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採用と育成スキームの科学13(配布用資料)

2012年7月11日に中部生産性本部でRDIが講演した資料です。

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採用と育成スキームの科学13(配布用資料)

  1. 1. 採用と育成スキームの科学:13のポイント~主観採用からの脱出と人材育成への接続~ 株式会社採用と育成研究社 代表 小宮健実
  2. 2.    自己紹介
  3. 3.  採用と育成研究社(rdi.jp) 株式会社採用と育成研究社 会社名称 (略称RDI) 設立 2008年04月 代表 小宮 健実 • 採用活動は育成活動そのもので あるという考え方に基づき、両者 をシームレスに接続する事業を、
 科学的な観点から企画・実施す る。 企業の採用活動・人材育成 主事業 に関する企画、戦略立案、運営 支援。 • 大学など教育機関における
 キャリア形成支援プログラムの
 企画実施支援。 〒100-0006 
 所在地 東京都千代田区有楽町1-6-3 日比谷頴川ビル10F お問い 合わせ先 info@rdi.jp
  4. 4.  採用活動で起きている問題 選考プロセスを整えたい が、何から手をつけてよ 毎回結果が異なるリスクがある いか分からない   (再現性がない) 今起きていることや 面接官によって 現状のプロセスについて 合格基準がバラバラ   根拠が説明できない検証できない 知見の蓄積がない 方針が変わりやすい 面接官によって面接の (上の一声で変わる) やり方がバラバラ   内定者の質にばらつき? どういう人材を求めているのか 一応伝えているが 重要視されてない 採った人材が数年後にどうして 活躍人材になるか説明できない 採用基準が共有されていない 4
  5. 5.  客観的な選考設計がもたらすこと 毎年、改善ポイントが 結果の再現性がもたらされます。 明確にあります。 面接官は合格基準を すべてのプロセスについて もとに摺合せをしています。 実施意図が明確です。行ったことは適切に検証します。 知見が蓄積されるので、 毎年活動が進歩します。 マネジメントにも的確に 選考は実施方法の意味と目的、 説明ができます。 実施方法が理解されています。 内定者の質が整います。 どういう人材を求めているのか 採用基準はなにか、 しっかりと理解されています。 採った人材が数年後にどうして 活躍人材になるか説明できます。 5
  6. 6. 1.選考設計スキーム  ~⑬の設計ポイント~ 6
  7. 7.  RDI選考設計スキーム 企業理念 例: ・グローバル人材の強化 採用に対する 例: 経営陣からの ・主体性の評価基準 例: リクエスト 例:  A:∼が∼であり∼である ・構造化面接 例: ・主体性  B:∼が∼である ・行動観察 ・構造化面接の運営 ・問題解決力など  C:∼が∼ない ・作文 ・効果的な質問例 ① ② ③ ④ ⑤ 求める人材像 評価要素の 各評価要素の 評価手法の (評価手法に基づく) の構築 抽出 基準化 決定 評価方法の決定 例: 例: ・面接一般に共通なこと 現場分析 ・トップパフォーマー調査 例:  - 面接官の態度について ⑥ (コンピテン  - いてはいけない質問 ・エントリーシート シー)  - 個人情報保護 選考プロセス  → 評価要素:論理性 ・実施時間 (フロー)の ・1次面接:グループ面接  → 評価要素:主体性、実行力 設計 例: 例 ⑨ ・選考プロセスと内定受諾 ①∼⑨について 運用/コンプラ  の相関 レクチャーを実施 イアンス ⑦ ⑫ ⑪ 評価表の 調査分析 評価者教育 設計 ⑩ 選考実施ガイド ラインの構築 ⑧ 例: ⑬ ・面接の場における施策 内定者フォロー 決めさせる 評価実施 施策の設計 動機づけ施策の 設計 7 ©2012 Recruit & Development Institute All Rights Reserved 複製・再配布を禁じます。
  8. 8. 2.選考設計を行う上での前提知識  ~主観から客観に転じるために~ 人が人を見る(評価する)とは、 どのようなことでしょうか? 8
  9. 9.  客観性をもたらす要点Observable :観察できるものを対象にしているReliable :信頼できる方法で行っているSpecific :行ったことが明確化されているMeasured :測定(数値化)する形になっている 9
  10. 10.  成果創出モデル 成果創出に直結すると後天的 行動特性 考えられる要素要素 成功体験 意識すれば比較的容易 知識・スキル に変容する 態度 会社へのコミットメン 動機・意欲 トに直結する要素 自己効力感 興味・志向 意識しても思い通りに は変容しづらい 価値観 性格 あまり変容しないと先天的 基本処理力 考えられる要素要素 10 ©2012 Recruit & Development Institute All Rights Reserved 複製・再配布を禁じます。
