevos negociosA marcar diferencias a ser diferente !!¡LA ESTRATEGIA DELOCÉANO AZUL!OCÉANO AZUL!(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)Richard Bliss Restrepoblissolo@une.net.co
  2. 2. El origen del conceptoW. Chan Kim y Renée MauborgneProfesores del INSEAD (Francia)Una revolución en gerenciaHerramienta analítica para entender losproblemasHerramienta conceptual para crear opciones desolución.
  3. 3. Ejemplos en el ExteriorOcéanos Rojos vs. Océanos AzulesCaso del : Circo del Sol – USACaso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – EuropaCaso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – EuropaCaso Cadena Cafeterías : Starbucks - USACaso de Restaurante : Le Bille – EspañaCaso de Relojería : SwatchCaso de Aerolínea : Virgin Airways
  4. 4. Ejemplos en ColombiaOcéanos Rojos vs. Océanos AzulesCaso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.Caso de Innovación en Marketing & Servicio :PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)Caso de Restaurantes : Andrés Carne de ResCaso de Campañas : Colombia es Pasión !
  5. 5. Resumen de contenidoOcéanos Rojos vs. Océanos AzulesEjemplo práctico : un Restaurante Campestre enAntioquiaInnovación del valorEl Lienzo EstratégicoLa Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)Elementos de una buena estrategiaPasos para encontrar un Océano AzulAplicación práctica: Cadenas de Valor
  6. 6. OCÉANOS AZULESVS.OCÉANOS ROJOSDIFERENCIACIÓN
  7. 7. Enfoque Estratégico Vencer a la competenciaEnfoque al ClienteRetener/expandir a través de mayor segmentación –pensar en las diferenciasPensamiento en losLa Estrategia TradicionalPensamiento clásico en la estrategia limita lasoportunidadesPensamiento en losActivos yCapacidadesApalancar los activos y capacidades existentesPensamiento en lasOfertas deProducto/ServicioLas fronteras tradicionales del sector determinan losproductos/servicios ofrecidosHerramientasTradicionales5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;Core Business
  8. 8. La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado.De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :86% 14%Lanzamiento del negocio62% 38%Impacto en ventasValue Innovation®Copias & leves mejoras incrementales de valor39% 61%Impacto en utilidad©Kim & Mauborgne, 2005
  9. 9. Qué es esto ? El gran fenómeno delos espectáculos en el mundo =EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es unacompañía canadiense creada por GuyLaliberté (un acordeonista y tragafuegos) yDaniel Gauthier en el año 1984 en Québec,Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec,Canadá.Hoy cuenta con más de 4.000empleados (1.000 artistas)de más de 40 nacionalidades,uno colombiano(Jorge Castaño)
  10. 10. ¿ Qué encontraron los dueñosdel Circo del Sol ?Que el circo no era atractivo para los adultos.Que el circo era un espectáculo para niñosexclusivamente.Que el circo por el sostenimiento de los animales,las motos, etc, era supercostoso.las motos, etc, era supercostoso.Se decidieron a que podían eliminar los animales yen cambio tener otros agregados a su Cadena deValor dentro de la MISMA carpa de circo, quefueran atractivos para todos los públicos(gimnastas, músicos, malabares, magia, shows enagua, otro tipo de risa, etc)Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
  11. 11. ¿ Gran locura de los dueñosdel Circo del Sol en Las Vegas ?El show permanente en el Hotel Bellagio de LasVegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y LucOuillette, se presenta de miércoles a domingo endos sesiones (7,30 y 10,30 pm).O se llama su show en agua, cuenta con unapiscina de 1,5 millones de galones de agua, quepermanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarsey un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces pordía.Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en lareventa alcanzan los Us$ 400 !!
  12. 12. ¿ Cómo lo lograron los dueñosdel Circo del Sol ?Hoy sus shows han sido vistos por más de80 millones de personas !!Hoy se presentan 18 espectáculossimultáneamente en el mundo !!simultáneamente en el mundo !!Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCODEL SOL, lo lograron combinando elMARKETING, con el contenido social (noanimales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA sesostiene !!Miren si no es verdad .
