Este trabalho busca promover uma leitura geográfica da economia política da Vale uma vez que considera necessária a compreensão determinados agentes particulares que interferem no campo econômico e político. De acordo com a dialética marxista, propõe-se uma análise multiescalar porque os processos econômicos (produção, distribuição, circulação e consumo) atravessam várias escalas. Dessa forma, ancorando -se na teoria do desenvolvimento geográfico desigual, sustentada pelo geógrafo marxista David Harvey, selecionou-se como objeto de estudo o Orçamento de Investimentos para 2012 da Vale S.A

1. A ECONOMIA POLÍTICA DA VALE: UMA LEITURA PARA 2012
VALE’S POLITICAL ECONOMY: A READING FOR 2012
José Arnaldo dos Santos Ribeiro Junior, Universidade de São Paulo
Resumo: Este trabalho busca promover uma leitura geográfica da economia política da Vale uma vez que considera necessária a compreensão determinados agentes particulares que interferem no campo econômico e político. De acordo com a dialética marxista, propõe-se uma análise multiescalar porque os processos econômicos (produção, distribuição, circulação e consumo) atravessam várias escalas. Dessa forma, ancorando-se na teoria do desenvolvimento geográfico desigual, sustentada pelo geógrafo marxista David Harvey, selecionou-se como objeto de estudo o Orçamento de Investimentos para 2012 da Vale S.A.
Abstract: This work seeks to promote a geographical reading of Vale’s political economy since it considers necessary to understand certain private agents that interfere in the economic and political fields. According to the Marxist dialectic, it proposes a multiscale analysis because economic processes (production, distribution, circulation and consumption) cross several scales. Thus, basing on uneven geographical development theory, underpinned by Marxist geographer David Harvey, was selected as the study object Vale’s Investment Budget for 2012.
Palavras-chave: Vale; Economia Política; Conflitos ambientais; Desenvolvimento Geográfico Desigual.
Keywords: Vale; Political Economy; Environmental Conflicts; Uneven Geographical Development.
1 INTRODUÇÃO: PARA ONDE VAI A PIOR EMPRESA DO MUNDO?
No último dia 26 de janeiro de 2012, pela votação de mais de 25 mil pessoas, a Vale venceu o Public Eye Awards de pior empresa do mundo. O prêmio em questão é preparado, desde 2000, pela Organização Não-Governamental Declaração de Berna e Amigos da Terra, esta última sendo substituída, em 2009, pelo Greenpeace. O Public Eye promove um contraponto crítico à reunião anual do Fórum Econômico Mundial com o objetivo de mostrar como as consequências socioambientais prejudicam as populações e os territórios, mas também o autor de tais infrações1.
A indicação da Vale partiu da iniciativa da Articulação Internacional dos Atingidos pela Vale2, representada pela Rede Justiça Nos Trilhos3, e as Organizações Não-
1 http://www.publiceye.ch/en/about/
2 Nascida em 2010, é uma rede composta por movimentos sociais, organizações e centrais sindicais de diversos países incluindo trabalhadores, populações e comunidades atingidas. Para maiores informações visitar o sítio da Articulação: http://atingidospelavale.wordpress.com/

2. Governamentais Amazon Watch e International Rivers, estas últimas parceiras do Movimento Xingu Vivo Para Sempre4 que luta contra a usina de Belo Monte. Cabe destacar que este fato, a adesão da Vale ao Consórcio Norte Energia S.A, que empreende o Aproveitamento Hidrelétrico de Belo Monte, foi um fator fundamental para que a empresa fosse incluída na lista das finalistas em 20125. Nesse sentido, a Vale recebeu o prêmio em questão após uma disputa com outras grandes corporações, a saber: Barclays, Freeport, Samsung, Syngenta e Tepco6. Assim como tais empresas, as atividades desenvolvidas pela Vale tem causado uma gama de impactos socioambientais, nas mais diversas escalas geográficas: Doenças respiratórias e de pele em Açailândia - MA, impactos em comunidades ao longo da Estrada de Ferro Carajás (Pará- Maranhão), impactos sobre a água em Minas Gerais e poluição atmosférica no Rio de Janeiro, conflitos com populações tradicionais no Pará, no Maranhão e no Espírito Santo, jornadas de trabalho exaustivas, processos trabalhistas em Parauapebas (PA), associação comercial com guseiras envolvidas com trabalho escravo e infantil, sonegação de royalties e evasão de divisas, bem como greves trabalhistas no Canadá e expulsão de comunidades em Moçambique7.
Dessa forma, tendo em vista esse cenário, o objetivo do presente texto é buscar desvendar as estratégias de crescimento da Vale para o ano de 2012. Para tanto, ao longo deste trabalho, será promovida uma análise do Press Release8 no qual a Vale informa o orçamento de investimentos para o corrente ano.
O documento divide-se em sete partes: 1) apresenta-se com uma pequena “introdução9”, 2) Desenvolvimento de projetos, 3) P&D, 4) Investimento para sustentação das operações, 5) Ênfase na sustentabilidade, 6) Principais projetos aprovados em construção10 e 7) Desafios na execução de projetos.
3 Nascida em 2007, é uma coalizão de organizações, movimentos sociais, pastorais, sindicatos, núcleos universitários, que atuam em defesa dos direitos das comunidades que vivem nas áreas atravessadas pela Estrada de Ferro Carajás (FIDH; JUSTIÇA GLOBAL; JUSTIÇA NOS TRILHOS, 2011).
4 O Movimento Xingu Vivo para Sempre (MXVPS) é um coletivo de organizações e movimentos sociais e ambientalistas da região de Altamira e das áreas de influência do projeto da hidrelétrica de Belo Monte, no Pará, que historicamente se opuseram à sua instalação no rio Xingu (http://www.xinguvivo.org.br/quem-somos/).
5 http://www.xinguvivo.org.br/2012/01/26/vale-vence-o-public-eye-awards-premio-de-pior-empresa-do-mundo/
6 Os motivos das indicações das companhias, bem como os responsáveis por sua indicação podem ser acessados em http://www.publiceye.ch/en/ranking/.
7 Conforme publicado em http://www.justicanostrilhos.org/nota/877. Acerca dos conflitos ambientais recomenda-se a leitura de Ribeiro Junior (2011); Ribeiro Junior; Sant’Ana Júnior (2011a; 2011b); Silva; Ribeiro Junior; Sant’Ana Júnior (2011).
8 O comunicado de imprensa em questão está disponível em www.vale.com
9 As aspas explicam-se porque não se trata formalmente de uma introdução, mas sim uma classificação do autor deste trabalho.
10 Atendendo a critérios estéticos/metodológicos de organização do trabalho farei a discussão do tópico principais projetos aprovados em construção junto ao tópico desenvolvimento de projetos.

