Mapes de processos, Costos:<br />Alumne: Mònica Batlle Molist<br />Tècniques de Gestió de l’Empresa<br />Professor: Esteve...
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Mapa de processos
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Mapa de processos

838 visualizaciones

Publicado el

Mònica Batlle Molist

0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
838
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
2
Acciones
Compartido
0
Descargas
11
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Mapa de processos

  1. 1. Mapes de processos, Costos:<br />Alumne: Mònica Batlle Molist<br />Tècniques de Gestió de l’Empresa<br />Professor: Esteve Van Hemmen<br />Definim un procés com el conjunt d’activitats mútuament relacionades o que interactuen entre elles transformant elements d’entrada en resultats. <br />Un exemple de mapa de processos és el següent diagrama:<br />Font: Elaboració pròpia mitjançant el document: Breve guia para la elaboración de processos.<br />Estratègia: avantatge competitiu<br />Una empresa posseeix un avantatge competitiu quan té alguna característica diferencial respecte als seus competidors, la qual li atorgui la capacitat d’arribar a uns rendiments superiors als competidors, de manera sostenible en el temps. <br />L’avantatge competitiu pot trobar-se de moltes maneres, tan pot derivar-se de una bona imatge, d’una prestació addicional d’un producte, d’una ubicació privilegiada o simplement de preus més reduïts. Aquesta particularitat ha de se única, en el moment en que els competidors se n’apoderen deixa de ser un avantatge competitiu. L’avantatge competitiu ha de ser apreciat pels consumidors o clients de l’empresa per tal de fer-se afectiu i aprofitar-lo, ja que una avantatge no percebuda o no valorada pels clients no representa realment un avantatge per l’empresa. <br />Per exemple, el periòdics esportius van descobrir que els seus lectors estaven més interessats pels aspectes gràfics y dades puntuals que en les descripcions exhaustives, això li va permetre a Marca durant un temps explotar aquesta avantatge competitiva al ser l’únic periòdic editat en color<br />Font: http://elergonomista.com/3ab12.html. 26 de juny del 2010<br />Fonts d’avantatge competitiu en costos:<br />Les empreses lluiten per fer-se un lloc al mercat i afrontar la competència dels seus rivals i per això estan contínuament en busca de noves oportunitats per a reduir costos.<br />Una empresa pot aconseguir augmentar els beneficis potencials respecte als seus competidors oferint un mateix bé o servei a un preu més baix. En alguns sectors, l’avantatge en costos és la base predominant de l’avantatge competitiu que pot aconseguir una empresa.<br />S’utilitzen les economies d’experiència per reduir costos, ja que, a mesura que les empreses acumulen experiència en la producció de béns o serveis existeix l’oportunitat de reduir costos. Com més produeixen més aprenen a produir de forma eficient. Cal destacar que l’efecte de l’experiència no es produeix per ell mateix, sinó que, forma part de les habilitats i l’aplicació de nous procediment o mètodes dels treballadors de l’empresa que participen el procés de producció.<br />Font: Blog de Gestión de Despachos de Abogados: <br />Però a part de l’economia d’experiència hi ha altres factors que determinen la posició de costos d’una empresa: economies d’escala, economies d’aprenentatge, tecnologia de processos i dissenys de processos i dissenys de productes millorats, d’utilització de capacitats, cost dels inputs i eficiència residual.<br />Economia d’escala:<br />Es produeixen economies d’escala quan els costos unitaris de producció disminueixen al augmentar la quantitat d’unitats produïdes. Per tant, augmenta la productivitat i disminueix el cost mitjà de producció, derivats de l’augment de l’escala de la planta. Un exemple és les petites i mitjanes empreses automobilístiques que foren absorbides per rivals més grans, perquè no tenien el volum necessari per amortitzar els costos de desenvolupament de nous models. D’aquesta manera Volkswagen va adquirir Skoda, Seat i Rolls Roy; mentre Ford va absorbir Mazda, Land Rover i Volvo.<br />Font: Aula d’economia.