  13. 13. Observen cifras del Cirque duSoleil y del sectorCirque du SoleilCirco Tradicional
  14. 14. ¿ Qué lograron los dueñosdel Circo del Sol ?Hoy sus ventas anuales son del orden de850 millones de dólares anualesEn julio 2008 vendieron a un grupo deinversionistas de Dubai el 20% de laempresa, por una cifra multimillonaria !!Se la imaginan Ustedes ??
  15. 15. Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industriade hoteles Europeos de bajo presupuesto)© Kim & Mauborgne
  16. 16. ¿ Qué es esto ? El gran fenómenode las Cafeterías en el mundo =STARBUCKSUn revolucionario esquema de cafeterías quenació a partir del Café expreso italiano, fabricadoy servido por norteamericanos.y servido por norteamericanos.Su sede está en Seattle – Wa – USA.Hoy opera en 50 estados de USATiene 7.087 cafeterías operadas directamenteTiene 4.081 cafeterías licenciadasY opera en 43 países del mundo se dice que afinales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).
  17. 17. En su cadena de valor, agregaronel ESPRESSO DATINGEs un sitio con muchísima comodidad :Es un sitio con muchísima comodidad :para conocer personaspara hacer amigospara leer investigar en internetpara enamorarse
  18. 18. Las curvas de valor para las cafeteríasse han transformado radicalmenteCafeteríaTradicionalStarbucksElementos clave de producto, servicio, y entregaTradicional© Emercomex
  19. 19. Capacitación en STARBUCKSEn el año 2.006 STARBUCKS utilizó4,9 millones de horas en capacitaciónde sus empleados directos o indirectos.de sus empleados directos o indirectos.IMPRESIONANTE !!
  20. 20. Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja deesposos alemanes Hans y Marketta Schilling,como un bar a donde acudían los veraneantes.• Lo pusieron así en honor a los perros bulldogque tenían sus dueños. No pasó casi nadaque tenían sus dueños. No pasó casi nadahasta 1981 cuando entra a trabajar con ellosJuli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriáhacen la llave, que los lleva a convertirse en elmítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
  21. 21. ? Qué hizo Ferrán Adriá ?Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa decampo.Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado comoel MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 añosconsecutivos.consecutivos.Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre elrestaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500comensales/año y solo cenas.Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, serequiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!Plato emblemático : Tortilla de patatas.Ojo : No reservan de un año a otro !!
  22. 22. ? Qué hizo Ferrán Adriá ?? Qué es EL BULLI ?El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta conla participación de químicos industriales, diseñadores ycocineros. Hay un acervo de saberes !El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad deinnovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN susinnovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN susresponsables.Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles dela cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevossentidos con que impactar la sensualidad gastronómicahumana.Los comensales disfrutan .y además comen !
  23. 23. Concepto de Franc Ponti en ellibro ”Pasión por Innovar””El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a lacreatividad de su propietario Ferrán Adriá, unrompedor en diseño, en concepto y en la forma depresentar los platos.Los clientes no van a comer sino a disfrutar unespectáculo a través del cual, ademán comen !Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesaspueden degustarse : helados salados, croquetaslíquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
  24. 24. Creaciones de Ferrán AdriáCopio textual de su carta cinco (5) platos,hitos de sus locas creaciones :Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.Médula de atún con soya.Médula de atún con soya.Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.Tierra de chocolateLeche eléctrica ”Ceilman Button””.Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticascolombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!
  25. 25. Relojes
  26. 26. ? Qué hizo Swatch ?Le dió personalidad al RELOJ tradicional yDISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !Cambió sus materiales, sus diseños, rompióesquemas con sus accesorios, con suscolecciones de estaciones, con su gama decolores y estilosRompió TODOS los paradigmas de la relojeríasuiza centenaria ”relojes acartonados” !!
