Dans un monde en mutation, à l'heure de la transformation numérique, comment faire évoluer sa culture d'entreprise ? Vers quelle mode de gouvernance tendre ? Comment réussir ce challenge et ce changement de paradigme ?
13. il
s’agit
en
tout
cas
d’une
véritable
opportunité
14. Les
Digitari
voient
déjà
les
résultats
Une
croissance
de
CA
six
fois
plus
élevée
Un
indice
de
bien-‐être
professionnel
50%
plus
élevé
Etude
Roland
Berger,
«
L’aventure
numérique,
une
chance
pour
la
France
»,
Sept
2014
15. Réussir
ce
challenge
digital
c’est
avant
tout…
…évoluer
vers
une
VRAIE
culture
digitale
21. Une
réponse
:
La
stratégie
Chemin
Faisant
*cf
travaux
de
Marie
José
Avenier.
En
savoir
plus
:
hKp://www.transformons.fr/face-‐a-‐une-‐traversee-‐de-‐pressions-‐parfois-‐contradictoires-‐comment-‐maintenir-‐une-‐capacite-‐dacOon-‐
strategique-‐33/
25. Impacts
et
opportunités
liés
au
digital
:
y’a
t-‐il
urgence
à
se
digitaliser
?
Doit-‐on
décider
la
digitalisa-on
ou
est-‐elle
déjà
en
route
?
Etat
des
lieux
:
quels
sont
les
bénéfices
/
risques
à
se
digitaliser
?
Comment
procéder
à
la
digitalisa-on
de
son
entreprise
?
Avec
Benoit
Convard,
Consul-ng
Director
UX
and
Innova-on
chez
Axance
Think
Tank
des
Transforma-ons
Digitales
Quel
mode
de
gouvernance
me=re
en
place
dans
un
environnement
digital
?
Ceke
nouvelle
ère
digitale
bouleverse
le
quo-dien
des
entreprises
et
cons-tue
un
véritable
changement
de
paradigme.
Alors
comment
repenser
ses
modes
de
travail,
sa
chaîne
de
valeur,
et
son
modèle
de
leadership
?
Comment
évoluer
vers
une
culture
numérique
?
Parce
que
la
transforma-on
digitale
ne
se
limite
pas
à
la
mise
en
place
d’ou-ls
numériques….
comment
insuffler
un
état
d’esprit
digital
en
développant
le
quo-ent
numérique
de
son
entreprise
et
ancrer
ces
nouvelles
pra-ques,
nouveaux
usages
dans
le
quo-dien
des
équipes
?
Avec
Anne
Laure
Faccioli,
Chef
de
projet
Transforma-on
Culture
Client
et
Digital
chez
AXA
Quels
sont
les
nouveaux
défis
managériaux
associés
à
la
transformaEon
digitale
?
Qui
est
ce
manager
3.0.
qui
accompagne
la
transforma-on
numérique
et
favorise
l’émula-on,
la
coopéra-on,
l’innova-on…?
Serait-‐ce
un
manager
Digit’agile
?
Comment
accompagner
les
managers
dans
ces
nouveaux
challenges
?
Avec
Jocelyn
Aubrey,
DSI
rela-on
client
chez
un
opérateur
télécom
9h30
10h30
13h30
15h15
Programme
du
25
Juin
2015
:
Réussir
sa
transforma-on
digitale,
la
nouvelle
fable
du
lièvre
et
de
la
tortue
?
26. Quels
sont
les
comportements
et
a=entes
des
consommateurs
dans
un
monde
digital
?
Alors
que
les
ou-ls
digitaux
ne
cessent
de
se
développer
et
que
les
canaux
d’achat
digitaux
montent
en
puissance,
quels
sont
les
réels
usages
des
consommateurs
?
Comment
mieux
répondre
à
leurs
akentes
et
besoins
?