<br />Economies d’aprenentatge: <br />La principal font de reducció de costos basada en l’experiència és l’aprenentatge dels membres de l’organització. La repetició permet desenvolupar habilitats individuals i rutines organitzatives. Un exemple és la producció dels avions de bombardeig Convair B-24, a l’any 1943 necessitaven 40.000 hores de treball per a construir-los, al 1945 només 8.000.<br />Tecnologies de processos i dissenys del procés:<br />Un procés és tècnicament superior a un altre quant per casa unitat d’output utilitza menys quantitat d’input. Quan un mètodes de producció empra més quantitat d’un input i menys d’un altre, l’avantatge en costos deriva del preu dels inputs. Un exemple és el de la producció de telèfons mòbils, a EEUU la producció està molt automatitzada, en canvi, a la Xina el més utilitzat és mà d’obra. <br />Una nova tecnologia de processos podria reduir els costos radicalment, com va passar a la línia de muntatge continua de Ford el 1913.<br />Dissenys de productes:<br />Dissenyar el producte pensant en la seva fabricació, és a dir, dissenyar productes que siguin fàcils de fabricar pot oferir estalvis en costos, i més especialment si van lligats a un nou procés tecnològic. <br />Els serveis també poden ser dissenyats per facilitar i fer més eficient la seva producció, tal com fa Motel 6, una empresa americana que té motels repartits per tot el territori i líder en costos del sector, els seus motels se situen a les afores en llocs barats, tenen dissenys estendards i les habitacions estan dissenyades perquè es puguin rentar amb facilitat i reduir els costos de manteniment. <br />Un exemple és el disseny de fabricació, Volkswagen, que va reduir els costos de desenvolupament de nous productes i components, mitjançant el re disseny dels seus trenta models d’automòbils, a partir de quatre plataformes diferents de fabricació. Els models Beetle, Audi TT, Golf i Audi A3; comparteixen una única plataforma juntament amb varis models de Seat i Skoda.<br />Utilització de les capacitats: <br />A curt termini, la capacitat d’una fàbrica és més o menys fixa però durant els períodes de menor demanada, la capacitat de la planta està infrautilitzada i augmenten els costos unitaris. Aleshores en negocis que pràcticament tots els costos són fixes la rendibilitat és més sensible a les variacions de la demanada. Per tant, per a sectors de demanda volàtil l’habilitat per ajustar ràpidament la capacitat al nivell normal de la demanda pot ser una font important d’avantatge en costos. Per exemple durant els anys vuitanta British Steel era el productor d’acer més rentable d’Europa, en part perquè reduïa la seva capacitat de manera més rapida que els seus rivals. <br />El cost dels factors de producció: <br />La diferencia en costos que pateixen les empreses que utilitzen factors de producció similars poden ser una important font d’avantatge global en costos. Hi ha quatre fonts comunes de costos més baixos de recursos productius: diferències de preus en funció de la localització, propietats de les fonts de subministrament, mà d’obra no sindicada i poder de negociació amb els proveïdors. Un a exemple de tenir la propietat de les fonts de subministrament, és el cas de la producció de petroli, el cost d’extracció per Exxon Mobil, Shell i BP, és de 8,6 dòlars per barril al 2001; per a Saudir Aranco, en canvi, era de 1,5 dòlars per barril. <br />Eficiència residual: <br />Depèn de l’habilitat de l’empresa per eliminar les laxituds organitzatives o la ineficiència-X (l’excés de costos que pateix per sobre de la seva màxima eficiència operativa). L’eliminació d’aquests costos és difícil, però pot ser necessari per a la supervivència de l’empresa. Normalment quan no hi ha cap amenaça de supervivència aquests costos de eficiència residuals solen ser alts. Per exemple, com a part de la recuperació de Nissan Motor, sota la direcció de Carlos Ghosn, Renault va aconseguir una reducció del 20% dels costos operatius de Nissan Motors durant el primer any, procedents de laxituds organitzatives i ineficiència-X.<br />Font: Robert M. Grant, Direcció estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones, quinta edición, tercera edición en civitas, Thomson civitas. Tercera parte. Analisis de ventaja competitiva , Capítulo 8: Ventaja en Costes.