  27. 27. Virgin Atlantic Airways
  28. 28. ? Qué hizo Richard Branson ?El propietario del Grupo VIRGINconstruyó hace 22 años, la 2a.construyó hace 22 años, la 2a.Aerolínea más importante del ReinoUnido y la empresa de aviaciónMÁS LUJOSA DEL MUNDO !!Miren esto
  29. 29. ¿ Que tienen los VIRGIN paranavegar en océanos azules ?Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suitecon una silla que se convierte en una cómoda camade 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso alpasillo central.Cada suite viene con una otomana que también sirveCada suite viene con una otomana que también sirvede asiento para invitados, para que puedan cenarjuntos.Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos losvuelos (Restaurante abierto las 24 horas).Cada silla cuenta con un sistema de entretenimientopersonal de última generación, TV de 14”, con losúltimos éxitos de taquilla
  30. 30. ? A dónde llegó Richard Branson ?Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma deinversiones en la Gran Bretaña y ha creado en eltema aeronáutico (que es su pilar) :• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxitoY luego ha ido estructurando y montando con igual éxito:• Virgin Blue (Australia)• Virgin Nigeria (Africa) y• Virgin América (Norteamérica)Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
  31. 31. ? A dónde llegará Richard Branson ?Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !Han presentado la nave espacial comercial EVE, quebusca hacia 2.010 lanzar los primeros turistasespaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendráBranson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendráuna envergadura de 42,7 mts y podrá volar a unaaltura de 15,2 kms.En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentarcinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.Branson no tiene techo definitivamente es GENIAL !!
  32. 32. Ejemplos en el paísmás bello del mundo :más bello del mundo :COLOMBIA !!
  33. 33. CI ALSEC S.A.
  34. 34. ? Qué hizo Alsec ?Alejandro Mauricio Vargas, un IngenieroMecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,fundamentalmente investigó las necesidadesde los clientes potenciales, las evaluó y lesdió soluciones concretas, con dos (2) basesdió soluciones concretas, con dos (2) basesfundamentales :Les cambió a los insumos su presentación,los convirtió en polvo, generando higiene,disminución sustancial del costo y facilidadesde empaque y transporteLe dió al producto en polvo ”su personalidad”
  35. 35. ”Locuras” de Alsec S.A.”Locuras” de Alsec S.A.
  36. 36. Unidad Estratégica de ProductosCárnicosColorante natural deDulces y ReposteríaMiel en polvoArequipe en polvoPanela en polvoYogurt en polvoFruta en lonchas y enpolvoHeladosCrema de leche en polvoGrasa en polvoFrutas en polvo: mora,SnacksLimón en polvoMostaza en polvoFríjoles en polvoQueso en polvoVino en polvoCerveza en polvoFruta en lonchasPanificaciónHuevo en polvoHuevo saborizadosAlbúmina en polvoYema en polvoMantequilla en polvoSustituto de leche enpolvoBebidas y RefrescosFrutas en polvo: mora,limón, mango, fresa,guanábana, guayaba,araza, copoazu.Yogurt en polvo.Sustituto para leche.Té en polvo instantáneoCrema no Láctea para caféColorante natural deachioteVinagre en polvoCerveza en polvoTomate en polvoVino en polvoFrutas en polvo: mora,mango, maracuyá, etc.Sustituto para leche enpolvoFrutas en gránulos
  37. 37. ? Qué hizo PUBLICAR ?Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD deINFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFAcon un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:Le generó INMEDIATEZ a la soluciónLe agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a lasoluciónsu propiaLe dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su propiapersonalidad y su propia y puntual respuesta”LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICAOfrece Portafolio renovado : 113, Directorios,Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com,Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, y .ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos
  38. 38. Páginas Amarillas (Publicar)
  39. 39. ANDRÉS CARNE DE RES
  40. 40. ? Qué hizo Andrés Jaramillo ?Fundamentalmente llegó al corazón de losbogotanos, lo evaluó y le imprimió a surestaurante un “cliché especial”, con tres (3)bases fundamentales :Le agregó ”diversión bogotanizada”Le agregó ”caché” dentro de su informalidadLe agregó ”su propia personalidad” y es un sitioCHIC .”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!
  41. 41. Hace tan solo tres años .
  42. 42. ? Qué hizo Luis Gmo. Plata y suequipo de Proexport ?Fundamentalmente buscó llegar al corazónde los colombianos, rescató su fervor ynacionalismo, cambió percepciones yconceptos y le imprimió a su campañaconceptos y le imprimió a su campañaAMOR DE PATRIA !!Le agregó a la imagen de país, ”su propiapersonalidad” los buenos somos MÁS !
