BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE

GRUPPO DI STUDIO COMMERCIALE E MARKETING

BUSINESS MODEL: IDEE
CHIARE E UN PIANO PRECISO
PER SOPRAVVIVERE
Relatore: Dott. Amir BALDISSERA

Lunedì 17 ottobre 2011
Ore 17.30

Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo Rumor
Area Gruppi di Studio

Amir Baldissera
Amir Baldissera si laurea con lode a Padova nel
1999 con uno dei primi lavori di ricerca italiani
sulla Vita Artificiale.
La ricerca, durata 3 anni e realizzata in
collaborazione con il Politecnico di Milano,
studiava i comportamenti emergenti di entità
artificiali all’interno di diversi contesti.
Dal 2001 inizia ad affiancare il lavoro di ricerca
con applicazioni nel mondo business di analisi di
ergonomia e usabilità.
Nel 2004 ha partecipato alla creazione di Mentis,
società di consulenza in innovazione e marketing
strategico. Obiettivo aziendale è agevolare
aziende e pubbliche amministrazioni nello
sviluppo di nuovi sistemi che integrino le
potenzialità della tecnologia con il sistema
economico.
Attualmente studia le nuove tecnologie e i trend
dell’innovazione per valutare gli effetti che
avranno sullo stile di vita dei cittadini e sulle
attività di business.
Affianca all’attività di consulenza, l’attività di
formatore e relatore a convegni.

dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 2

Chi è ://Mentis?

E’ una società specializzata
nella consulenza di
marketing strategico e nella
realizzazione di
progetti innovativi.


INNOVAZIONE


Cos’è l’Innovazione?

tecnologica


processo


idea

BUSINESS MODEL


Un Progetto
per descrivere ciò che vogliamo costruire


Una Mappa
per guidarci verso dove vogliamo arrivare


Uno Stimolo
a trovare un’idea nuova


Un Modello di Business descrive il modo in cui
un'organizzazione crea, distribuisce e cattura
valore.


chiaro il proprio Business Model può essere
Quando avere
fondamentale?


UNA CORNICE DI RIFERIMENTO


KP KA VP CR CS

KR un linguaggio
CH
e una struttura di riferimento COMUNE

C$ R$


KP KA VP CR CS

Definiscono i diversi gruppi di persone
o organizzazioni che il business si
propone di raggiungere e servire.
KR CH
Per agire meglio possono venir
raggruppati in differenti segmenti con
bisogni, comportamenti e attributi
comuni.
C$ R$


KP KA VP CR CS
Gruppi di clienti rappresentano
segmenti separati se:

• Richiedono e giustificano una diversa
offerta
• Vengono raggiunti da canali di distribuzione
KR CH
diversi
• Richiedono diversi tipi di relazione
• Hanno livelli significativamente diversi di
profittabilità
C$ R$
• Sono disposti a pagare per aspetti diversi
dell'offerta


KP KA VP CR CS
Descrive la serie di
prodotti e servizi che Novita’
Performance
creano valore per
Personalizzazione
il segmento di Supporto
mercato cui si KR C
CH Design
rivolgono. Brand e Status
Prezzo
Riduzione dei costi
È un'aggregazione di Riduzione dei rischi
benefici che Accessibilita’
C$ R$
un'organizzazione offre Usabilita’
ai suoi clienti.


KP KA VP CR CS

Come l'organizzazione
comunica e raggiunge il
KR
suo segmento di mercato. CH

È l'interfaccia con i suoi
clienti.
C$ R$


KP KA VP CR CS
1. Aumentare l'awareness
dei clienti
2. Aiutare i clienti a valutare
la Value Proposition
3. Permettere ai clienti di
KR CH
acquistare specifici
prodotti o servizi
4. Consegnare, distribuire,
la Value Proposition ai clienti R$
C$
5. Fornire il supporto post-
vendita

KP KA VP CR CS

Descrive i tipi di rapporti che
un'organizzazione ha con i suoi
clienti.
KR C
CH
I motivi che spingono alla relazione
sono normalmente tre:

1. Acquisizione di clienti
Mantenimento di clienti
2. C$ R$
3. Upselling


KP KA VP CR CS
Rappresentano i soldi che
l'organizzazione genera da ogni
segmento di clientela.

Per quale valore ogni
KR CH
segmento di clientela può
essere disposto a pagare?

Rispondere correttamente a
C$
questa domanda permette di R$
generare uno o più flussi di
incassi da ogni segmento.