3. 2 O DESENVOLVIMENTO GEOGRÁFICO DESIGUAL EM QUESTÃO: ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS PARA 2012 2.1 Introdução Com números financeiros e produtivos tão expressivos podemos agora partir para tentar desvendar o modus operandi da Vale tentando visualizar quais critérios são levantados para manter o ritmo da acumulação e o aumento da produção de seu portfólio de ativos.
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2011 – A Vale S.A. (Vale) informa que o Conselho de Administração aprovou o orçamento de investimentos de 2012, compreendendo dispêndios de US$ 12,9 bilhões destinados à execução de projetos, US$ 2,4 bilhões com pesquisa e desenvolvimento (P&D) e US$ 6,1 bilhões dedicados à sustentação das operações existentes.
Com base em uma visão de longo prazo dos fundamentos do mercado global de minerais e metais, o orçamento de investimento está alinhado com nossa visão de nos tornarmos a melhor companhia global de recursos naturais em geração de valor no longo prazo, com excelência e paixão por pessoas e pelo planeta. (VALE, 2012a, p.1).
O primeiro aspecto a se notar é que o orçamento de investimentos obedece uma lógica desigual de alocação de recursos, ou seja, o dispêndio de capital é hierarquizado em virtude dos gastos necessários. Assim, compreende-se que a execução de projetos e a sustentação das operações já existentes requerem um volume maior de recursos se compararmos com o setor de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, o setor de P&D é importante para a diversificação das atividades (exploração mineral e desenvolvimento de novos projetos). Ademais, o dispêndio de capital é investido desigualmente conforme a área de negócio (FIGURA 01).
Figura 01. Alocação de investimentos por área de negócio. Fonte: Vale, 2012a
Por conseguinte, a forma como a Vale vem procedendo é buscando alocar o capital da forma mais rentável possível indicando a expansão da produção de seus principais produtos.

4. O que espera a Vale com isso? Dois aspectos podem ser apontados cabalmente: geração de caixa (FIGURA 02) e retorno ao acionista (FIGURA 03).
Figura 02. Evolução histórica da geração de caixa do 1T08 ao 2T11. Fonte: Vale, 2012b.
Como se vê, a geração de caixa da Vale atingiu altos recordes chegando a dobrar em 3 anos. O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA ajustado) nos últimos doze meses, findo em 30 de junho de 2011 foi um recorde na história da Vale (VALE, 2011b). Outro aspecto importante é o retorno ao acionista:
Figura 03. Retorno total ao acionista nos últimos 10 e 5 anos. Fonte: Vale, 2012c.

5. Constata-se que a Vale lidera o retorno total ao acionista (Total Shareholder Return - TSR, na sigla em inglês) entre as maiores mineradoras do mundo, que são suas concorrentes. Mas, o retorno ao acionista só é possível se a empresa diversifica seu portfólio de ativos, investe em crescimento orgânico (que excetua fusões, aquisições, etc.) e globaliza suas atividades (FIGURA 04).
Figura 04. Alocação de investimentos para 2012 por geografia. Fonte: Vale, 2012a.
Há, portanto, um desenvolvimento geográfico desigual das atividades da Vale. De acordo com Harvey (2006), o espaço geográfico, nos últimos anos, tem sido fortemente influenciado pela acumulação do capital, pela ação do homem na natureza, pela busca de redução do tempo de giro do capital (compressão espaço-tempo) e pelos conflitos territoriais em diferentes escalas geográficas (municipal, estatal, regional, nacional, internacional) (HARVEY, 2006, p. 75). No entanto, em sua concepção, há a necessidade de se trabalhar a abordagem a partir de dois elementos, levando em conta a abordagem espacial e temporal. Assim, o espaço é um elemento ativamente produzido e modificado a partir das práticas materiais. Por isso, o espaço e o tempo não podem ser compreendidos independentemente da ação social, e nem ser interpretados isoladamente. Em virtude da intensidade e das formas como o espaço é ativamente produzido, o desenvolvimento das forças produtivas se dão de forma desigual. O desenvolvimento geográfico desigual:
É causado pela forma com que o desenvolvimento político-econômico dos países centrais penetra nos territórios, na economia, na política e na cultura dos países periféricos [....] são decorrentes das práticas exploratórias (tais como, imperialismo, colonialismo e neocolonialismo) dos países mais poderosos sobre os países subdesenvolvidos [...] resultado das adaptações humanas para as diferenciações ambientais dos países [...] como consequência dos conflitos políticos e sociais entre forças territorialmente organizadas em diversas escalas geográficas (local, regional, nacional, internacional e global) (HARVEY, 2006, p. 72-73).
Central também em Harvey (2004) é a questão da escala. Para este autor o desenvolvimento geográfico desigual compõe-se fundamentalmente de dois componentes vinculados: 1) a produção de escalas espaciais e 2) a produção da diferença geográfica.

6. Para Harvey (2004) a produção das escalas espaciais está para além das influências “naturais”. Isso não significa dizer que a natureza, ou os processos biofísicos, estejam excetuados. Os processos ecológicos e físicos que regulam as condições da terra, da água e do ar, por exemplo, atuam em várias escalas. Portanto, é a interação dinâmica com os planos escalares de processos naturais que os seres humanos produzem suas próprias escalas.
De acordo com Harvey (2004) as escalas espaciais são mutáveis e resultam igualmente de luta de classes ao mesmo tempo em que definem a escala onde se trava a luta de classe. Portanto, a produção da escala está assentada em geometrias assimétricas de poder que acabam por definir de maneira multiescalar aquilo pelo qual se luta, sendo assim parte vital do desenvolvimento geográfico desigual.
O segundo componente fundamental da teoria do desenvolvimento geográfico desigual é a produção da diferenciação geográfica. Em tal tessitura, Harvey (2004) mostra que existem uma gama de efeitos e processos que geraram modos e padrões de vida, bem como relações socioecológicas e formas político-culturais, conformando diferentes geografias. Os mosaicos das diferenças são, na visão de Harvey, mais que um legado histórico-geográfico, posto que na arquitetônica das formas socioecológicas são (re)produzidas perpetuamente e sofrem a influencia de processos político-econômicos ao longo do tempo.
2.2 Principais projetos aprovados em construção
Carajás Adicional 40 Mtpa. Construção de usina de processamento localizada na província mineral de Carajás, Pará. Tem capacidade nominal estimada de 40 Mtpa. O start-up está estimado para o segundo semestre de 2013. O investimento esperado para 2012 é da ordem de US$ 622 milhões. A Licença de Instalação já foi emitida e a Vale está executando serviços de terraplenagem e de engenharia civil (VALE, 2012a).
CLN 150 Mtpa cujo objetivo é aumentar capacidade na ferrovia e no porto do Sistema Norte, incluindo a construção do quarto píer do Terminal Portuário de Ponta da Madeira, localizado em São Luís (MA). Tem como finalidade ainda aumentar a capacidade logística nominal da EFC para aproximadamente 150 Mtpa. O start-up está previsto para o primeiro semestre de 2014 e conta com um investimento para 2012 da ordem de US$ 890 milhões. As licenças de instalação são esperadas para o segundo semestre de 2012 (VALE, 2012a).
Carajás Serra Sul S11D. Desenvolvimento da mina e a usina de processamento localizado na serra sul de Carajás, Pará. Tem capacidade nominal estimada de 90 Mtpa. O start-up está planejado para o segundo semestre de 2016 e conta com um investimento para 2012 da ordem de US$ 794 milhões. A licença prévia é esperada para o primeiro semestre do