  43. 43. Imagen PaísColombia es PasiónColombia es Pasión
  44. 44. “Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.Es un país lleno de colores, sabores, ciudadeshermosas y paisajes diferentes que ustedes ni seimaginan.Un país con 44 millones de personas que los estánUn país con 44 millones de personas que los estánesperando con los brazos abiertos y con muchaPasión en su corazón….y saben cuál es ?C O L O M B I A ”
  45. 45. Importancia de mejorar la imagende ColombiaMejor ImagenMás negociosMayor Más negociosMás inversiónMás turismoMás empleoMayorconsumo yprosperidad
  46. 46. ¿Quienes construyen la marcaColombia?Empresas yMarcasLideresInstitucionesdel EstadoMarca PaísCiudadanosColombianos
  47. 47. ¿Qué es Imagen País para losColombianos?Imagen País tiene una doble misión : como misiónal interior de Colombia, transformar losparadigmas que existen en los Colombianos; y porla otra, como misión ante la comunidadinternacional, contribuir a la percepción que seinternacional, contribuir a la percepción que setienen en el extranjero sobre Colombia y loscolombianos, sea más ajustada a la realidad.Es la estrategia de competitividad internacional, lacual pretende corregir el desfase de la inexactapercepción de Colombia en el extranjero.
  48. 48. ¿Qué es Colombia es Pasión?El producto de la campaña de Imagen País es lamarca "Colombia es Pasión", la cual representa elcomún denominador de los colombianos que nosdiferencia del resto de países.diferencia del resto de países.A través de ella le contamos, mostramos yenseñamos al mundo la cantidad de cosas buenasque tenemos, somos y hacemos con pasión.
  49. 49. LOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SELOS INVITO A QUE SE APASIONENAPASIONENAPASIONENAPASIONEN POR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍSCOLOMBIA ES PASIÓN
  50. 50. Lógica convencional y Lógica con Value InnovationLógica Convencional Lógica de Value Innovation®Supuesto de laIndustriaTomar como dado lascondiciones del sectorMoldear las condiciones del sector yQUIZÁS ADAPTARLAS a nuevascondiciones del sector y de la industriaEnfoqueEstratégicoVencer a la competencia Proponer un gran salto en valor ygenerar elementos DIFERENCIADORESCliente Retener y expandir la basedel cliente - Pensar entérminos de sus diferenciasEnfocar a la masa de los compradores -Pensar en términos de lo comúntérminos de sus diferenciasActivos yCapacidadesConstruir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan denuevo? Si REDIRECCIONO ?Ofertas deProducto yServicioOfrecer los productos yservicios determinados por elsectorPensar en términos de la solución parael cliente, con PRODUCTOS ySERVICIOS que marquen DIFERENCIA© C. Kim & R. Mauborgne
  51. 51. AHORA ENTREMOS EN MATERIADE LA TEORÍA DE LADE LA TEORÍA DE LAESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
  52. 52. Impulsar una reducciónsustancial en elCOSTO“Value Innovation” busca un cambio radical ennuestra propuesta de valorBuscar un salto cuántico en elBENEFICIO© Kim & Mauborgne.