KP KA VP CR CS
Le attività cruciali che
l'organizzazione deve eseguire
per far funzionare il modello di
business.
KR CH
Anche queste variano in funzione
della tipologia di business.

C$ Produzione
R$
Problem solving
Piattaforma/Network


KP KA VP CR CS

Sono gli asset necessari
per far funzionare un modello di
business.
KR CH
Le Risorse Chiave permettono di
creare e offrire la Value
Proposition, di raggiungere il
C$ mercato, mantenere le relazioni
R$
con i clienti e di ottenere introiti.


KP KA VP CR CS
Descrive i fornitori e i partner necessari a far
funzionare il modello di business.
Le alleanze possono venir create per
ottimizzare il business, ridurre il rischio o per
acquisire risorse.
KR CH
Vi sono quattro tipi di partnership:

Alleanze strategiche tra non competitor
C$ Coopetizione: partnership strategiche tra competitor
R$
Joint ventures per sviluppare nuovi business
Relazioni Cliente-Fornitore per assicurarsi le risorse


KP KA VP CR CS

Descrive tutti i costi sostenuti per operare un modello di
business.

Alcuni modelli di business si basano più pesante mente sui costi di altri
KR CH
(come le compagnie aree low-cost).

C$
$ R$

dr. Amir Baldissera - amir.baldissera@mentis.it
aldissera amir.baldissera@ 26

KP KA V
VP CR
R CS

KR
R CH
CH

C$ R$


I PERCORSI


Il modo in cui sono connessi tra loro i vari blocchi e il
percorso che segue la generazione del valore
è altrettanto importante del contenuto dei singoli blocchi.


KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


In un Modello di Business non sono
sempre cruciali tutti i blocchi della
cornice.

Ma è importante studiarli tutti per cercare
debolezze o possibilità di
miglioramento.

dr
am 31

L'idea per un nuovo Business Model può arrivare da uno
qualunque dei nove settori della cornice.
Ciascuno di questi ha un forte impatto su tutti gli altri
settori.

EPICENTRI
MULTIPLI

dr
dr. Amir Baldis
Baldissera - amir.baldissera@mentis.it 32

STUDIATE IL VOSTRO BUSINESS MODEL


Individuate quelli che sono i vostri punti distintivi nella
cornice e il vostro epicentro.

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


Capite come sono collegati tra loro e il percorso che
genera valore.

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


Gli altri blocchi sono coerenti con il vostro Modello?
Il percorso di Generazione di Valore fluisce
correttamente?
KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


Tutti i blocchi, tutti i reparti dell’azienda devono essere
coerenti e aver chiaro il Business Model

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


Il team sa sempre qual è il suo obiettivo.
Il management, è consapevole di TUTTE le componenti
cruciali del business.
KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$


BUSINESS MODEL INNOVATIVI


ESCA e AMO


Esca e Amo

Si propone un prodotto – esca – ad un
prezzo molto competitivo che vincoli il
cliente a successivi acquisti ricorrenti – amo

Rasoi e lamette
Stampanti e inchiostro
Telefoni gratis per contratti telefonici


Esca e Amo – un esempio: Telco
KP KA VP CR CS
TELEFONI LOCK-IN
SERVIZI CONTRATTUALE
GRATIS

FORNITORI DI CLIENTI
DISPOSITIVI

KR CH

CONTRATTO

C$ R$ N x ABBONAMENTO MENSILE
MARKETING

TELEFONI 1 GRATIS


Esca e Amo – un esempio: Rasoi e Lamette
KP KA VP CR CS
MARKETING RASOI LOCK-IN
STRUTTURALE
R&D

LOGISTICA CLIENTI

KR CH
BRAND
LAME
BREVETTI

C$ R$ RASOIO: 1 ACQUISTO
MARKETING

PRODUZIONE LAME: ACQUISTO FREQUENTE


Esca e Amo
KP KA VP CR CS

KR CH
BRAND

BREVETTI
B

C$ R$ 1 x ESCA
SCARIFICIO
MARKETING PRODOTTO ESCA
N x AMO


Prova a pensare al Business Model della tua azienda.
a.
.

A
Avete un prodotto o servizio che può venir reso ripetitivo?
E’ possibile creare un forte Lock-In?

Come può essere resa irresistibile l’esca?


PIATTAFORME SFACCETTATE


Uniscono due distinti, ma interdipendenti,
gruppi di clienti.
Danno valore ad un gruppo solo se anche l'altro è
presente.