  11. 11.    行動特性のテンプレート例●社会人基礎力(経済産業省) 経済産業省HPより 分類 能力要素 内容前に踏み出す力(アクション) 主体性 物事に進んで取り組む力 例)指示を待つのではなく、自らやるべきこと実社会の仕事において、答えは一つに決 を見つけて積極的に取り組む。まっておらず、試行錯誤しながら、失敗を恐れず、自ら、一歩前に踏み出す行動が求 働きかけ力 他人に働きかけ巻き込む力 例)「やろうじゃないか」と呼びかけ、目的められる。失敗しても、他者と協力しなが に向かって周囲の人々を動かしていく。ら、粘り強く取り組むことが求められる。   目的を設定し確実に行動する力 例)言われたことをやるだけでなく自ら 実行力 目標を設定し、失敗を恐れず行動に移し、粘り強く取り組む。考え抜く力(シンキング) 課題発見力 現状を分析し目的や課題を明らかにする力 例)目標に向かって、自ら物事を改善していくためには、常に問題意 「ここに問題があり、解決が必要だ」と提案する。識を持ち課題を発見することが求められる。その上で、その課題を解決するための方法 計画力 課題の解決に向けたプロセスを明らかにし準備する力 例)課題の解決にやプロセスについて十分に納得いくまで考 向けた複数のプロセスを明確にし、「その中で最善のものは何か」を検討え抜くことが必要である。   し、それに向けた準備をする。 創造力 新しい価値を生み出す力 例)既存の発想にとらわれず、課題に対して新 しい解決方法を考える。チームで働く力(チームワーク)   発信力 自分の意見をわかりやすく伝える力 例)自分の意見をわかりやすく整理職場や地域社会等では、仕事の専門化や細 した上で、相手に理解してもらうように的確に伝える。分化が進展しており、個人として、また組織としての付加価値を創り出すためには、 傾聴力 相手の意見を丁寧に聴く力 例)相手の話しやすい環境をつくり、適切な多様な人との協働が求められる。自分の意 タイミングで質問するなど相手の意見を引き出す。見を的確に伝え、意見や立場の異なるメン 意見の違いや立場の違いを理解する力 例)自分のルールややり方に固執 柔軟性バーも尊重した上で、目標に向けともに協 するのではなく、相手の意見や立場を尊重し理解する。力することが必要である。   情況把握力 自分と周囲の人々や物事との関係性を理解する力 例)チームで仕事をす るとき、自分がどのような役割を果たすべきかを理解する。 規律性 社会のルールや人との約束を守る力 例)状況に応じて、社会のルールに 則って自らの発言や行動を適切に律する。 ストレスコントロール力 ストレスの発生源に対応する力 例)ストレスを感じることがあっても、 成長の機会だとポジティブに捉えて肩の力を抜いて対応する。 11
  12. 12.    要素の振る舞いの特徴 動機・意欲 平衡的な 振る舞い 興味・志向 知識・スキル 拡張的な 振る舞い 行動特性 12 ©2012 Recruit & Development Institute All Rights Reserved 複製・再配布を禁じます。
  13. 13. 3.①求める人材像の構築と         ②評価要素の抽出 13
  14. 14.  求める人材像設計の意味 採用 入社 入社後 ペルソナ像 求める人材像設計 育成 行動特性 行動特性 知識・スキル 知識・スキル 動機・意欲 高 高 動機・意欲 興味・志向 高 高 興味・志向 価値観 合 選考設計 合 価値観 採用広報設計 14
  15. 15.  求める人材像・評価要素の観点求める人材像を構築するときに、各観点からの視点を持つ 行動特性 主体性 働きかけ力 知識・スキル 実行力 態度 課題発見力 計画力 動機・意欲 創造力 興味・志向 発信力 傾聴力 価値観 柔軟性 情況把握力 性格 規律性 基本処理力 ストレスコントロール力 15
  16. 16.    求める人材像の有用性求める人材像と適切な選考設計が採用の成果に及ぼす効果について 弊社実施調査結果に基づく 16
  17. 17.  求める人材像構築のポイント(1)トップダウン: 経営者へのインタビューや、人材育成資料、人事評価 資料などを基に、会社経営的視点から求める人材像を 明らかにする。(例) (4)統合: 経営者への 人材育成資料 採用チームによる  自社にあった インタビュー 人事評価資料 ディスカッション  表現でまとめる や企業理念 (3)品質の調整  言葉のレベル感や網羅性を担保 社会人基礎力やリーダーシップ コンピテンシーなど外部情報を利用 (2)ボトムアップ: 求める人材像 現場で活躍している人材像をアンケートやヒアリングから 明らかにする(例) アンケート結果 ヒアリングや 簡易ワーク 17