<br />REDUCCIÓ DE COSTOS PER EMPRESES MADURES<br />Per a empreses madures amb resultats pèssims és improbable que una millora d’eficiència sigui suficient i pot ser necessari emprendre mesures radicals a curt/termini que donin resultats immediats i recuperar la confiança dels inversors. La reestructuració corporativa fa referència a aquests canvis dràstics i simultanis en estratègies , estructura i sistemes de direcció. Durant els anys vuitanta i noranta les empreses madures van haver d’ajustar-se a l’entorn competitiu i inestable, juntament a la pressió dels accionistes. Les mesures més immediates de reducció de costos van ser:<br />Tancament de plantes per millorar la utilització de la capacitat i eliminar les tecnologies obsoletes.<br />Subcontractació de components i serveis, quan els proveïdores interns siguin menys eficients que el externs.<br />Reducció de llocs de treball<br />Augment de l’eficiència directiva, mitjançant la reducció de nivells jeràrquics.<br />Model dels stackeholders:<br />Depèn de la font d’avantatge competitiu que una empresa adopti, pot generar diferents variacions al model del Stakeholder. <br />A continuació analitzarem alguns casos. <br />Economies d’escala: permeten aconseguir un avantatge competitiu reduint els costos per la producció a escala i reduint costos fixes unitaris.<br />StakeholderContraprestacióAportacióRiquesa ApropiadaClientsVclpVcl-pTreballadorsWVtw-VtProveïdorsCVpc-VpFonts FinançamentR=p-w-cVkR-Vk<br />Permeten reduir les contraprestacions de treballadors i les aportacions dels clients, si el valor que perceben els clients no es veu modificat i augmenten les vendes per la reducció del preu, alhora , poden augmentar els ingressos, sempre i quan la reducció de w/unitat o del procés productiu en general sigui més gran que el preu unitari del clients. Per altre banda augmenta l’aportació del capital ja que l’empresa substituirà mà d’obra per capital. El poder de negociació de l’empresa amb el proveïdor augmentarà perquè la producció a escala pot provocar que l’empresa sigui una part important de les vendes del proveïdor i això es valora. És una bona estratègia perquè no modifica els valors percebuts pels agents i la producció a gran escala fa guanyar experiència i reduir costos. <br />Economies d’aprenentatge: permeten reduir el temps de producció a llarg termini un cop adquirida la pràctica necessària. Per tan la w per unitat produïda disminuirà i podrem reduir preus. Per tant, també podem dir que la productivitat del treballador ha augmentat, perquè és capaç de fer el mateix en menys temps. Per altre banda això ho percep el client ja que les economies d’aprenentatge permeten reduir les possibles errades o producció defectuosa.<br />StakeholderContraprestacióAportacióRiquesa ApropiadaClientsVclpVcl-pTreballadorsWVtw-VtProveïdorsCVpc-VpFonts FinançamentR=p-w-cVkR-Vk<br />Tecnologies de processos i dissenys del procés: si aconseguim una tecnologia de processos que ens permeti reduir el consum d’output o trobem un proveïdor extern localment que ens abasteixi a un preu reduït, veurem com disminuirà c i per tant p. En aquest cas el valor (Vp) aportat pels proveïdors pot ser menor i que es detecti al producte final. Un exemple seria la deslocalització per tal de buscar reduccions dels costos de producció això els clients ho poden detectar i per tant que el vcl percebut pel client sigui inferior i el preu baixi més que el què s’ha estalviat anteriorment,i no estaria clar que els beneficis fossin majors. Aquesta estratègia és més arriscada i per tant, s’ha d’estar segur abans d’adoptar-la. Quan els productes estan considerats de valor afegit alt per la localització de la producció és arriscat deslocalitzar-la perquè pot fer perdre valor. <br />StakeholderContraprestacióAportacióRiquesa ApropiadaClientsVclpVcl-pTreballadorsWVtw-VtProveïdorsCVpc-VpFonts FinançamentR=p-w-cVkR-Vk<br />El cost dels factors de producció: Hi ha tres fonts comunes de costos més baixos d’inputs: diferències de preus en funció de la localització, propietats de les fonts de subministrament, mà d’obra no sindicada( ) i poder de negociació amb els proveïdors ( ). Cada una redueix una part de les contraprestacions dels models del Stakeholder. <br />Per altre banda és possible que els proveïdors també puguin estalviar costos per proximitat de l’empresa( ).<br />StakeholderContraprestacióAportacióRiquesa ApropiadaClientsVclpVcl-pTreballadorsWVtw-VtProveïdorsCVpc-VpFonts FinançamentR=p-w-cVkR-Vk<br />Eficiència residual: si s’aconseguís eliminar les laxituds organitzatives i la ineficiència-X potser seria l’estratègia més recomanable ja que no varien els valors del diferents agents del model del Stakeholder, i en canvi, permet reduir costos. <br />Font: Elaboració pròpia. Tot l’apartat del model del Stakeholder són reflexions pròpies.