Le Carte di Credito: uniscono le banche con gli
utenti.
I Giornali: uniscono lettori e pubblicitari.
Le Console di Videogame: i giocatori con gli
sviluppatori di giochi.

La chiave è che le piattaforme devono attirare e
servire tutti i gruppi contemporaneamente per
riuscire a creare valore.


PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: Pubblicità
KP KA VP CR CS
PUBBLICITA’ ACQUISIZIONE
SCRITTURA E
BUSINESS
PRODUZIONE MAN
NT
MANTENIMENTO USERS
USE
USERS
S
ACCORDI DI DISTRIBUZIONE
E
DISTRIBUZIONE

KR CH
H
BRAND
DIS
ST
DISTRIBIZIONE
RIVISTA CLIE
CL ENTI
CLIENTI
ST
ST
DISTRIBUZIONE
FORZA VENDITA
L
LETTORI PUBBLICITA’

C$ R$ COSTO RIVISTA
SVILUPPO CONTENUTI
SVILUPPO C
L
FEE PUBBLICITA’
Le dinamiche di
DISTRIBUZIONE
pricing
possono essere
molto differenti


Una recente e famosissima Piattaforma?


PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: GOOGLE
KP KA VP CR CS
GESTIONE
PIATTAFORMA
RICERCA
ESPANSIONE GRATUITA
CONTINUA ENTI
TI
CLIENTI

SERVIZI

KR CH
PUBBLICITA’
PUBBLICITARI
PIA
PIATTAFORMA
A
AT TARGETTIZZATA WWW.GOOGLE.COM
.COM
DI RICERCA
D

C$ R$ ASTE KEYWORDS
P
COSTI DELLA PIATTAFORMA
GRATIS


Prova a pensare al Business Model
della tua azienda.

Servite diversi Customer Segments che hanno bisogno
gli uni degli altri?

Potreste strutturarvi come una Piattaforma per mettere in
contatto due diversi Segmenti? Esiste un segmento
vicino ai vostri clienti con cui potreste prendere contatto?

Potreste sacrificare il guadagno di uno dei segmenti per
massimizzare quello degli altri?

FREEMIUM


FREEMIUM

Si propone
un servizio base ad una vasta platea di utenti gratuiti e
un servizio avanzato ad un fetta ristretta di utenti pro.


FREEMIUM – un esempio: Skype
KP KA VP CR CS

SVILUPPO CHIAMATE
INTERNET UTENTI
SOFTWARE
GRATIS WEB
GATEWAY
PAGAMENTO

PARTNER
TELCO KR CH CHI VUOLE
CHIAMATE CHIAMARE
PROGRAMMATORI TELEFONICHE WWW.SKYPE.COM TELEFONI
SOFTWARE

C$ R$ GRATIS
SVILUPPO SOFTW
SVILUPPO SOFTWARE
VILUPPO OFT
V UPPO SOFT

GESTIONE RECLAMI S
SKYPE-OUT

dr. Amir Baldisse - amir.baldissera@mentis.it
Baldissera
era
e 54

UNBOUNDLING DELLE AZIENDE


Unboundled Company

Le aziende sono CUSTOMER
RELATIOSHIP
IP
composte di tre
tipologie diverse di
business.

Diverse per
economia,
competitività e
imperativi culturali.
INFRASTRUTTUR
INFRASTRUTTURE
TT INNOVAZIONE
DI PRODOTTO


CUSTOMER
INNOVAZIONE INFRASTRUTTURE
RELATIONSHIP

Un precoce ingresso nel
alti costi di acquisizione alti costi fissi rendono
ECONOMIA

mercato (breve time to
clienti rendono necessario necessari grandi volumi di
market) permette di
guadagnare grosse quote sul vendita per ottenere bassi
richiedere un premium
cliente. costi per unità.
price e l'acquisizione di
l'economia di gamma è la l'economia di scala è la
quote di mercato.
chiave (crosselling e upselling) chiave.
Il tempo è la chiave.
CULTURA

lotta per i talenti battaglia per aumentare la
battaglia per la scala.
basse barriere d'ingresso, gamma.
pochi grandi player dominano.
molti piccoli player pochi grossi player dominano.

alto orientamento ai servizi. focus sui costi, importanza
COMP.

focalizzata sui dipendenti
forte mentalità: "il cliente della standardizzazione, della
coccolare le stelle creative
prima di tutto" prevedibilità e dell'efficienza


Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco
Fino a poco tempo fa gli operatori di Telefonia
a
Mobile competevano sulla qualità della loro
rete.
Ora sempre più spesso firmano accordi di
cooperazione o si appoggiano a fornitori
esterni.
Perché?