  18. 18.  (参考)求める人材像探索カード 求める人材作成カードは、あなた の会社の求める人材像の構築を 支援するツールです。 求める人材に必要な要素が書か れた38枚のカードを分類すること で、あなたの会社にとって重要な 能力要素を浮き上がらせることが できます。 18
  19. 19.  (参考)グローバル人材グローバル人材とは、経済産業省産学人材育成パートナーシップのグローバル人材育成員会で以下のように定義されています。グローバル化が進展している世界の中で、 ü  主体的に物事を考え、 ü  多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、 ü  文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、 ü  相手の立場に立って互いを理解し、 ü  更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、 ü  新しい価値を生み出すことができる人材 19
  20. 20.  (参考)グローバル人材 コンテクスト(状況や背景から理解される文脈)と、能力(主に行動特性)に わけて整理をします。グローバル化が進展している世界の中で、 
 主体的に物事を考え、 多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、 文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、 相手の立場に立って互いを理解し、 更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、 新しい価値を生み出すことができる人材 20
  21. 21.  (参考)グローバル人材採用活動に使いやすいように、表現を整えます。 グローバル化が進展している世界の中で、 
 
 以下のような状況(コンテクスト)において   •  多様なバックグラウンドを持つ同僚、取引先、顧客が周囲にいる •  文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異が存在する     以下のような能力(コンピテンシー)を発揮できる   1.  主体的に物事を考えることができる 2.  自分の考えを分かりやすく伝えることができる 3.  相手の立場に立って互いに理解し合うことができる 4.  価値観や特性の差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、                        相乗効果を生み出すことができる 5.  新しい価値を生み出すことができる 21
  22. 22. 4.③評価基準を作成する 22
  23. 23.  基準の見える化とは     基準の見える化とは 低い 高い 平均以下 平均 優秀 極めて優秀 ~40 41~60 61~80 81~ 23
  24. 24.  行動特性の基準化例)発信力の向上レベル レベル1 レベル2 レベル3 レベル4 断片的 受動的 能動的 創造的 自分の考えを 自分が話したことに 相手に対して自分 自分の考えを相手 整理しきれず、 ついて質問される の意見を整理して の関心にあわせて 相手にうまく ことが多かったり、 正確に情報を それぞれに分かり 説明できない 質問されてから答え 伝えることができ やすく正確に伝える ことが多い。   たりすることが多い。 ている。   ことができている。   24
  25. 25. 5.④評価手法、⑥選考プロセスを決定し  ⑦評価表を作成する 25
  26. 26.  評価手法の決定評価要素候補に対する一般的最低限の評価方法 行動特性 構造化面接などにより過去の行動事実を確認して評価 知識・スキル 入社後に獲得されるものとして重視しない 面接時ネガティブチェック
 態度 (問題ある場合にマイナス評価とする) 動機・意欲 面接時に志望理由を質問することで評価 興味・志向 面接時に業界・業務への興味理由を質問することで評価 面接時ネガティブチェック
 価値観 (問題ある場合にマイナス評価とする) 性格 面接や市販検査にてネガティブチェック (問題ある場合にマイナス評価とする) 基本処理力 26
  27. 27.  評価手法の決定•  現状、行動特性の評価について有効な手法は以下の通り  -  構造化面接  -  アプリケーション評価  -  行動観察  -  (テスト)•  他者との関わりが前提となる、チームで働く力に 関しては、行動観察の手法として以下が有効  -  グループディスカッション  -  グループワーク テーマ 成果物  -  ディベート•  行動特性の評価を最も的確に行えるのは インターンシップ•  基本処理力、性格、価値観の評価については フォーマルテストを使用するほうが(面接よりも) 高い確度が得られると考えられる 27
  28. 28.  選考プロセスの決定 選考プロセス(フロー)設計例 28