Avec
Laurent
Allias,
Fondateur
de
Josiane,
Chatons
d'Or
et
CJE
Think
Tank
des
Transforma-ons
Digitales
Comment
développer
un
parcours
client
omni-‐canal,
et
unifier
l’expérience
client
?
Comment
créer
une
expérience
d’achat
fluide,
dite
«
sans
couture
»,
et
éviter
toute
rupture
dans
le
processus
d’achat
?
Comment
assurer
une
cohérence
entre
les
canaux
?
Avec
Fabrice
Lepine,
DG
de
Wonderbox
Comment
intégrer
ses
vendeurs
(sa
force
de
vente)
à
l’expérience
omni-‐canal
?
Comment
impliquer
ses
vendeurs
/
conseillers
dans
la
transforma-on
afin
qu’ils
soient
aussi
à
l’aise
avec
l’omnicanal
que
leurs
clients
?
Comment
les
accompagner
dans
ceke
recherche
d’améliora-on
de
l’expérience
client
au
quo-dien
?
InnovaEon
disrupEve
:
Comment
réinventer
l’expérience
client
en
magasin
dans
ce
monde
digital
?
Comment
aider
le
lèche-‐vitrines,
parfois
délaissé
au
profit
d’un
écran,
à
retrouver
ses
lekres
de
noblesse
?
Comment
faire
vivre
une
expérience
plus
forte,
plus
fluide,
plus
personnelle
grâce
au
digital
?
Avec
Christophe
Roszak
,
Directeur
du
Réseau
Unibail
Rodamco
France
9h30
10h30
13h30
15h15
Programme
du
1er
Octobre
2015
:
Comment
mieux
adresser
le
consommateur
digital
?
27. Quels
sont
les
talents
dont
l’entreprise
aura
besoin
demain
?
Et
qui
sont
les
talents
de
demain
?
Quelles
sont
les
compétences
à
acquérir
et
développer
dans
ceke
ère
digitale
pour
rester
au
niveau
?
Qu’est-‐ce
qu’un
talent
digital
?
Et
qui
sont
les
collaborateurs
de
demain
?
Les
digital
na-ves
peuvent-‐ils
répondre
aux
akentes
et
besoins
en
compétences
des
entreprises
?
Think
Tank
des
Transforma-ons
Digitales
FormaEon
et
Digital
:
comment
développer
les
compétences
de
demain
?
Quelles
sont
les
bonnes
pra-ques
qui
permekent
de
développer
les
compétences
digitales
dont
l’entreprise
aura
besoin
demain
?
De
la
technophilie
à
une
nouvelle
pédagogie
:
faut-‐il
revoir
nos
modèles
de
forma-on
?
Recrutement
et
Digital
:
comment
aQrer
les
compétences
de
demain
?
Comment
séduire
les
talents
de
demain
?
A
l’heure
du
digital,
comment
sourcer
les
candidats
?
Faut-‐il
mekre
en
place
un
process
de
recrutement
mul--‐canal
?
Comment
une
marque
employeur
peut-‐elle
développer
son
sex-‐appeal
?
Big
Data
:
Quelles
applicaEons
pour
les
RH
?
Que
sont
les
Big
Data
et
quelles
en
sont
les
applica-ons
dans
les
RH
?
La
tendance
va-‐t-‐elle
se
vérifier
sur
le
long
terme
?
Comment
les
Big
Data
peuvent-‐elles
permekre
de
mieux
évaluer
le
capital
humain
d’une
entreprise
et
ainsi
donner
aux
RH
un
levier
efficace
pour
renforcer
leur
place
à
la
table
des
décideurs
?
9h30
10h30
13h30
15h15
Programme
du
28
Janvier
2016
:
Comment
airer,
développer
et
fidéliser
les
talents
digitaux
?
28. Pour en savoir plus sur le Think Tank des Transformations Digitales…
#3TDAC
29. Contacts
Nous suivre, nous contacter, intéragir… et co-construire !