Hanno capito che il loro key asset non è
più la rete, ma il loro brand e la loro
relazione con la base clienti.

KP KA VP CR CS
GESTIONE
DELLA RETE ACQUISIZIONE

SERVIZI MANTENIMENTO
VOCE
FORNITORI DI MARKETING BASE DI
ATTREZZATURA DATI CLIENTI

KR CONTENUTI
CH
RETE
RETAIL
BRAND

BASE CLIENTI

C$ R$ VOCE
MANUTENZIONE DELLA RETE
DATI
MARKETING
SERVIZI


KP KA VP CR CS

Produttori di Attrezzature
Servono diversi operatori
KR CH
contemporaneamente
enfatizzando l’economia di
C$ R$
scala

KP KA VP CR CS KP KA VP CR CS

Operatori Focalizzati
KR CH KR CH
Possono concentrarsi sul
brand e sulla segmentazione
C$ R$ C$ R$
dei clienti e dei servizi

KP KA VP CR CS

Fornitori di Contenuti
KR CH
Piccole aziende creative
veloci nell’adozione e nello
C$ R$
sviluppo di nuovi trend.


KP KA VP CR CS
GESTIONE
DELLA RETE

SERVIZI
GESTIONE
ESPANSIONE
OPERATORI
KR INFRASTRUT- CH
TURA DELLA
RETE
RETE

C$ R$
ECONOMIA DI SCALA

amir.baldissera@m
@ 61

KP KA VP CR CS
ACQUISIZIONE
MANTENIMENTO
VOCE
FORNITORI DI BASE DI
RETE DATI CLIENTI

SERVIZI KR CONTENUTI
CH
INNOVATIVI
BRAND
RETAIL
BASE CLIENTI

C$ R
R$
ETI
E
MARKETING SERVIZI

@ ti it 62

KP KA VP CR CS

R&D

PRODOTTI E
SERVIZI OPERATORI

KR INNOVATIVI CH
KNOW HOW

C$ R$
LICENZE
E

63

Prova a pensare al Business Model della
tua azienda.

A quale tipologia di riferimento
appartiene?

Ritieni sia legata?

Potrebbe essere utile pensare di slegare
alcune attività?


OCEANO BLU


OCEANO BLU

OCEANO ROSSO

Il mercato già esistente, ad
alta competizione, con
business definiti.

L’unica strada per competere è
rosicchiare quote di mercato.

Più il mercato si affolla più
difficile diventa ottenere
margini.


OCEANO BLU

OCEANO BLU

Spazi di mercato nuovi, con
nulla o scarsa
competizione.

La domanda viene creata,
non seguita.

I margini di guadagno e di
crescita sono ampi.


OCEANO BLU
La Strategia Oceano Blu è un metodo potente per indagare sulla Value
Proposition e su un business model.

Significa aumentare il valore per i clienti creando nuovi benefici e
nuovi servizi e, contemporaneamente ridurre i costi eliminando
caratteristiche e servizi di minor valore.


OCEANO BLU

ELIMINARE AUMENTARE
Quali fattori potete eliminare Quali fattori devono venir
su cui le aziende hanno a aumentati al di sopra degli
lungo combattuto? standard consueti?

RIDURRE CREARE
Quali fattori possono venir Quali fattori possono venir
ridotti al di sotto degli creati ex-novo che le
standard comuni? aziende non hanno mai
offerto?


OCEANO BLU

Può sembrare impossibile, e sicuramente è un’operazione complessa,
ma con metodo e strategie chiare ci si può riuscire e i risultati
possono essere enormi.


Il circo ieri
era questo


OGGI
è questo


OCEANO BLU – un esempio: Cirque du Soleil
KP KA VP CR CS
ACROBATI
ELIMINARE
STAR
SVILUPPO
RIDURRE ARTISTICO PIU’ PISTE F
FOCUS SULLE
AUMENTARE CURA DEGLI FAMIGLIE
R
FUN & HUMOR
CREARE ANIMALI
TENSIONE E
PERICOLO FOCUS SUL
KR CH P
PUBBLICO DI
ANIMALI TEMA
TE
TEATRI CINEMA
STAR PRODUZIONII E OPERA
MULTIPLE
AMBIENTE
RAFFINATO MUSICHE

C$ COSTOSA GESTIONE ANIMALI
$ COSTOSA R$
STAR COSTOSE BIGLIETTI PIU’ CARI

PRODUZIONE ARTISTICA


Prova a pensare al Business Model della tua azienda.
are a.