  29. 29.  評価表の設計評価表設計上の注意点評価要素および評価基準を、そのまま評価表に反映することが難しいケースもある。→繁雑になるため構造化面接などの評価手法を意識せずに実現できる評価表を設計するなどの対応が必要な場合がある。 29
  30. 30. 6.⑧決めさせる動機付け施策 30
  31. 31.  面接官施策と動機付け 期待される効果 ⾯面接官の施策 コミットメント 動機づけの要素構造  例)・この会社を選んで本当によかった    ・この会社に決めたことは成功だった①効果的な話題・仕事そのものの話 達成感・仕事環境の良さ フィット感  例)・この会社の仕事で求められるものと私個人 ・質問に対する的確な回答     の能力はとてもあっていそうだ 認められること・労働条件の話を避ける    ・この会社は私が求めていた組織そのものだ②良い印象・親しみやすさ 仕事への期待 仕事そのものの  例)・この会社でやりたい仕事ができそうだ おもしろさ・攻撃的姿勢を取らない    ・この会社では自分で物事を決定できそうだ③適切なフィードバック・適切なフィードバックの 成長への期待 成長実感  例)・この会社に勤めることで専門知識やスキル 実施     が身につきそうだ    ・この会社に勤めることで市場価値を高めら     れそうだ ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 31
  32. 32.  面接における効果的な話題 尺度の分類 話題の内容 企業への 企業への 仕事への 成長への コミットメント フィット感 期待感 期待感 仕事そのものの 自分のやり方で仕事を進められること 話 若いうちから仕事を任せてもらえること 仕事のやりがいやおもしろさ +++ + 活躍する機会の多さ 学習する機会の多さ いろいろなことが経験出来ること 仕事環境の話 社交的でよくできる同僚 よくできた教育訓練プログラム 心地よい仕事環境 +++ +++ ++ 社風のよさ 仕事と生活の関係 上司との付き合いやすさ 質問に対する的 応募者の質問にうまく応えることができた 確な回答 応募者が質問する時間を作った 応募者の質問にすすんで回答した + 応募者の質問の意図をよく理解して回答 した +++:統計学的な処理の結果99%以上の確率で当該項目への効果が認められている 弊社実施 2010年入社 内定者調査結果より ++:統計学的な処理の結果95%以上の確率で当該項目への効果が認められている +:統計学的な処理の結果90%以上の確率で当該項目への効果が認められている ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 32
  33. 33.  面接においてマイナスな話題 尺度の分類 話題の内容 企業への 企業への 仕事への 成長への コミットメント フィット感 期待感 期待感 労働環境の話 給与 会社の安定 - 福利厚生 キャリアパス 弊社実施 2010年入社 内定者調査結果より -:統計学的な処理の結果90%以上の確率で当該項目への負の効果が認められている ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 33
  34. 34.  面接時の印象の影響尺度の分類 応募者が抱いた面接官の印象 企業への 企業への 仕事への 成長への コミットメント フィット感 期待感 期待感 親しみやすさ 面接官は温かな性格をしていた 面接官は思慮深い感じがした 面接官は他人の感情を気づかえる人で あった 面接官は協調的であった ++ 面接官は信頼できそうだった 面接官は明るかった 面接官は面接をはじめるにあたり緊張を ほぐしてくれた ++:統計学的な処理の結果95%以上の確率で当該項目への効果が認められている ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 尺度の分類 応募者が抱いた面接官の印象 企業への 企業への 仕事への 成長への コミットメント フィット感 期待感 期待感 攻撃的姿勢 面接官は圧迫的な態度であった 面接官は自信過剰な感じがした  ̄ 面接官は攻撃的な姿勢であった 面接官は頑固なイメージであった -:統計学的な処理の結果90%以上の確率で当該項目への負の効果が認められている 弊社実施 2010年入社 内定者調査結果より ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 34
  35. 35. 7.⑪評価者トレーニングの実施 35
  36. 36.  評価者トレーニング面接官トレーニングに含まれるべき内容•  自社が求める人材と評価要素 •  求められる立ち居振る舞い•  評価要素 •  聞いてはいけない質問•  評価基準 •  評価の際に気をつける•  担当する面接の評価要素     心理的なバイアスなど•  評価方法(面接手法) •  面接進行手順•  評価表への記入方法 •  コンプライアンス•  応募者の動機づけ 36