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Notas del editor
Il s’agit d’une véritable révolution, comparable à l’introduction de l’électricité (en termes d’échelle et d’impact)
Parti pris : Aucune transformation en entreprise ne peut se faire aujourd’hui sans prendre en compte le digital.
L’étude « Strategic Research, Le consommateur contre attaque », montre que le Digital prend une importance croissante dans le processus d’achat du consommateur. Et qu’il gagne du terrain face aux médias traditionnels.
Les marques sont contraintes de faire évoluer leurs pratiques en passant d’un modèle de communication unilatéral où elles « poussaient » leurs produits et services vers des consommateurs passifs, à un système plus participatif.
Les marques doivent aussi revoir leur stratégie prix et démontrer leur réelle valeur ajoutée. Car la distance entre les acteurs établis et les nouveaux entrants se réduit. Ce qui donne une prime à l’innovation.
A mesure qu’il se diffuse, le Digital apparaît plus complémentaire que concurrent du commerce physique, obligeant les marques à offrir au consommateur une expérience fluide entre les deux canaux.
On constate enfin que sur tous les marchés étudiés, le digital investit avec force le champ de la recommandation, si déterminante dans la décision d’achat. Devenant ainsi le nouveau support du « bouche à oreille ».
La COMPLEXITE quelles conséquences dans l’entreprise ?
Large gamme de produits & Multiplicité des activités inter-dépedantes
Externalisation et multiplication des intervenants
Lourdeur de l’organisation et couts cachés
Multiplication des stratégies (globales et locales) avec des stratégies qui évoluent, sont stoppées en cours de route, voire s’entrechoquent ! Sentiment de confusion chez les collaborateurs comment maintenir une capacité d’action stratégique face à des pressions parfois contradictoires ? En effet, il est de plus en plus difficile d’avoir une stratégie et de s’y tenir parfaitement !
Dans cet environnement complexe votre stratégie se doit d’être agile….
La transformation numérique n’est pas une mode ou une tendance. Bien que beaucoup associent numérique et investissements technologiques, nous croyons que la transformation numérique est plus large que cela : les organisations sont vraiment en train de changer de l'intérieur .
De nombreux « stratèges » / dirigeants posent souvent l’équation suivante : transformation digitale = changement dans les investissements technologiques. Mais les impacts de la digitalisation vont bien au delà de la technologie : infrastructure, organisation, leadership, expérience consommateur… autant de domaines touchés par la transformation digitale…
Aujourd’hui, le changement est devenu un état quasi permanent de l’entreprise. Réorganisations, renouvellements de gammes de produits, évolutions des systèmes d’information, … se succèdent à un rythme de plus en plus rapproché. Et, il est courant (pour ne pas dire systématique) qu’aucun projet stratégique ne soit déployé exactement tel qu’initialement conçu.
Jusqu’à présent lorsqu’on parlait de stratégie, deux grandes écoles s’opposaient :
Les tenants de l'école de la "stratégie délibérée" se placent en général dans une perspective normative, et définissent une stratégie comme "un plan, une sorte de schéma d'actions conçu intentionnellement (...) à l'avance des situations auxquelles il s'applique" (Mintzberg, 1988, p. 14). Cette conception est souvent qualifiée de balistique parce qu'elle définit une stratégie comme une trajectoire pour atteindre une certaine cible, que l'on s'efforcera ensuite de suivre en s'employant à réduire au fur et à mesure les encarts qui peuvent apparaitre entre situation réalisée et situation voulue. C'est sur cette conception que reposent encore les pratiques de certains grands groupes industriels, où la stratégie est considérée comme une construction figée, propriété́ du siège.
Les tenants de l'école de la "stratégie émergente" se placent en général d'un point de vue descriptif, et définissent une stratégie comme une forme saillante émergeant des actions menées dans l'entreprise, que l'on identifie après coup. Comme l'indique H.Mintzberg (1990, p. 152), "stratégie émergente signifie littéralement ordre non intentionnel".