7. corrente ano, enquanto a licença de instalação é esperada para o primeiro semestre de 2013 (VALE, 2012a).
Serra Leste. Construção de nova usina de processamento, localizada em Carajás, Pará. Capacidade nominal estimada de 6 Mtpa. O start-up está estimado para o primeiro semestre de 2013 e conta com um investimento de US$ 239 milhões para o ano de 2012. Está em andamento a construção da estrada de acesso e os serviços de terraplenagem e de engenharia civil já foram iniciados. As Licenças de instalação (LI) são esperadas para os próximos meses (VALE, 2012a).
Conceição Itabiritos. Construção de usina de concentração, localizada no Sistema Sudeste, Minas Gerais. Capacidade nominal estimada de 12 Mtpa. O start-up está estimado para o segundo semestre de 2013 e conta com um investimento de US$ 184 milhões para o ano de 2012. Emissão das ainda pendentes licenças de instalação (LI), esperadas para o primeiro semestre do corrente ano (VALE, 2012a).
Vargem Grande Itabiritos. Construção de nova usina de beneficiamento de minério de ferro, localizada no Sistema Sul, Minas Gerais. Capacidade nominal estimada de 10 Mtpa. Start-up estimado para o primeiro semestre de 2014. Investimento para 2012: US$ 429 milhões. Emissão da licença de instalação (LI) esperada para o primeiro semestre de 2013 (VALE, 2012a).
Conceição Itabiritos II. Adaptação da usina para processamento de itabiritos de baixo teor, localizada no Sistema Sudeste, Minas Gerais. Capacidade nominal estimada de 19 Mtpa. Start-up estimado para o segundo semestre de 2014. Investimento para 2012: US$ 297 milhões. O projeto está em estágio inicial de desenvolvimento. Licença de instalação (LI).
Simandou I - Zogota. Desenvolvimento da mina de Zogota e de usina de processamento no sul de Simandou, Guiné. Capacidade nominal estimada de 15 Mtpa. Start- up estimado para o primeiro semestre de 2012. Investimento para 2012: US$ 380 milhões. Projeto em estágio inicial de desenvolvimento. Produção inicial esperada para 2012 (VALE, 2012a).
Teluk Rubiah. Construção de terminal marítimo com profundidade suficiente para receber navios de 400.000 dwt e um pátio de estocagem. Localiza-se em Teluk Rubiah, Malásia. Start-up estimado para o primeiro semestre de 2014. Investimento para 2012: US$ 367milhões. Licença ambiental prévia, de construção e de instalação emitidas. Licença de operação esperada para o primeiro semestre de 2014 (VALE, 2012a).
Tubarão VIII. Oitava usina de pelotização do complexo de Tubarão, Espírito Santo. Capacidade nominal estimada de 7,5 Mtpa. Start-up estimado para o segundo semestre de

8. 2012. Investimento para 2012: US$ 239 milhões. Licença de operação (LO) esperada para o segundo semestre de 2012 (VALE, 2012a).
Samarco IV. Construção da quarta usina de pelotização, expansão da mina, mineroduto e infraestrutura no terminal marítimo. A Vale possui uma participação de 50% na Samarco. Capacidade nominal estimada de 8,3 Mtpa, aumentando a capacidade da Samarco para 30,5 Mtpa. Start-up estimado para o primeiro semestre de 2014. Investimento total esperado: US$ 1.693 milhões11. O orçamento de 2012 será financiado internamente pela Samarco (VALE, 2012a).
Moatize II. Nova mina e duplicação da CHPP (Coal Handling and Preparation Plant12) de Moatize, assim como da infraestrutura relacionada. Localiza-se em Tete, Moçambique. Capacidade nominal estimada de 11 Mtpa (70% carvão metalúrgico e 30% térmico). Start-up estimado para o segundo semestre de 2014. Investimento para 2012: US$ 499 milhões. Os estudos geológicos já se encontram em andamento (VALE, 2012a).
Corredor Nacala. Infraestrutura de porto e ferrovia conectando o sítio de Moatize ao terminal marítimo de Nacala-à-Velha, localizado em Nacala, Moçambique. Capacidade nominal estimada de 18 Mtpa. Start-up estimado para o segundo semestre de 2014. Investimento para 2012: US$ 691 milhões. Licenças ambientais emitidas para a ferrovia e terminal marítimo. Desenvolvimento do estudo de engenharia detalhado em andamento. Projeto em estágio inicial de desenvolvimento (VALE, 2012a).
Salobo. Desenvolvimento de mina, usina e infraestrutura relacionada em Marabá, Pará. Capacidade nominal estimada de 100.000 tpa de cobre em concentrado. Start-up estimado para o segundo semestre de 2012. Investimento para 2012: US$ 296 milhões. Licença de operação esperada para o primeiro semestre de 2012 (VALE, 2012a).
Salobo II. Expansão de Salobo, alteamento de barragem e aumento da capacidade da mina. Start-up estimado para o segundo semestre de 2013. Investimento para 2012: US$ 581 milhões. Serviços de engenharia civil no circuito de flotação em andamento. Construção do moinho de bolas foi iniciada. Licença de operação (LO) da planta esperada para o primeiro semestre de 2013 (VALE, 2012a).
Long Harbour. Operação hidrometalúrgica. Localizada em Long Harbour, Newfoundland e Labrador, Canadá. Capacidade nominal de refino estimada de 50.000 tpa de níquel refinado, e cobre e cobalto associados. Start-up estimado para o segundo semestre de
11 Investimento esperado é relativo à participação da Vale no projeto.
12 Em uma tradução aproximada: manuseio de carvão e preparação da fábrica.