<br />casos<br />Cas d’èxit D’ INDITEX<br />Un cas d’èxit de reducció de costos és el de l’empresa Inditex, la qual, utilitza les seves capacitats com a font d’avantatge en costos. Inditex té les seves fàbriques quasi exclusivament per a la producció, no hi ha magatzems, i té un procés de fabricació molt flexible. Inditex té un sistema logístic que es comunica a temps real, cada botiga informa de la demanda que hi ha hagut dos cops per setmana, tant de tipus de roba, color i talles, i el centre logístic s’encarrega de d’enviar tot el què té més demanda, així es pot repostar molt fàcilment i sense necessitat de magatzem. Això els genera una doble avantatge competitiu, que és la ràpida reacció de proveir-se, els estalvis en magatzems i manteniment i s’asseguren que els productes no queden obsolets (ja que són béns que tenen demanda limitada, al seguir una moda, si l’empresa no reacciones ràpidament al oferir-la, podrien trobar-se que quan arriba a la botiga ja no té interès). Per dur a terme això Inditex té una capacitat de transport bastant important, dos cops per setmana de cada fàbrica surt una flota de camions i fins i tot en alguns casos s’utilitza transport aeri.<br />Font: elaboració pròpia amb ajuda de les dades de , Vistiendo a 3 continentes: La ventaja competitiva del grupo Inditex-Zara, 1963-1999.<br />Cas de nike<br />Un cas que no va ser d’èxit va estar el de Nike, quan l’empresa va deslocalitzar la producció d’alguns del seus productes a països en desenvolupament, utilitzant mà d’obra barata. L’empresa va adoptar una estratègia de reducció dels costos dels factors productius deslocalitzant. Però hi va haver una campanya de desprestigi contra la marca perquè es deia que tenien contractats mà d’obra infantil que treballaven moltes hores diàries per un sou infinitament reduït. Això va provocar que el valor percebut del client es reduís per la degradació de la imatge corporativa que va causar al campanya. <br />Font: elaboració pròpia.<br />Conclusions<br />En aquest document hem comentat varies opcions d’aconseguir un avantatge competitiu en costos, però no totes les empreses els poden adoptar. Per a cada empresa hi ha una estratègica més factible que una altre, per això s’han d’analitzar les possibilitats d’èxit en funció de les capacitats de cada empresa i la possibilitat de fer-ho factible. Com hem vist l’anàlisi de costos pot ser fonamental per a una empresa per arriba a l’èxit o fins i tot per subsistir. També hem vist que cada estratègia pot tenir diferents riscos i fins i tot resultats no esperats. <br />Tot i així els resultats poden ser positius i cal tenir-los en compte si permeten millorar la situació de l’empresa. <br />Bibliografia<br />manuals<br />Robert M. Grant, Direcció estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones, quinta edición, tercera edición en civitas, Thomson civitas. Tercera parte, Análisis de ventaja competitica.<br />Chase Aquilano Jacobs, Administración de producción y operaciones: manufactura y servicios, octava edición, Irwin Mc Graw Hill.<br />PÀGINES WEB<br />http://www.google.es/imgres?imgurl=http://managelaw.files.wordpress.com/2008/11/curva-experiencia.jpg&imgrefurl=http://managelaw.wordpress.com/2008/11/10/la-curva-de-la-experiencia-en-los-despachos-de-abogados/&usg=__3n6AP6hSjU5p4TrCQLrm47fFmbo=&h=320&w=550&sz=19&hl=es&start=2&um=1&itbs=1&tbnid=26REicDAH0pBpM:&tbnh=77&tbnw=133&prev=/images%3Fq%3Dcurva%2Bde%2Bexperiencia%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26rls%3Dcom.microsoft:*%26tbs%3Disch:1, 21 juny 2010<br />http://www.auladeeconomia.com/costos5.GIF, 25 juny, 2010<br />http://elergonomista.com/3ab12.html, 26 juny 2010<br />www.expero.org/.../GLOSARIO_DE_TERMINOLOGIA_SOBRE_CALIDAD.pdf - , 27 de juny del 2010<br />http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:8pczxQyjeE8J:correo.uhu.es/listas/d_read/cal_rect/BREVE%2520GUIA%2520PARA%2520LA%2520ELABORACION%2520DE%2520PROCESOS.doc+Definici%C3%B3n+de+Proceso:+Conjunto+de+actividades+mutuamente+relacionadas+o+que+interact%C3%BAan,+las+cuales+transforman+elementos+de+entrada+en+resultados.&cd=8&hl=es&ct=clnk&gl=es , 27 de junt del 2010<br />

×