1. Gestion de
projet Agile
CESI FI 28
3 juin 2013
Fabrice AIMETTI
fabrice.aimetti@gmail.com
« L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. »
« Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »
5. DEKRA Automotive Solutions
… publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review
Origines de Scrum
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Agilarium® Fabrice Aimetti
6. L’environnement d'une entreprise a complètement changé
ces dernières années…
Profits
générés
1970 1980
1/3
Source : sondage réalisé en
1981 sur 700 entreprises aux
États-Unis
Augmenter la Qualité
Baisser les coûts
Se différencier
+ Rapidité
+ Souplesse
Produits Standards
Nouveaux
Produits 1/5
Constat
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7. Ce dont nous avons besoin aujourd'hui,
c'est d'innover constamment dans un
monde en constant changement ...
Nous avons donc besoin d'un processus
dynamique basé sur la tolérance aux
essais/erreurs et l'apprentissage sur le
terrain ...
Comment exceller sur le marché compétitif ?
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8. La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence
d'efforts individuels :
Pendant qu'un coureur réalise un
effort, ses coéquipiers ne peuvent
quasiment rien faire …
Il y a toujours un
risque lors du passage
du témoin …
Arrêtez le relais 4 x 100
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9. Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante
interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble
du début à la fin :
L'effort collaboratif est global : le
ballon passe de main en main dans
l'équipe pendant qu'elle parcourt
comme un seul homme la distance le
séparant de l'objectif.
L'avancement se fait par petites
itérations et les membres de l'équipe
doivent s'accorder pour réussir
ensemble dans un intervalle de temps
limité.
Jouez… au rugby
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Agilarium® Fabrice AimettiVision
holistique
10. Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un
processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :
1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes
phases du cycle de
développement
4°Apprentissage
global et multiple
5°Contrôle
subtil
6°Transfert de la
connaissance dans
l'organisation
Cadre de travail Scrum
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11. 2°Vision holistique
3°Pluridisciplinarité
4°Améliorer en permanence le
niveau de l'équipe
5°Récompenser la
performance du groupe
Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement …
dans toute l'organisation.
1°Instabilité intrinsèque
2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes phases
du cycle de développement
4°Apprentissage global et multiple
5°Contrôle subtil
6°Transfert de la
connaissance dans
l'organisation
1°Challenge
Cadre de travail Scrum
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12. Origines de Scrum
Effort extraordinaire
Innovation révolutionnaire
Projets gigantesques
Génie
Limites de l'approche globale
13. Origines de Scrum
Implications du Management
Encourager le processus
Encourager l'apprentissage en largeur
Catalyseur du changement de
l'organisation
14. 1947
Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme
conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer
ses théories sur le Management.
1948-1975
Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de
Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le
Lean.
1986
Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les
méthodes des industries japonaises et publie le premier
article sur Scrum.
Scrum, l’héritage TPS
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15. 1995
Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced
Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez
Individual, société Internet.
1993
Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez
Easel Corporation.
1995
Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework
Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de
la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.
Scrum renaît dans l’IT
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17. Jeu des pièces
Manager
Opérateur
Client
PDG
Département 1
Manager
Opérateur
Département 2
ManagerOpérateur
Département 3
Manager
Opérateur
Département 4
5
5
5
5
1,80 €
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Chaque Manager :
• Démarre le chrono lorsque son Opérateur reçoit la première pièce.
• Arrête le chrono lorsque son Opérateur transmet la dernière pièce.
Le Client arrête le chrono lorsqu’il reçoit la première pièce.
Le PDG arrête le chrono lorsqu’il reçoit la dernière pièce.
21. Pourquoi itérer ?
• ... pour vérifier des hypothèses
• … pour trouver la bonne solution candidate
• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate
Démarche itérative
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22. Pourquoi incrémenter ?
• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si
son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que
nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale
• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que
nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur
investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons
fabriqué.
Démarche incrémentale
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23. On combine ces deux tactiques :
• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires
utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,
d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités
existantes.
Démarche itérative & incrémentale
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24. CESI FI 28 - 3 juin 2013
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Jeu de la corde
40. Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)
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41. Sprint = Itération de durée fixe
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42. Train de sprints (sustaining pace)
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
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43. Réunion de planification du sprint
Story 3
Story 4
Story 5
À faire (le comment) En cours Fini
Tâche1 Tâche2
Tâche3 Tâche4
Tâche5 Tâche6
Tâche7
Backlog Sprint
Flux
S
M
L
Définition du Fini
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Agilarium® Fabrice AimettiPlanif.
Sprint
44. Réunion de revue du sprint
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Revue
Sprint
45. Mêlée quotidienne (daily standup meeting)
1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis
la dernière mêlée ?
2.Qu’est-ce que je vais faire
aujourd'hui ?
3.Par quoi est-ce que je suis
bloqué ?
« Ce n’est pas une
réunion de reporting »
« C’est une prévision (/ engagement)
devant ses pairs »
Management Visuel
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46. Rôle n°3 : le ScrumMaster
Gardien
Protecteur
Facilitateur
Résolveur
Promoteur
Coach
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47. Indicateurs
Burndown Chart
(Reste à faire)
Capacité
Mesurée
Vélocité
(Vitesse de l’équipe)
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48. Réunion de rétrospective du sprint
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Rétro
Sprint
55. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
56. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
57. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
58. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du ProduitBacklog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
59. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du Produit
Revue du
Sprint
(démo)
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
60. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du Produit
Revue du
Sprint
(démo)
Rétrospective
du Sprint
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles
62. 2001
À Snowbird Ski Resort dans l'Utah
17 experts font une rétrospective :
*Alistair Cockburn (Crystal)
Andrew Hunt
Steve Mellor
Brian Marick (Testing)
Dave Thomas
James Grenning
*Jeff Sutherland (Scrum)
Jim Highsmith (ASD)
Jon Kern (FDD)
Ken Schwaber (Scrum)
Kent Beck (XP)
Martin Fowler
*Robert C. Martin
Ron Jeffries (XP)
Arie van Bennekum (DSDM)
Ward Cunningham
Mike Beedle (Scrum)
Manifeste Agile
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63. Manifeste Agile
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
www.agilemanifesto.org/iso/fr
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amené à valoriser :
Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels
plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients
plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement
plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments
mais privilégions les premiers.
Traduit par le CARA