9. 2013. Investimento para 2012: US$ 1.208 milhões. Planta em construção. Montagem eletromecânica em andamento (VALE, 2012a).
Totten. Mina de níquel em Sudbury, Ontário, Canadá. Capacidade nominal estimada de 8.200 tpa. Start-up estimado para o segundo semestre de 2013. Investimento para 2012: US$ 157 milhões (VALE, 2012a).
Rio Colorado. Investimentos em um sistema de extração por solução, localizado em Mendoza, Argentina, renovação de ferrovia existente (440 km), construção de ramal ferroviário (350 km) e um terminal marítimo em Bahia Blanca, Argentina. Capacidade nominal estimada de 4,3 Mtpa de potássio (KCl). Start-up estimado para o segundo semestre de 2014. Finalizado acordo com as cinco províncias argentinas envolvidas no projeto. Escavações já iniciadas. Serviços de engenharia civil em andamento (VALE, 2012a).
Biodiesel. Projeto para produzir biodiesel a partir de óleo de palma. Plantação de 80.000 há, localizado no Pará, Brasil. Capacidade nominal estimada de 360.000 tpa de biodiesel. Start-up estimado para 2015. Investimento para 2012: US$ 227 milhões. Plantação em andamento. Estudo de FEL III13 da usina de biodiesel esperado para Julho de 2013. Licença Prévia (LP) e licença de instalação (LI) esperadas para o segundo semestre de 2013 (VALE, 2012a).
CSP. Desenvolvimento de uma planta de placas de aço em parceria com a Dongkuk e Posco, localizada no Ceará. A Vale possui 50% da joint venture. Capacidade nominal estimada de 3,0 Mtpa. Start-up estimado para o primeiro semestre de 2015. Investimento para 2012: US$ 563 milhões. Estágio inicial de desenvolvimento. A joint venture está desenvolvendo o estudo de viabilidade FEL III (VALE, 2012a).
Por isso tudo, é importante notar que tais investimentos da Vale em minerais, metais e no setor de fertilizantes está em total sintonia com o objetivo fundamental da Companhia que é gerar valor para os seus mais de 500 mil acionistas espalhados ao redor do globo. Para atingir tal fito a estratégia de crescimento da Vale, como é perceptível até agora, baseia-se fundamentalmente em um portfólio de ativos de uso industrial altamente rentável e lucrativo que abrange setores desde a indústria siderúrgica até a agricultura.
13 A Metodologia Front End Loading (FEL) é normalmente desenvolvida em três fases, entre as quais há etapas formais de análise e aprovação dos conceitos gerados (gates), de forma similar a apresentada nos modelos referenciais de desenvolvimento de produtos. Resumidamente, a etapa inicial (FEL1) implica na definição dos objetivos do negócio / projeto, alinhando esses objetivos com as estratégias empresariais. A etapa intermediária (FEL2) implica na seleção da melhor alternativa conceitual apresentada na etapa anterior, chegando-se a uma melhor definição do escopo e dos critérios e restrições para o desenvolvimento do projeto (design). A fase final da etapa de pré-planejamento (FEL3) refina os parâmetros de design e alternativas de engenharia definidas nas etapas anteriores, preparando o projeto para sua aprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâmetros associados à rentabilidade (ROMERO; ANDERY, 2012).

10. Nesse sentido, os principais projetos de desenvolvimento da Vale para 2012 podem ser agrupados nos setores de mineração (ferro, carvão, cobre, níquel, potássio), logística, pelotização, refino, energia e siderurgia. A compreensão das atividades da Companhia reflete a importância da teoria do desenvolvimento geográfico desigual que articule a base material, o ambiente produtivo e a multiescalaridade.
Entende-se que a diversificação da pesquisa e prospecção mineral, aumento da produção e vendas em uma escala global requer um investimento em ativos fixos, ambientes construídos para a produção e o consumo que inclui parques industriais, portos e redes de transporte como ferrovia, ou seja, infraestrutura necessária à acumulação no futuro (HARVEY, 2010).
Os projetos supracitados revelam o movimento econômico da Vale. Este movimento não pode ser compreendido sem considerar a relação existente entre o capital fixo (portos, ferrovias, máquinas, equipamentos, plantas industriais) e a escala de operação da Vale. Notadamente, é a busca de acumulação que engendra a expansão geográfica da Vale, conduzida pelo capital produtivo. Por isso ela investe maciçamente em ativos fixos fundamentais para o progresso da acumulação, como é o caso da logística.
Nesse caso de logística é importante notar que a Vale encomendou junto a estaleiros asiáticos (na Coréia do Sul e China) uma série de navios de grande porte para transportar minérios de ferro (conhecidos como Valemax). Os Valemax (FIGURA 05) são uma série de supergraneleiros (ou mineraleiros) que começaram a aportar no Brasil a partir de março de 2011. O primeiro dos 19 navios encomendados, o Vale Brasil, tem 362 metros de comprimento e 65 metros de largura e chegou ao Brasil no dia 5 de maio. O objetivo da operação nada mais é que o corte permanente nos custos do transporte de minério de ferro do Brasil para Ásia.
Figura 05. Comparação dos navios antigos com o Valemax. Fonte: www.vale.com
A compreensão do “por que a Vale encomendou tais supergraneleiros,” só pode ser elucidada a partir do entendimento do modus operandi da Vale. O modus operandi da Vale

11. baseia-se num complexo mina-ferrovia-porto. Isso implica um entendimento de uma forma de atuar da empresa condizente com uma lógica rentista que articula ambientes construídos (ferrovia - terminais marítimos) para a progressão da acumulação.
Em contrapartida, o progresso da acumulação não se explica de per si. É preciso identificar o porquê de tanta produção. Como a produção está ligada diretamente ao consumo é necessário entender para quais economias o capitalismo (como um todo) está se direcionando. Nesse cenário, são as economias emergentes (Brasil, Rússia, Índia, China) que estão fazendo girar o motor da acumulação em escala mundial (FIGURA 06) cujo crescimento econômico, industrialização da agricultura e desenvolvimento dependem diretamente de minerais, metais e fertilizantes.
Figura 06. Comparativo: Crescimento do PIB das economias emergentes e desenvolvidas. Fonte: Vale, 2012c.
Por isso, a Vale, que é a maior produtora mundial de minério de ferro e a segunda maior produtora de níquel, desempenha um papel importante como peça integrante da mecânica da acumulação global na medida em que se situa como produtora de matérias- primas que movem a industrialização e consequente urbanização mundial. Isso se reflete no aumento do consumo de minério de ferro, fertilizantes, níquel, cobre e aço nas economias emergentes (FIGURA 07).

12. Figura 07. Intensidade de consumo de matérias-primas nas economias emergentes. Fonte: Vale, 2012c.
As importações de minério de ferro da segunda maior economia global cresceram 10,8% em 2011, totalizando 687 milhões de toneladas, ou seja, 64,8% do comércio transoceânico mundial. A China foi responsável em 2011 por 31,7% das receitas da Vale, seguida pelo Brasil com 17,1%, Japão com 11,7%, Alemanha com 6,3%, Coréia do Sul com 4,3% e Estados Unidos com 3,8%. Além do mais, a participação da China nas vendas de minério de ferro de pelotas continuou a subir, alcançando 47,0% no 4T11, comparado a 45,0% no 3T11 (VALE, 2012d).
Existe uma série de fatores que explicam esta relação comercial entre Vale e China. Um deles é o crescimento do PIB chinês que, após atingir no segundo semestre de 2009 o pico de 14, 7%, recuou no terceiro trimestre de 2010 para 8,5% (FIGURA 08).
Figura 08. Crescimento do PIB chinês. Fonte: Vale, 2012c.