  37. 37.  (参考)QRSパッケージ 37
  38. 38.  (参考)QRSの内容 ① ガイドライン  Ⅰ. 選考スキームに対する理解を深める   1.RDI採用選考スキーム   2.選考プロセス構築のポイント    Ⅱ. 選考プロセスの作成   STEP-1 評価要素を決定します   STEP-2 評価基準を確認・設定します   STEP-3 評価方法と選考プロセスを決定します   STEP-4 面接評価表を作成します   STEP-5 面接官トレーニングの内容を決定して実施します ② CD-ROM   付録1 RDI採用選考スキーム   付録2 評価基準表   付録3 合格基準(成果物例)   付録4 選考プロセス(成果物例)   付録5 面接評価表(成果物例)   付録6 面接官トレーニング用ガイド「構造化面接の進め方」 38
  39. 39.  (参考)QRSのカバー領域 企業理念 例: ・グローバル人材の強化 採用に対する 例: 経営陣からの ・主体性の評価基準 例: リクエスト 例:  A:∼が∼であり∼である ・構造化面接 例: ・主体性  B:∼が∼である ・行動観察 ・構造化面接の運営 ・問題解決力など  C:∼が∼ない ・作文 ・効果的な質問例 ① ② ③ ④ ⑤ 求める人材像 評価要素の 各評価要素の 評価手法の (評価手法に基づく) の構築 抽出 基準化 決定 評価方法の決定 例: 例: ・面接一般に共通なこと 現場分析 ・トップパフォーマー調査 例:  - 面接官の態度について ⑥ (コンピテン  - いてはいけない質問 ・エントリーシート シー)  - 個人情報保護 選考プロセス  → 評価要素:論理性 ・実施時間 (フロー)の ・1次面接:グループ面接  → 評価要素:主体性、実行力 設計 例: 例 ⑨ ・選考プロセスと内定受諾 ①∼⑨について 運用/コンプラ  の相関 レクチャーを実施 イアンス ⑦ ⑫ ⑪ 評価表の 調査分析 評価者教育 設計 ⑩ 選考実施ガイド ラインの構築 ⑧ 例: ⑬ ・面接の場における施策 内定者フォロー 決めさせる 評価実施 施策の設計 動機づけ施策の 設計 39 ©2012 Recruit & Development Institute All Rights Reserved 複製・再配布を禁じます。
  40. 40.  (参考)QRS内容イメージ 40
  41. 41. 8.⑫調査の実施 41
  42. 42.  調査とは①基本的な構造 ✔調査設計で最も大切なことは、「何を明らかにしたいのか」を 決定し、仮説を立てること。  例)面接官から具体的な仕事の話があった応募者は、    仕事への期待が高まっている A B Bを説明するための要素 明らかにしたい要素 (説明変数) (目的変数) ✔単純集計は重要ではあるが、それだけでは改善に使えない。  例)単純集計の結果、仕事への期待値の全内定者平均は    5ポイント中4.2ポイントであった     → それがなぜもたらされたかの理由が分からない 42
  43. 43.  調査設計方法の例②調査設計方法の例 A ・本人特性 B ・御社理解 ・採用広報への接触 ・コミットメント ・選考設計への印象 ・御社に感じる魅力 ・面接での話題 ・御社へのマッチ度 ・採用担当者の印象 ・内定受諾有無 ・その他 ・その他 Bを説明するための要素(説明変数) 明らかにしたい要素(目的変数) 設問例 設問例 ・学生生活でのもっとも良い成績(A、優など)の割合を教えてください ・他の会社ではなく○社を選んで本当によかったと思う(5件法) ・x月開催のインターンシップに参加しましたか(Yes/No) ・内定者として○者にいることは楽しい(5件法) ・面接で面接官から具体的な仕事の話がありましたか(5件法) ・私は○社でやりたい仕事ができそうに思う(5件法) ・面接官はあたたかな性格をしていた(5件法) ・私は○社に勤めることで市場価値を高められそうに思う(5件法) 分かることの例 • インターンシップに参加した内定者は、○社を選んで本当によかったと思うことに正に有意である • 面接で具体的な仕事の話があった内定者は、○社でやりたい仕事ができそうに思うことに正に有意 である • 仕事について期待が高まると○社への内定受諾確率が上昇する 次年度の選考設計に直接使えるデータが検証される 43
  44. 44. 9.⑬内定者育成について 44
  45. 45.  採用活動時の評価との時間ギャップ 採用活動 入社 理想 平衡的 要素 拡張的 要素 時間差 成長 ©2012  RDI    All  Rights  Reserved. 45
  46. 46. www.rdi.jpinfo@rdi.jp

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