Pourquoi ces deux courants de pensée ne peuvent plus fonctionner aujourd’hui ?
Lorsqu'une organisation intervient dans un univers qu'elle perçoit complexe et donc susceptible d'évolutions inattendues, les conceptions balistiques de la stratégie ne sont pas appropriées : la trajectoire fixée et même la cible peuvent très rapidement se révéler obsolètes. Dans la conception de la stratégie comme "émergence spontanée", on perd le caractère intentionnel, volontariste de la stratégie, qui est au coeur même du concept de stratégie. En outre, dans un environnement complexe, si l'on ne réfère pas son action à certaines finalités, ne risque-t-on pas de se retrouver ballotté par les évènements et très vite disqualifié ?Aujourd’hui, nous ne croyons plus aux stratégies délibérées ou au stratégies émergentes ! Nous nous dirigeons vers un troisième modèle, la stratégie chemin faisant, mis en lumière par Marie-José Avenier (cf son écrit « La complexité́ appelle une stratégie chemin faisant »)
Marie-José Avenier propose une autre approche stratégique, « la stratégie chemin faisant », se situant à la croisée des deux modèles précédemment définis, et en complète cohérence avec les modèles d’agilité dont nous entendons de plus en plus les bienfaits.
Par "stratégie chemin faisant" nous désignons une conception des processus de formulation/mise en œuvre de la stratégie d'une organisation, privilégiant l'adaptation de la stratégie au fil de sa mise en acte de manière à tirer parti des situations qui émergent chemin faisant. Une stratégie chemin faisant est fondée sur un principe d'intervention intentionnelle sans cesse reconsidérée à la lueur des phénomènes qui surviennent au cours de l'action. Elle ne s'inscrit donc pas dans la vision balistique du premier courant, mais dans le troisième courant, où il s'agit de combiner du délibèré et de l'émergent, et de favoriser des apprentissages stratégiques chemin faisant.
Dans une stratégie chemin faisant, à chaque instant il y a comportement intentionnel en référence à une certaine vision stratégique. Bien que cette vision soit susceptible de se modifier au fil du temps, une stratégie chemin faisant n'en est pas pour autant une forme de pilotage à vue. En effet, même si elle se déforme, la vision stratégique donne à chaque instant des fils conducteurs à l'action qui la rendent décodable par les acteurs concernés : cette action n'est pas décousue comme le serait une action menée au coup par coup.
Il est indispensable de la distinguer d’une stratégie uniquement réactive car même si la vision est réajustée en fonction d’éléments émergents, les lignes de conduite de cette vision sont en permanence présentes pour guider les actions.
En d’autres termes, travailler et construire une stratégie de manière itérative ne doit surtout pas dédouaner les managers de définir une vision à long terme.
Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action.
Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques.
Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes.
Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant.
J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé.
Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible.
Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
Améliorer l'expérience client dans un monde digital est essentiel.
Avant le numérique, une mauvaise expérience client représentait peu de risques en termes de perte de part de marché ou dévalorisation de l’image de marque.
Au cours des dernières années, cependant, cela a radicalement changé. La propagation explosive de plates-formes sociales numériques signifie que les clients ont plus de pouvoir : ils peuvent créer une vague de bruit négative d'une manière qui était inimaginable auparavant.
Les consommateurs d’aujourd’hui ont changé ; leurs valeurs évoluent, leur processus d’achat et de prise de décision change. Les attentes clients sont en train de remodeler la façon dont les entreprises se comportent avec leur client. La transformation numérique améliore la façon dont les entreprises voient leurs clients et créent de la valeur tout au long de leur cycle de vie.
Les entreprises doivent aujourd’hui se questionner sur ce que veulent les consommateurs / ce qu’ils attendent.
L’optimisation de l'expérience client numérique devient l'objectif principal.