13. A China é uma dessas economias emergentes, ao lado do Brasil, Rússia e Índia, que funcionam como motor do crescimento capitalista mundial em virtude da alta demanda por minerais como ferro, pelotas e níquel14. A urbanização crescente da China (FIGURA 09) é um dos aspectos a serem considerados na economia política da Vale.
Figura 09. Taxa de Urbanização da China. Fonte: Vale, 2012c.
Podemos constatar assim que a urbanização da China é fundamental para o desenvolvimento da Vale e para o crescimento do capitalismo (HARVEY, 2011). Para Harvey, a China tem tido uma capacidade enorme de absorver o capital excedente. Ademais, a China tem se tornado uma consumidora voraz de matérias-primas, como o minério de ferro da Vale. Contudo, apesar da expansão substancial, ainda há espaço pra grandes fluxos de gastos em infraestrutura na China (FIGURA 10).
Figura 10. Gastos em infraestrutura na China. Fonte: Vale, 2012c.
14 Em 2010, a China representou 59% da demanda global de minério de ferro transoceânico, 37% da demanda mundial de níquel, 38% de alumínio e 41% da demanda global de alumínio (VALE, 2011a).

14. Compreende-se então que a Vale está em plena sintonia com o crescimento econômico da China uma vez demanda produtos minerais básicos que alimentam a industrialização e consequente urbanização. O plano quinquenal da China (2011-2015) tem como prioridades a criação de 45 milhões de empregos urbanos (VALE, 2012c) e 36 milhões de unidades de habitação social (FIGURA 11). Tais fatos provam que o mercado da construção civil absorve o capital excedente a ser investido na indústria e na criação de proletários urbanos.
Figura 11. Potencial de criação de unidades habitacionais na China. Fonte: Vale, 2012b.
Todos esses dados citados evidenciam que o crescimento chinês está atrelado diretamente ao consumo de matérias-primas para sua industrialização e urbanização como reprodução material do desenvolvimento capitalista. No plano da economia política, a Vale tem desempenhado o papel de uma legítima mineradora interessada diretamente em fornecer os minérios para o crescimento econômico de países emergentes que se industrializam e urbanizam crescentemente.
2.3 P&D
Claro está o caráter marcadamente geográfico e desigual do capitalismo. Pela simples análise dos projetos da Vale podemos visualizar como um projeto econômico de escala nacional (p.ex. projeto Moatize, em Moçambique) é integrado à dinâmica econômica mundial (a estratégia global de crescimento da Vale). A questão que se põe é: qual o papel da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)?
Os investimentos da Vale em P&D são a base das opções futuras de crescimento. O orçamento para 2012 envolve US$ 918 milhões para financiar o programa global de exploração mineral, US$ 848 milhões para estudos conceituais, de pré-viabilidade e de viabilidade, e US$ 591 milhões a serem investidos em novos processos, e inovações e adaptações tecnológicas

15. O programa de exploração mineral compreende iniciativas nas Américas, África, Ásia e Australásia. Os dispêndios serão dedicados para seguirmos desenvolvendo nossas reservas de minério de ferro (US$ 282 milhões) e níquel (US$ 202 milhões), e para explorar oportunidades em cobre (US$ 156 milhões), carvão (US$ 75 milhões), e potássio e rocha fosfática (US$ 50 milhões). (VALE, 2012a, p.2).
Pela leitura acima podemos compreender que os investimentos em P&D implicam em atividades em longo prazo. Para tanto o caráter científico e tecnológico (estudos conceituais, viabilidade, inovações, etc.) emerge como método disciplinador da alocação de recursos em um nível global. Como diz Neil Smith (1988, p. 171): “Como o capital fixo no processo de produção, a tecnologia é tanto o veículo para a expansão do capital quanto o fator impulsionador de tal desenvolvimento. A competição é o fluxo social que generaliza a necessidade de inovação por toda economia”.
2.4 Investimento para sustentação das operações
O investimento em ciência e tecnologia, mais precisamente P&D, é fundamental para que haja um menor risco ou incerteza quanto à viabilidade do projeto. Mas também é importante para Vale o investimento destinado a sustentar suas operações:
O investimento orçado para sustentar as operações existentes em 2012 é de US$ 6,106 bilhões, e será dedicado não somente a manter nossos níveis de produção, mas também para investir em iniciativas de aumento da eficiência operacional, excelência em saúde e segurança, e proteção ambiental (VALE, 2012a, p.2).
Como se vê as iniciativas de excelência em saúde e segurança, bem como proteção ambiental, irão dividir o investimento com a sustentação das operações da Companhia. Talvez seja por isso que ainda ocorram mortes ao longo da Estrada de Ferro Carajás15; O Relatório de Insustentabilidade16 produzido pela Articulação Internacional dos Atingidos pela Vale traz alguns números interessantes, a saber: 11 mortes de trabalhadores em acidentes, 124 acidentes graves nas ferrovias e 175 mortes/lesões graves por acidentes nas ferrovias (EFC, EFVM, MRS e FCA).
Mas a Vale continua a insistir em melhoria da gestão (dos negócios?), em eficiência operacional (de suas atividades lucrativas?) ou ainda em eficiência gerencial (dividendos distribuídos para seus acionistas?):
15 Como o caso de Dona Antonia que teve seu marido morto pelo trem da Vale. Conforme: http://www.justicanostrilhos.org/nota/886.
16 Trata-se de um documento que contrapõe o Relatório de Sustentabilidade da Vale a partir do acúmulo de experiências, relatos, denúncias e estudos que, através de alguns casos emblemáticos, mostram impactos socioambientais e as irregularidades cometidas nas suas operações. Encontra-se disponível em http://atingidospelavale.wordpress.com/