  53. 53. NuevaCurva¿Qué factores sedeben de reducir pordebajo del estándarde la industria?Reducir¿Qué factores seEliminar¿Qué factores seCrearEl esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)Curvade Valor¿Qué factores sedeben eliminar quela industria hayadado por hecho?deben crear que laindustria nuncahaya ofrecido?¿Qué factores se debenintensificar más alládel estándar de laindustria?Incrementar©Kim & Mauborgne
  54. 54. El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor delesquema de las seis vías (Six Paths framework)1. A través deindustrias2. A través degruposestratégicos6. A través deltiempo/tendenciasNuevaReducir3. A través dela cadena decompradores4. A través debeneficios/ ofertascomplementarias5. A través delatractivo funcionaly emocional© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.NuevaCurva deValorEliminarIntensificarCrear
  55. 55. 1. A través deindustriasalternativas2. A través degruposestratégicos6. A través deltiempo/tendenciasCada una de las seis vías (Six Paths framework)puede dirigir nuestra innovación3. A través dela cadena decompradores4. A través deproductos yservicioscomplementarios5. A través delatractivo funcionalo emocional© Kim & Mauborgne
  56. 56. Ir más allá de la demanda existente: lostres niveles de no clientesPrimerNivelSegundoNivelTercerNivelLos que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”SuMercadoLos que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades deocéanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esosno clientes y cómo desatar su potencial.”Kim & Mauborgne
  57. 57. El mapa de PMS permita ver ladistribución de la ofertaPionerosEmigrantesMapa PMS* (PEC)* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, SettlerPortafolioActualPortafolioPlaneadoColonosEmigrantes¿Cómo transformar el portafolio?
  58. 58. Las compañías deben construir suestrategia con la secuencia correctaNoUtilidad para el comprador¿Ofrece su idea una utilidadexcepcional para elcomprador?SíPrecio¿Es accesible para el gruesode los compradores?Costo¿Podrá lograr su meta deSíReconsiderarNoReconsiderarReconsiderarUn Océano AzulComercialmenteViable¿Podrá lograr su meta decostos con rentabilidad a sunivel estratégico de precio?Adopción¿Cuáles son los obstáculospara la adopción de su idea?¿Se ha ocupado de ellosdesde el principio?SíSíNoNoReconsiderar©Kim & Mauborgne
  59. 59. Precio - Banda de precios de la masadel mercadoPaso 1: Identificar labanda de precios delgrueso del mercado.Paso 2: Especificar unnivel de precios dentrode la banda de preciosdel grueso del mercado.Mismaforma.Distintaforma,mismafunción.Distinta formay función,mismoobjetivo.Difícil de imitarintermedioFácil de imitarNivel medianode protecciónBanda de precios delgrueso del mercadofunción. objetivo.Dyson©Kim & Mauborgne
  60. 60. Costo - Tres apalancamientosprincipalesCambios en los materiales y el diseñoCambio en métodos de producción1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos2. Buscar alianzasPrecios bajos de materialesProducción maquilada y rápida3. Cambiar el modelo de preciosAlquilar enlugar de venderPreciosreducidos en elalquiler
  61. 61. Los Cuatro Pasos para Visualizar laEstrategiaCrear unacurva de valorSalga al campoa explorar lasseis vías paraCrea sus curvasde valor futurasDistribuya susperfiles estratégicosde “antes” yDespertarVisualExploraciónVisualFeria deEstrategiaVisualComunicaciónVisualactual.Vea dondenecesitacambiar suestrategia.seis vías paracrear océanosazules.Observe lasventajas clarasde lasalternativasVea variablespara eliminar,crear o cambiar.Obtengaretroalimentaciónde los clientes ylos no-clientesde “antes” y“después”Apoye solamentelos proyectos quesoportan laestrategia nueva
  62. 62. Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano AzulLiderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano AzulCómo los pequeños detalles pueden significarCómo los pequeños detalles pueden significaruna gran diferencia y los grandes esfuerzosuna gran diferencia y los grandes esfuerzostener poco impactotener poco impacto
  63. 63. La secuencia correctaUtilidad para el comprador¿Ofrece su idea una utilidadexcepcional para elcomprador?Precio¿Es accesible para el gruesode los compradores?Costo¿Podrá lograr su meta deCambiosen lamanera depensarUn Océano AzulComercialmenteViable¿Podrá lograr su meta decostos con rentabilidad a sunivel estratégico de precio?Adopción¿Cuáles son los obstáculospara la adopción de su idea?¿Se ha ocupado de ellosdesde el principio?©Kim & MauborgneCambios en elcomportamiento
  64. 64. EL LIDERAZGO TIPPINGPOINTEl liderazgo “tipping point” se enfoca enEl liderazgo “tipping point” se enfoca enidentificar y apalancar los factores de influenciadesproporcionada en una organización
  65. 65. Barrera delapercepciónHay 4 barreras que inhiben la adopciónde una Estrategia del Océano AzulStatu quoBarrera delamotivaciónPersonaldesmotivado©Kim & Mauborgne, 2005Statu quoBarrera delosrecursosRecursoslimitadosBarrerapolíticaOposición delos variosintereses
  66. 66. Un Restaurante CampestreClientes que busca?Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin desemanaQué ofrece?Qué ofrece?Ambiente campestreParque Infantil (llamas y ponys)Aire libreCarnes y cervezaPrecios razonablesEspacio.