Notre parti pris : ne plus parler d’acheteur ou de consommateur mais d’utilisateur ! Pour ne penser qu’à une chose : quel sera l’usage de mon produit / service ?
Les métiers changent : En 2020, seulement 20% des professions seront semblables à celles d’aujourd’hui !
Les silos ne sont plus possibles et les informations doivent être échangés pour s’adapter immédiatement aux signaux du marché.
Il est indispensable de fluidifier la chaîne de valeur, de développer la Coopération et faire converger les acteurs
Avec le digital, apparaissent de nouveaux modes de travail :
Travail à distance
Innovation participative
…
Qu’st-ce que le darwinisme digital ? Il s’agit d’une idéologie reprenant certaines idées de l’adaptation des espèces, à l’ère numérique. L’objectif n’est pas de reprendre mot pour mot les préceptes de Charles Darwin, mais bien de prendre en considération des concepts clés.
L’une des figures de proue de ce mouvement est Brian Solis. Il définit le darwinisme digital comme suit : « lorsque les technologies et la société évoluent plus rapidement que votre capacité à vous adapter ».
Pour la sortie de son dernier livre, What The Future of Business, il a réalisé une infographie intéressante synthétisant cette notion d’Adapt or Die. Ainsi, des entreprises qui étaient pionnières dans leur domaine, comme Kodak, n’ont pas su évoluer et sont tombées en faillite. Un chiffre intéressant est le nombre d’entreprises, parmi les 500 plus grosses compagnies américaines, qui ont résisté aux ravages du temps : 71 depuis 1955. Il y a une sorte de sélection naturelle qui s’opère, les sociétés n’arrivant pas à s’adapter étant soit avalées par de plus grosses, soit disparaissant tout simplement.
Comme l’explique Brian Solis :
« Une partie du problème est que les décideurs et les intervenants se plient aux actionnaires et pas nécessairement à l’évolution des attentes des clients ou à la transformation des marchés. Quand ils sont enfin prêts à réagir, c’est généralement de manière technologique, plutôt que par l’humain. Sans chercher à comprendre des comportements, des attentes, des tendances … la technologie est souvent la bonne réponse au mauvais moment. »
Parti pris : Plutôt que de considérer le digital comme une menace (comme le fait Brian Solis avec le darwinisme digital : « je m’adapte ou je meurs »), nous considérons que le digital représente une réelle opportunité !
Les digitari sont les entreprises les plus matures dans leur transformation digitale (terme utilisé par CapGemini, et désormais couramment utilisé)
Source : Etude Roland Berger, « L’aventure numérique, une chance pour la France », Sept 2014
L’Innovation Ouverte ou Open Innovation (parfois aussi Innovation Distribuée) est un terme promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley.
C'est un mode d'innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, à la fois compatible avec une économie de marché (via les brevets et licences), ou d'Intelligence économique, mais cette approche permet aussi des démarches basées sur des alternatives éthiques ou solidaires (économie solidaire) de partage libre des savoirs et savoir-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l'utilisation de licences libres dans un esprit dit ODOSOS (qui signifie : Open Data, Open Source, Open Standards).
Elle peut concerner tous les domaines de la recherche et du développement. De la perspective d'une entreprise pratiquant l'Open Innovation on peut distinguer deux modalités : la modalité outside-in (ou inbound) et la modalité inside-out (ou outbound). Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation outside-in, une entreprise cherche à trouver des connaissances, méthodes ou technologies à l'extérieur de l'entreprise pour enrichir ses propres processus d'innovation. Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation inside-out, elle cherche à mieux valoriser sa propriété intellectuelle à l'extérieur, la plupart du temps sous forme de licences.