16. Estamos desenvolvendo o projeto AER (redução de emissão atmosférica), que irá reduzir significativamente a poluição do ar no Canadá, ampliando o legado positivo para a comunidade na região de Sudbury. O projeto plurianual inclui reflorestamento e preservação ambiental.
Em linha com nosso foco na busca de excelência em saúde e segurança, a Vale está investindo para melhorar os padrões de nossas operações (VALE, 2012a, p.2).
Já vimos que os investimentos em saúde e segurança não são os objetivos primordiais da Companhia, por isso a sustentabilidade socioambiental de suas atividades é questionável. O Canadá é um exemplo disto. Em Sudbury dois trabalhadores morreram. Os operários foram soterrados após um deslizamento na parte subterrânea da mina de níquel onde trabalhavam. O acidente ocorreu a 1 mil metros de profundidade17. As mortes foram causadas pelo soterramento dos mineiros por uma torrente de lama e material úmido que inundou o túnel no qual trabalhavam. O sindicato United Steelworkers (USW), do Canadá, realizou uma investigação que concluiu que a Vale vinha ignorando problemas de inundação nas minas18.
2.5 Ênfase na sustentabilidade
Temos percebido que as violações sociais (mortes, acidentes, etc.) colocam em xeque a sustentabilidade das operações da Vale. Tais violações decorrem necessariamente de um modo de operar que se preocupa primordialmente com seus resultados financeiros (receita, lucro, geração de caixa, etc.). Porém, apesar de tudo isso, de todas as denúncias promovidas pela Articulação internacional dos Atingidos pela Vale, ela insiste em dar “ênfase na sustentabilidade”:
A sustentabilidade contribui para um mundo melhor e ao mesmo tempo aumenta a nossa competitividade no longo prazo. O desenvolvimento sustentável é alcançado quando nossos negócios geram valor para os acionistas, enquanto criam um legado social, econômico e ambiental positivo nas regiões nas quais operamos.
Investimentos em responsabilidade social corporativa em 2012 alcançarão US$ 1,648 bilhão, dos quais US$ 1,354 bilhão será investido na proteção e conservação ambiental, e US$ 293 milhões em programas sociais.
A Vale está comprometida em desenvolver uma matriz energética mais limpa, investindo em fontes de energia renováveis, como por exemplo, geração eólica e biocombustíveis. O programa de biodiesel envolve o plantio de 80.000 hectares para produzir 360,000 tpa de biodiesel a partir de óleo de palma, contribuindo para minimizar emissões de gases de efeito estufa, como também promovendo o desenvolvimento para as comunidades locais no estado do Pará. O parque de energia eólica da Vale, no estado do Rio Grande do Norte, terá uma capacidade total estimada em 65,7 MW (VALE, 2012a, p.2-3).
Logo no início da argumentação pela sustentabilidade verificamos o “por que” de sua presença: competitividade em longo prazo. Evidencia, portanto o quanto a sustentabilidade da Vale é passível de dúvida e de forte apelo mercadológico. A contradição se põe quando a Vale
17 http://www.radioagencianp.com.br/10550-Trabalhadores-morrem-em-mina-da-Vale-no-Canada
18 Conforme Relatório de Insustentabilidade, 2012, p.10.

17. tenta, simultaneamente, gerar valor para os acionistas e deixar um legado positivo nas regiões onde opera. No entanto a sustentabilidade fica apenas no discurso e somente neste plano a Vale pode se julgar sustentável ao mesmo tempo em que desrespeita comunidades e trabalhadores onde atua, seja no Brasil ou no Canadá.
Elucida-se, portanto, porque a Vale investirá US$1,354 bilhão em proteção e conservação ambiental: a promoção de um discurso de sustentabilidade torna-se mais um fator competitivo e mercadológico em longo prazo, mesmo que esse “gigantesco valor” represente apenas 6% do total de capital despendido para todas as unidades da Vale.
Não obstante, a empresa que se julga “comprometida em desenvolver uma matriz energética mais limpa, investindo em fontes de energia renováveis” é a mesma que participa da construção da hidrelétrica de Belo Monte, no estado do Pará. Segundo a Articulação Internacional dos Atingidos pela Vale:
Dona de 9% das ações de Belo Monte, a Vale é a maior acionista privada do Consórcio Norte Energia, responsável pela construção da usina no rio Xingu, Pará. Obra mais cara do Projeto de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal, Belo Monte custará cerca de R$ 30 bilhões e vem acumulando um dos maiores passivos sociais, ambientais e jurídicos das obras de infraestrutura em curso no país.
Belo Monte vai resultar em enormes danos ao frágil ecossistema do Xingu, um dos principais rios da Amazônia. No trecho da Volta Grande do Xingu, a água será desviada para o reservatório, praticamente secando 100 km de rio. Cerca de 40 mil pessoas da macroregião de Altamira serão diretamente atingidas, dentre as quais três comunidades indígenas de várias etnias, moradores da cidade e ribeirinhos que vivem às margens do Xingu. A população indígena atingida não foi previamente consultada sobre o projeto, conforme exige a Constituição Federal e a Convenção 169 da OIT, da qual o Brasil é signatário.
Vetor de sérios impactos ambientais e sociais, Belo Monte também não se justifica nem energética, nem economicamente. Devido ao longo período de seca do Xingu, a usina vai produzir apenas 39% da sua capacidade de geração de energia, um aproveitamento extremamente baixo. Já economicamente, a energia de Belo Monte será muito cara devido aos custos de produção e distribuição. Bancos já calcularam que o empreendimento teria um Valor Presente Líquido (VPL) de R$ 7 bilhões de prejuízo para os sócios do empreendimento19.
Ressalte-se que a participação da Vale no consórcio de Belo Monte foi fundamental para que a Vale fosse escolhida para o Public Eye. Como se vê um projeto como Belo Monte que 1) desagrega socialmente indígenas e ribeirinhos (camponeses), 2) inunda uma área de 516 km2 de Floresta Amazônica, 3) não realiza oitivas indígenas20, 4) subdimensiona a população atingida e área afetada, 5) ameaça de extinção as espécies endêmicas, 5) causará perda irreversível de biodiversidade (ZAGALLO, 2011a) ganha contornos “racionais” porque
19 Conforme Relatório de Insustentabilidade, 2012, p.8.
20 Obrigatórias pela legislação brasileira e pela Convenção 169 da OIT, ratificada pelo Brasil em 2002, que garante aos indígenas o direito de serem informados de maneira objetiva sobre os impactos da obra e de terem sua opinião ouvida e respeitada.

18. 1) adiciona uma média de 400 MW de geração de energia à própria Vale, 2) restringe o crescente desequilíbrio esperado entre a capacidade de consumo da Vale e a capacidade de geração no Brasil, 3) reduz o custo de energia abaixo dos preços de mercado, 4) reduz a exposição ao risco de preço e de fornecimento e 5) a taxa esperada de retorno é maior que o custo de capital (FIGURA 12).
Figura 12. Motivos da aquisição da vale para o aproveitamento hidrelétrico Belo Monte. Fonte: Vale, 2012e.
Por isso tudo, compreendemos entendemos que a Vale tem buscado contornar todos os entraves (sociais, ambientais) que se põe no caminho do seu processo de acumulação. A seguir veremos como os entraves são re-significados pela Companhia como “Desafios”.
2.6 Desafios na execução de projetos
Tal como a Petrobrás, para quem o “desafio é a nossa energia”, a Vale também enfrenta “desafios” na execução de projetos; Apesar de já ter as licenças necessárias em boa parte dos projetos aqui levantados, ela diz que:
A execução de projetos de capital é um dos maiores desafios para a indústria de mineração. A Vale enfrenta alguns obstáculos para implantar o seu portfólio de ativos de classe mundial: licenciamento ambiental, maior escassez relativa de capital humano, pressões de custo e prazos de entrega mais longos (VALE, 2012a, p.6).