  67. 67. El Restaurante Campestre:comienza la competencia!Nuestro RestauranteServicio amableLetrero de ColombianaCanelazo de cortesíaPorciones aumentadasLa CompetenciaServicio distinguidoLetrero de ÁguilaCanelazo dobleParrillada en BandejaCarnes y AjiacoMedias porcionesTríoVigilante para el automóvilMuchacho con trapo rojoParrillada en BandejaCarnes, Ajiaco y SushiMenú infantilConjunto VallenatoPaqueadero cubiertoPayaso con megáfono
  68. 68. El Restaurante Campestre:entró alOCÉANO ROJO!• Poca diferenciación de productos yservicios• Mismos clientes• Mismos clientes• Mercado limitado• Márgenes reducidos• Costos incrementados• Negocio comprometido!
  69. 69. OCÉANOS ROJOSOCÉANOS ROJOS•• Compiten en elCompiten en elmercado existentemercado existente•• Ganarle a laGanarle a lacompetenciacompetencia•• Explotan la demandaExplotan la demandaexistenteexistente•• Ceden a la ecuaciónCeden a la ecuaciónOCÉANOS AZULESOCÉANOS AZULES•• Crean espacios sinCrean espacios sincompetenciacompetencia•• Hace irrelevante a laHace irrelevante a lacompetenciacompetencia•• Crean y aprovechanCrean y aprovechannueva demandanueva demandavalorvalor –– precioprecio•• Alinean a toda laAlinean a toda laorganización con suorganización con suestrategia de bajoestrategia de bajocosto o diferenciacióncosto o diferenciaciónnueva demandanueva demanda•• Rompen la ecuaciónRompen la ecuaciónvalorvalor –– precioprecio•• Alinean a toda laAlinean a toda laorganización con suorganización con suestrategia de bajoestrategia de bajocosto y diferenciación.costo y diferenciación.
  70. 70. Herramientas AnalíticasEL CUADRO ESTRATÉGICOLA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
  71. 71. El Cuadro EstratégicoaltobajoPrecioVariedadComidaMúsicaen vivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioDiversiónAmbientefamiliarRestauranteCampestre
  72. 72. El Cuadro EstratégicoaltobajoPrecioVariedadComidaMúsicaen vivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioDiversiónAmbientefamiliarRestauranteCampestreCompetencia
  73. 73. La Matriz RICEINCREMENTARREDUCIR INCREMENTARREDUCIR CREARELIMINARCREAR ELIMINAR
  74. 74. Volvamos al RestauranteCampestrePara encontrar Océanos Azules,es preciso:• Cambiar nuestra curva de valor (elLienzo Estratégico)• Utilizar la Matriz RICE
  75. 75. Qué pasa si hacemos esto?RestauranteCampestrePrecioVariedadComidaMúsicaen vivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioDiversiónAmbientefamiliarCompetencia
  76. 76. O esto?PrecioVariedadComidaMúsicaen vivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioDiversiónAmbientefamiliarRestauranteCampestreCompetencia
  77. 77. Qué tal esta curva?PrecioVariedadComidaMúsicaen VivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioAmbienteFamiliarDiversiónRestauranteCampestreCompetenciaPersonalidad
  78. 78. Matriz RICE del RestauranteREDUCIR•Ambiente Campestre•Servicio•Ambiente FamiliarINCREMENTAR•Diversión•PreciosCREAR•PersonalidadELIMINAR•Música en vivo•Parque Infantil
  79. 79. Tenemos un nuevo restauranteClientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantilNo ambiente familiarNo ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire es más puro enMedellínServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.