Exemple de la société W.L. Gore :
W. L. Gore & Associés a forgé sa réputation en concevant des solutions technologiques innovantes utilisées dans différents domaines, allant des dispositifs médicaux traitant les anévrismes jusqu'aux tissus hautement performants GORE-TEX®. Le chiffre d’affaires annuel de cette entreprise privée s’élève à plus de 3,2 milliards de dollars USD. Gore s'engage à perpétuer une tradition de plus de 50 ans d’innovations.
Notre méthode de travail fait la différence. Gore encourage l'innovation pratique de tous, y compris de ceux qui vont travailler de près sur un projet lors de la prise de décision. Les équipes sont constituées sur la base des possibilités et les chefs d'équipe sont reconnus automatiquement.
site metrics input end of site of metrics input
Bill Gore, notre fondateur, avait choisi de créer une organisation réticulaire. Notre société ne comprend ni chaîne de commande, ni canaux de communication prédéterminés. En revanche, nous communiquons directement entre nous et nous devons rendre des comptes aux collègues qui font partie de nos équipes pluridisciplinaires.
Et comment tout cela se passe-t-il ? Nos associés (nous ne parlons jamais d'employés) sont embauchés pour effectuer des opérations d'ordre général. Sous la tutelle de leurs parrains (nous ne parlons pas non plus de supérieurs), et à mesure qu'ils perçoivent de mieux en mieux les objectifs de l'équipe et les possibilités, ils choisissent des projets qui correspondent à leurs qualifications. Ce processus se déroule dans un environnement qui combine liberté avec coopération et autonomie avec synergie.
Tous les associés peuvent rapidement acquérir la crédibilité nécessaire pour définir et piloter des projets. Les parrains aident les associés à définir le plan de carrière qui leur permettra de s'épanouir pleinement tout en apportant une contribution maximale à la société. Si des chefs sont nommés, ils le sont par la voie de la 'reconnaissance'. En effet, des chefs émergent souvent de façon naturelle ; ils s'imposent par des connaissances spécifiques, des compétences ou une expérience susceptibles de promouvoir un objectif commercial.
Les associés respectent les quatre principes de base définis par Bill Gore :
Equité envers les autres associés et les personnes avec lesquelles nous entrons en contact
Liberté d'encourager et d'aider les autres associés, et de favoriser leur développement professionnel par la connaissance, les compétences et les responsabilités
Possibilité de prendre ses propres engagements et de les tenir
Consultation des autres associés avant d'entreprendre une action susceptible d'affecter la réputation de la société
Si W.L. Gore y parvient avec 10 000 associés, pourquoi n’y parviendrez-vous pas ?!
Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action.
Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques.
Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes.
Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant.
J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé.
Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible.
Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
Appreciative visioning
Avec les nouveaux modes de communication, l’élaboration et la diffusion d’une vision sont désormais davantage affaire de travail collectif et de persévérance que de talent individuel. En ce sens, la vision doit concerner tous les partenaires de l’entreprise. Quoi de plus logique alors que de créer et de diffuser cette vision le plus collectivement possible.
Dans cet objectif, l’ « Appreciative Visioning » est un exercice qui se révèle efficace car il permet justement de conjuguer expérience collective et création d’une vision. L’Appreciative Visioning est le résultat de deux approches complémentaires : le Visioning et l’Appreciative Inquiry.
Le Visioning : Le Visioning est un processus collaboratif permettant à un groupe d’établir sur papier le futur qu’il souhaite. Ce processus est issu du modèle de Doyle et permet de manière analytique et en 5 étapes de faire émerger les principaux axes stratégiques et plans d’action qui lui sont liés.
L’Appreciative Inquiry : L’Appreciative Inquiry se concentre sur l’appréciation de ce qui est et de son devenir. La méthode cherche donc à accorder davantage d’importance aux meilleures expériences qu’ont connues les acteurs de l’entreprise, aux valeurs et aux aspirations les plus fortes dans l’organisation. Cette méthode part du postulat que l’approche par problèmes est déficitaire et que tout changement est facilité par un état d’esprit enthousiaste.