19. Da mesma forma que um conquistador colonial, a Vale conquista territórios para executar seus projetos de mineração. De fato, ela tem conseguido, com habilidade, implantar seus ativos de classe mundial apesar de todos os obstáculos, ou seja, camponeses desrespeitados, indígenas olvidados, trabalhadores explorados e o licenciamento ambiental.
O licenciamento ambiental tem sido o principal risco para o desenvolvimento de projetos. Para lidar com este desafio, estamos tomando medidas para melhorar a eficiência nos processos de licenciamento, como a maior integração entre as equipes de meio ambiente e desenvolvimento de projetos, o desenvolvimento de um Guia de Melhores Práticas para Licenciamento Ambiental e o Meio Ambiente, a montagem de equipes de especialistas altamente qualificados, maior interação com as agências ambientais, e a criação de um Comitê Executivo para agilizar decisões internas (VALE, 2012a, p.6).
Segundo a Resolução CONAMA 237/97 (art. 1.º, I), a licença ambiental é o “procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental competente licencia a localização, instalação, ampliação e a operação de empreendimentos e atividades utilizadoras (sic) de recursos ambientais, consideradas efetiva e potencialmente poluidoras ou daqueles que, sob qualquer forma, possam causar degradação ambiental, considerando as disposições legais e regulamentares e as normas aplicáveis ao caso”. Nesse sentido, o que podemos esperar quando uma empresa qualifica como risco, ou seja, como algo provavelmente perigoso (aos negócios?), um instrumento político que busca (em tese) harmonizar desenvolvimento capitalista e meio ambiente? Não seria uma contradição da própria Vale, que julga desenvolver suas atividades de maneira sustentável, qualificar o licenciamento ambiental como risco? Seriam as pessoas para a Vale um risco? Talvez as que atrapalhem seus negócios21 sejam, porque na visão da Vale as pessoas:
... são uma verdadeira fonte de vantagem competitiva, e o capital humano é um recurso fundamental para os projetos e operações futuras. A Vale trabalha para integrar ainda mais o planejamento estratégico, visando antecipar a demanda por mão de obra qualificada, assim como investindo em iniciativas para capacitar técnicos especializados, engenheiros e profissionais de implantação de projetos (VALE, 2012a, p.6).
Como em um passe de mágica, um “enigma”, as pessoas são convertidas em uma vantagem competitiva e em capital humano. O homem, um ser que se objetiva historicamente em sua totalidade, é socializado agora pelo capital, redundando em um capital humano cujo único destino é ser um recurso para a geração de lucro.
21 Vale usou a recente crise mundial (2008) como justificativa para reduzir salários, aumentar jornadas de trabalho, realizar demissões maciças e cortar benefícios e outros direitos adquiridos, o que provocou a maior greve da história do Canadá entre os anos de 2009 e 2010. Foram 11 meses de greve em Sudbury e Port Colborne, e 18 meses em Voisey’s Bay. De acordo com Relatório de Insustentabilidade, 2012, p.10.

20. A Vale trabalha para minimizar os impactos do atual ciclo de commodities, que podem afetar a execução dos projetos devido à escassez de empreiteiras com homens-hora disponível, a pressões no preço dos serviços e equipamentos, e prazos mais longos para entrega de equipamentos. As principais ações de mitigação incluem inteligência no processo de suprimentos, fortalecimento das relações de longo prazo com fornecedores, antecipação de compras e diversificação da base de fornecedores. Até o momento, essas ações foram bem sucedidas em lidar com as pressões, e prazos de entrega não impactaram a execução do nosso pipeline de projetos (VALE, 2012a, p.6).
Mas esta prática, de transformar os homens em horas e depois lhes roubar o tempo extraindo a famosa mais-valia absoluta, não está impune: Em março de 2010, a Vara do Trabalho de Parauapebas, no Pará, condenou a Vale a pagar R$ 100 milhões por danos morais coletivos e mais R$ 200 milhões por dumping social (a prática de desrespeito à legislação trabalhista local para reduzir os custos de produção). A sentença da Justiça obrigou a Vale a pagar as horas em que os trabalhadores se deslocam de suas moradias até as minas (horas “in itinere”). O tempo que um trabalhador levava para chegar ao trabalho o obrigava a ficar cerca de 13 horas à disposição da empresa, ainda que esta só lhe remunerasse por 6 horas de trabalho. Posteriormente a empresa fez um acordo na Justiça para pagar parte desse passivo22.
Contudo, parece que a Vale está mais focada em seu desempenho administrativo, econômico e financeiro que com questões trabalhistas ou ambientais. Assim, o tratamento metodológico diz respeito à análise dos negócios mais rentáveis, das alternativas conceitualmente viáveis e do planejamento estratégico de suas operações. E isso requer mudanças gerenciais:
No contexto da reorganização de nossa estrutura gerencial, foi criada uma divisão liderada por um Diretor Executivo totalmente dedicado à implementação de projetos. Estamos adotando uma abordagem mais disciplinada para o desenvolvimento de projetos, usando a difundida metodologia FEL (Front-End- Loanding), com portais claros de aprovação entre os estágios anteriores à aprovação do Conselho de Administração (VALE, 2012a, p.6).
Antes da posse de Murilo Ferreira, em maio de 2011, a estrutura gerencial da Vale era composta da seguinte forma: Roger Agnelli (Diretor-presidente), Eduardo de Salles Bartolomeo (Diretor Executivo de Logística, Gestão de Projetos e Sustentabilidade), José Carlos Martins (Diretor Executivo de Ferrosos), Carla Grasso (Diretora Executiva de Recursos Humanos e Serviços Corporativos), Fabio de Oliveira Barbosa (Diretor Executivo de Finanças e Relações com Investidores) e Tito Botelho Martins (Diretor Executivo de Não Ferrosos).
Com a posse do atual diretor-presidente Murilo Ferreira a estrutura gerencial mudou e, além do cargo de diretor-presidente conta com os seguintes: Vania Somavilla (Diretora
22 Conforme Relatório de Insustentabilidade, 2012, p.10, grifos meus.