  80. 80. ¿Y la competencia?SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
  81. 81. Innovación del ValorCostosValor para el ClienteInnovacióndelValor
  82. 82. Estrategias de OcéanosAzules¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de sumercado2. Mantenga el foco en el marco2. Mantenga el foco en el marcoamplio, no en los números3. Vaya más allá de la demandaexistente4. Diseñe la secuenciaestratégica correctamente.
  83. 83. Amigos :ACEPTEMOS EL RETO !!Es posible .A usted no le gustaría navegaren éste océano ??
  84. 84. ¡Buen viaje al océano azul!Richard Bliss Restrepoblissolo@une.net.co
  85. 85. Redefina los límites de su mercadoRedefina los límites de su mercadoSeis caminos diferentes paraSeis caminos diferentes parahacerlohacerlo
  86. 86. Camino número 1: Explorar lasCamino número 1: Explorar lasIndustrias AlternativasIndustrias AlternativasUna compañía no compite únicamente con otrasempresas de su industria.Compite con empresas que producen productosalternativosFinca raíz como alternativa de inversiónLas flores compiten con los chocolates y con los ososde pelucheLos paquetes de contabilidad compiten con las firmasde contadoresUn restaurante campestre en Rionegro compite conlas discotecas de Medellín
  87. 87. Camino número 2: Explorar losCamino número 2: Explorar losGrupos EstratégicosGrupos Estratégicos“Grupos Estratégicos” se refiere a compañíasdentro de una industria que tienen unaestrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.Renault, Mazda y Chevrolet)Se construye sobre dos dimensiones: precio ydesempeñoEn este camino, la clave está en identificar lasrazones que tiene el comprador para cruzarsede un lado al otro.
  88. 88. Camino número 3: Explorar laCamino número 3: Explorar laCadena de CompradoresCadena de CompradoresEl comprador no siempre es el usuarioQuien genera influencia puede ser un terceroGerente de Compras : foco en precioGerente de Producción : foco en calidadGerente de Producción : foco en calidadMinorista: Rotación del inventarioTesorerías centralizadasEmpresas farmacéuticas que se enfocanen el paciente y no en las EPS´sTerpel administra combustibles. Elcamionero ya no toma la decisión.Texaco sus gasolinas con aditivo
  89. 89. Camino número 4: Explorar losservicios complementariosPocos servicios o productos se venden en unambiente totalmente aisladoQué pasa antes, durante y después de que unproducto se ha usadoproducto se ha usadoSeguros en BancosDe computadores a consultoría: IBMLavadores de carros en los estacionamientosEmpresas de Servicios Públicos financiandoelectrodomésticos.Caso : Samsung, Nokia, etc
  90. 90. Camino número 5: Explorar elCamino número 5: Explorar elatractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocionalHay sectores tradicionalmente funcionales ysectores tradicionalmente emocionalesPuede haber oportunidades de OcéanosAzules al pasar de una a otraBancos: De la gerente amiga al serviciotelefónicoGracias por comprarle a Colombia.
  91. 91. Camino número 6: Explorar aCamino número 6: Explorar através del tiempotravés del tiempoIdentificar y entender tendencias, saber cómo éstaspueden afectar el valor al cliente y el modelo denegocios de la empresaNo se trata de predecir el futuro: es entender el fondoNo se trata de predecir el futuro: es entender el fondode las tendenciasFESA = ASSENDA : De venta de papel a integrarvalor, ofrecer soluciones de información ytecnología, soluciones de documentos ysuministros y soluciones de gestión en procesos.HP: de TI a entretenimiento
  92. 92. 2. Enfocarse en laperspectiva global1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación delcuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)PrecioVariedadComidaMúsicaen VivoAmbienteCampestreParqueNiñosServicioAmbienteFamiliarDiversiónPersonalidad
  93. 93. 3. Busque más allá de lademanda existentedemanda existenteLos tres niveles de No-Clientes
  94. 94. Tres Niveles de No-Clientesdel sector1. Próximos “ex-clientes”2. Clientes que se rehusan3. Clientes Inexplorados
  95. 95. Próximos NO - clientesUsan lo mínimo de la oferta disponible mientrasse van a otra parteOfrecen mucha información sobre cómo abrirOcéanos AzulesClientes del sector bancario que hacenoperaciones porque no tienen más opciónQué tienen en común?