La méthodologie
L’exercice se base sur quatre questions clés, à savoir : « ce qui est ?», « ce qui pourrait être ?», « ce qui devrait être ? » et « ce qui sera ? ». Il permet d’aboutir aux conclusions d’une démarche analytique (principe du Visioning), mais à travers un état d’esprit quelque peu différent (principe de l’Appreciative Inquiry).
Etape 1 : La première étape pour construire sa vision consiste à définir le projet et son horizon.
Etape 2 : Elle repose sur l’appréciation de ce qui est. Pour ce faire, il est demandé aux participants de référencer divers éléments :
leurs forces (humain, business, financier, client, offre, etc.), leur énergie fondatrice (les événements qui ont marqué, qui ont permis de réussir et qui ont rendu fier, etc.), leur cartographie des acteurs (qui sont les acteurs de la chaîne de valeur, quels sont leurs enjeux, quel est leur valeur ajoutée et les opportunités, etc.), les bénéfices et opportunités liés à leur écosystème (quels en sont les bénéfices, comment capitaliser davantage, etc.).
Etape 3 : Elle consiste à imaginer ce qui pourrait être en dessinant sa vision et en la traduisant par des mots : « Notre entreprise sera une entreprise qui… Cela se verra à… ».
Etape 4 : Une fois la vision mise sur le papier, on peut alors échanger plus facilement sur ce qui devrait être. Cette avant dernière étape a pour finalité de définir la trajectoire évolutive de l’écosystème.
Etape 5 : En dernier lieu, il est temps d’innover sur ce qui sera : l’accompagnement des acteurs projets, la mise en œuvre, comment mobiliser et rendre chacun acteur et porteur de l’ambition.
L’exercice est réalisé avec le CODIR en premier lieu, puis avec les managers (en co-animation avec le CODIR), enfin les managers réalisent l’exercice avec leurs équipes. La Vision du Codir est alors nourrie des autres Visions construction de la troisième voie.
& Le leadership partagé
Pour mettre en place une stratégie chemin faisant il est essentiel que tous les acteurs participent.
Le CODIR doit accepter que la Vision évolue en permanence et que chacun y contribue.
Identification avec le Codir du modèle de leadership de l’entreprise (en adéquation avec la culture d’entreprise), identification des comportements à mettre en place pour favoriser le leadership partagé (à l’appui des profils Leonardo)
Engagement & Innovation
Travail avec les managers sur les bonnes pratiques à mettre en place pour renforcer l’engagement des équipes
Travail avec les managers pour favoriser la prise d’initiative (et donner droit à l’erreur) / Identification de coachs de l’initiative et mise en place de Lab de l’innovation / Travail avec les équipes sur les méthodes et outils favorisant la créativité + travail sur les comportements à adopter
Orientation client
Coopération
Lors des ateliers de créativité, des projets d’innovation inter BU sont identifiés première étape favorisant la coopération+ atelier sur la chaîne de valeur favorisant la convergence des équipes (et non l’alignement)
Strategic Workforce Planning
Travail avec les équipes RH pour :
Former les équipes et développer les talents numériques dont l’entreprise a besoin (digital learning, blended learning, MOOC, RSE…). Notre parti pris : ces nouveaux outils permettent de mieux répondre à l’équation 70/20/10 selon laquelle 70% de ce que l’on sait provient de notre expérience, 20% de nos interactions, et les 10% restants de l’apprentissage formel. Autrement dit, l’auto-apprentissage représente 70% de ce que l’on sait, l’apprentissage social 20% et l’apprentissage formel 10%. Un MOOC efficace, comprenant la dimension sociale, permet donc de répondre parfaitement à cette équation.
A prévoir également : Accompagner la mise en place des Big Data, former les recruteurs à de nouvelles méthodes et outils, donner plus de pouvoir aux RH en calculant toujours plus le ROI des actions RH menées