21. executiva de recursos humanos e Serviços Corporativos), Tito Martins (Diretor executivo de Operações de metais básicos), Mário Barbosa (Diretor executivo de fertilizantes), José Carlos Martins (Diretor executivo de marketing, vendas e estratégia), Guilherme Cavalcanti (Diretor executivo de finanças e relações com investidores), Eduardo Ledsham (Diretor executivo de exploração, energia e projetos) e Eduardo Bartolomeo (Diretor executivo de Operações integradas).
Ainda na gestão Agnelli havia 6 cargos na estrutura gerencial; já na gestão Ferreira o número de cargos aumentou para 8 no total (foi acrescida a Diretoria executiva de fertilizantes e a Diretoria executivo de exploração, energia e projetos). Houve a substituição no cargo de diretor-presidente (saiu Roger Agnelli e entrou Murilo Ferreira); Eduardo de Salles Bartolomeo deixou o cargo de Diretor Executivo de Logística, Gestão de Projetos e Sustentabilidade para assumir o de Diretor executivo de Operações Integradas; José Carlos Martins assumiu o cargo de Diretor executivo de marketing, vendas e estratégia depois de ter ocupado o cargo de Diretor Executivo de Ferrosos; No cargo de Diretora executiva de recursos humanos e Serviços Corporativos, saiu Carla Grasso e entrou Vania Somavilla; Fabio de Oliveira Barbosa, antigo Diretor Executivo de Finanças e Relações com Investidores, foi substituído por Guilherme Cavalcanti; Tito Botelho Martins deixou o cargo de Diretor Executivo de Não Ferrosos para assumir o de Diretor executivo de Operações de metais básicos; mas as mais significativas mudanças na estrutura gerencial foram 1) a criação da Diretoria executiva de fertilizantes, chefiada por Mário Barbosa e 2) a criação da Diretoria executivo de exploração, energia e projetos, cargo assumido por Eduardo Ledsham.
Isso sinaliza para dois aspectos. O primeiro é a ênfase no desenvolvimento metodológico de projetos, atrelado diretamente à questão energética, que agora conta com um Diretor-Executivo; O segundo aspecto é a criação de uma Diretoria executiva de fertilizantes que demonstra justamente a importância que este setor vem ganhando dentro da Companhia. Os números não deixam dúvida: os negócios de fertilizantes respondem por 9,6% dos investimentos para 201223. Por exemplo, a produção de potássio esperada para 2012 é de 650 mil toneladas métricas; e a produção de rocha fosfática é de 8.000 milhões de toneladas métricas; Desse modo, demonstra-se como o setor de fertilizantes é uma área estratégica pra Vale. Por isso ela conta com vários projetos espalhados ao redor do mundo (FIGURA 13).
23 Atrás apenas dos Bulk Materials - minério de ferro, produção de pelotas, exploração de manganês, produção de ferro ligas e produção de carvão - (55,6%) e Metais Base (21,6%).

22. Figura 13. Projetos de fertilizantes da Vale. Fonte: Zagallo, 2011b.
Isso prova que “nem só de minério de ferro e metais vive a economia da Vale”. Mas porque investir em fertilizantes? O que o torna um negócio atrativo? O preço de cereais como milho e soja têm aumentado (FIGURA 14), o que torna o investimento lucrativo, caso a demanda por fertilizantes aumente também.
Figura 14. Aumento do preço de cereais: soja e milho. Fonte: Vale, 2012c.
E no caso de fertilizantes um país merece destaque: o Brasil. A Vale aponta que é um país com grande potencial para o crescimento do consumo de fertilizantes o que o qualifica como potência agrícola mundial. E os indicadores dão razão à Vale: o consumo de fertilizantes cresceu 6% ao ano de 1990 a 2008; é o segundo maior importador de potássio e fosfato; dispõe de água e terras aráveis; por apresentar o solo pobre, necessita de nutrientes para torná-los agricultáveis; além do mais, prevê-se para a produção agrícola brasileira um crescimento de 40% nesta década (VALE, 2012c).

23. 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS: NECESSIDADE DE MUDANÇA
A motivação interna para iniciar esta discussão adveio de uma necessidade de buscar iluminações que facilitassem a compreensão da Economia Política da Vale para que, a partir do entendimento, fossem postos problemas e as possibilidades de resposta que pudessem subsidiar econômica e politicamente as experiências de resistência da Rede Justiça nos Trilhos frente ao modelo de desenvolvimento proposto e executado pela Companhia em questão.
O entendimento, portanto, baseava-se numa perspectiva dialética que buscasse totalizar e explicar, por conseguinte, o modus operandi, os projetos desenvolvidos e/ou planejados e a sustentabilidade de tais projetos em operação e/ou construção. Sendo assim, escolhemos um documento atual (Orçamento de Investimentos para 2012) como objeto analítico. Dessa forma, buscamos no geógrafo marxista David Harvey fundamentações e direcionamentos metodológicos/analíticos no bojo da teoria do desenvolvimento geográfico desigual. A articulação entre base material, multiescalaridade e construções de ambientes produtivos para acumulações futuras dão o caráter marcadamente geográfico e desigual do desenvolvimento das atividades da Vale.
Pontuou-se que o dispêndio de capital em crescimento orgânico e em pesquisa e desenvolvimento tem como alvo as economias emergentes (especialmente China e Brasil). Destarte, com a devida disciplina de alocação de recursos, a Vale tem construído ambientes que propiciam a acumulação em um nível global: ferrovias, terminais marítimos, minerodutos, acessos rodoviários, plantas industriais e fábricas.
Todavia, a construção de tais ambientes que permitam a acumulação não se faz sem conflitos o que torna passível de dúvida a sustentabilidade da Vale que não seja aquela posta do ponto de vista econômico ou financeiro.
Seguindo essa lógica produtiva, mecanismos políticos (como o licenciamento ambiental) que poderiam servir para disciplinar o desenvolvimento das atividades da Vale são re-significados enquanto riscos ao empreendimento.
Mas, se a globalidade das ações econômicas da Vale são indubitavelmente a raiz de seu sucesso econômico, ela propicia (a própria globalidade) também o germe de sua contrarracionalidade, superação e transformação social: A Articulação Internacional dos Atingidos Pela Vale.
Neste amplo movimento social, é de fundamental importância a mobilização política, nos quais os agentes envolvidos, ao transcenderem as escalas de seus municípios, criam novas

24. formas de luta pelo poder promovendo a defesa de um ambiente sadio, denunciando violações de direitos humanos, exigindo transparência nos desenvolvimento de projetos, fiscalizando os agentes envolvidos, responsabilizando os governos, enfim, buscando a todo instante estratégias de enfrentamento que possam satisfazer as necessidades por aquilo que se luta.
REFERÊNCIAS
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25. RIBEIRO JUNIOR, José Arnaldo dos Santos; SANT’ANA JÚNIOR, Horácio Antunes de. A política de desenvolvimento sustentável da Vale. Geografia Ensino & Pesquisa, v. 15, n.3, p.7-26, set./dez. 2011b.
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