  96. 96. Clientes que se rehusanSe sabe que existen pero no se les puede llegarNo encuentran la oferta aceptableLa encuentran muy costosa¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?Tarjetas de crédito con pago mínimo fijoDiplomáticos saliendo de noche de Bogotá
  97. 97. Clientes InexploradosConsumidores que nunca se han visto comopotenciales clientesSe presume que son clientes de otros mercadosBuscar cosas en comúnClientes en Estados Unidos y Europa
  98. 98. 4. Aplicar la secuenciaestratégica correctaActividades:1. Prueba de la utilidadexcepcional2. Política estratégica de preciosEs útil parael clientePrecio accesible?SÍSÍNo: re-pienseNo: re-piense3. Fijación de costos mínimos4. Innovación en preciosLos costos permitenRentabilidad?Estamos afrontandolos obstáculosSÍSÍSÍNo: re-pienseEstrategia deEstrategia deOcéano AzulViable
  99. 99. Prueba de la utilidad excepcionalLas seis etapas del ciclo de experiencia del comprador1.Compra2.Entrega3.Uso4.Complementos5.Mantenimiento6.EliminaciónProductividaddel clienteSimplicidadLasseispalancasdelautilidadComodidadRiesgoDiversión eImagenAmabilidadcon el medioambienteLasseispalancasdelautilidad
  100. 100. Pasos paraimplementación5. Incorporar la ejecución a la estrategia6. Vencer las barreras organizacionales
  101. 101. 5. Incorporar la ejecución a laestrategia• Buscar la forma de invocar la base más fundamental dela acción: las actitudes y comportamientos de la masade personas que componen la organización.• Tres principios del Proceso Equitativo:PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓNCLARIDAD EN LASEXPECTATIVAS
  102. 102. 6. Vencer las barrerasorganizacionales• La base para la ejecución es identificar las barrerasorganizacionales que existen en contra del cambio.• Es preciso administrar estas barreras.Barrera de la PercepciónUna organización casadacon el statu quoBarrera de los RecursosRecursos LimitadosBarrera PolíticaOposición de los PoderososIntereses CreadosBarrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado
  103. 103. APOYANDO AL CLIENTEAplicación específica
  104. 104. Conocimiento del cliente como unprerequisito para crear curva de valorClientes deClientes de ConsumidorConsumidorPROVEEDORESPROVEEDORES114EstrategiaEstrategiaDireccionadoresDireccionadoresde Valorde ValorOrganizaciónOrganizaciónBANCOBANCO ClientesClientesClientes deClientes declientesclientesConsumidorConsumidorFinalFinal
  105. 105. Qué hacer con nuestrosclientes?Definir la curva de valor del clienteEstrategiaLos Direccionadores de ValorOrganizaciónEntender y buscar necesidades conocidas ynecesidades no conocidasCompararla con nuestra curva de valorHacer los ajustes (RICE) para adecuarnosa la curva de valor del cliente
  106. 106. 1. Entender su cuadro estratégicoDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven. CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenciade mercadoIntegraciónde productosLogísticadistribuciónNuestro Cliente
  107. 107. 2. Compararla con nuestra ofertaDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven.CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenciade mercadoIntegraciónde productosLogísticadistribuciónNuestro Cliente
  108. 108. 3. Acercar nuestra curva a la delclienteDescuentosFinanciaciónNivelesde Inven.CubrimientoRegionalServicioTécnicoInteligenciade mercadoIntegraciónde productosLogísticadistribuciónNuestro Cliente
  109. 109. Y ASÍ HACEMOSEXITOSOS ANUESTROSNUESTROSCLIENTES!
  110. 110. Amigos :ACEPTEMOS EL RETO !!Es posible .Es posible .A usted no le gustaría navegaren éste océano ??
  111. 111. ¡Buen viaje al océano azul!Richard Bliss Restrepoblissolo@une.net.co

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