C’è un qualche fattore costoso ed impegnativo da realizzare che
ormai tutti i competitor offrono e che i clienti percepiscono come una
commodity? E’ possibile pensare ad un’offerta eliminandolo o
riducendolo molto?

Prova a pensare ad un nuovo segmento di mercato che né voi né i
competitor servite. A quale offerta di valore potrebbero essere interessati?
Potreste crearla?


COME SI CREA UN BUSINESS MODEL?


Ho capito cosa
sono.

Ho capito a cosa
servono.

Come si fa ad
inventarne uno?


PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE



OBIETTIVO Prepararsi all’ideazione efficace del Business Model

ATTIVITA’ 1. Perché c’è bisogno di un nuovo BM?
2. Definire il team.
3. Creare consapevolezza sulla necessità di un nuovo Business
Model. Descrivere le motivazioni.
4. Stabilire un linguaggio comune per descrivere, disegnare e
discutere i business model.



FATTORI Obiettivi chiari
CRITICI
Efficace selezione del Team

Team variegato per ruoli, competenze,
età e cultura

Seguire le regole del brainstorming
efficace

RISCHI Sovrastima dello status quo o della
prima idea

Attenzione a come si propone
internamente l’idea del cambiamento
mento
(potrebbe venir percepita come una
na
minaccia)



OBIETTIVO Immersione nel progetto
Ricercare ed analizzare gli elementi necessari alla creazione del BM

ATTIVITA’ I membri del team devono immergersi nelle conoscenze rilevanti per il
progetto: clienti, tecnologia, mercato.

1. Studiare l’ambiente
2. Consultare esperti
3. Analizzare i clienti
4. Raccogliere idee e opinioni



FATTORI Profonda comprensione del mercato
ercato
CRITICI potenziale e del target

Guardare al di fuori dei confini
tradizionali quando si studiano i target
rget

RISCHI Risultati falsati da idee preconcette
cette

Guardare oltre lo status-quo è difficile (è
il risultato di un passato successo)
so)
)



OBIETTIVO Generare e testare le diverse opzioni di BM e selezionare la migliore

ATTIVITA’ Trasformare le informazioni e le idee della fase precedente in
prototipi che possono venir esplorati.
Dopo le analisi verrà selezionato il modello migliore.
1. Prototipazione
2. Test
3. Selezione



Si abbozza l’idea Si scelgono 4 Scenari Si sceglie lo Scenario Si esegue un test sul
generale usando solo da approfondire migliore e lo si campo
gli elementi chiave usando la cornice. dettaglia.
• Si analizza il
Più bozze ci sono • Brainstorming • Si dettagliano tutti comportamento
meglio è. • Post-It gli elementi della dei clienti reali
• Si studiano tutti i cornice • Si analizza la
blocchi • Si calcolano costi reazione della
• Idea
• Si studiano i e guadagni Value Proposition,
• Value Proposition
Percorsi e le • Si stimano i profitti dei Canali e il
• Flussi di Guadagni
Relazioni potenziali secondo meccanismo di
assunti diversi pricing



FATTORI Co-Creazione con il team
CRITICI
Capacità di vedere oltre lo status-quo

Prendersi il tempo di esplorare diverse
verse
rse
e
idee

RISCHI Farsi spaventare dalle idee
coraggiose. Prima di scartarle proviamo
a studiarle.

Innamorarsi troppo rapidamente di
un’idea



OBIETTIVO Implementare il business model sul campo

ATTIVITA’ Trasformare in realtà il modello selezionato

1. Comunicare e coinvolgere tutti i reparti interessati
2. Eseguire



FATTORI Project Management efficace
CRITICI
Focalizzazione

Capacità di allineare il vecchio e il
nuovo

RISCHI Perdita di entusiasmo



OBIETTIVO Adattare e modificare il business model in risposta alle reazioni del
mercato

ATTIVITA’ Definire la struttura manageriale per monitorare e adattare
continuamente il business model.

1. Monitoraggio continuo
2. Prototipazione periodica
3. Allineare i diversi modelli dell’azienda
4. Gestire le sinergie e i conflitti tra i modelli



FATTORI Capacità di valutare il modello a lungo
CRITICI termine

Proattività

RISCHI Diventare vittima del proprio successo


Grazie per l’attenzione.

Per qualsiasi informazione o approfondimento scrivetemi.


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