Guide méthodologique réalisé par le Cluster Green & Connected Cities pour monter un écocentre, tiers-lieu nouvelle génération, hub de services de proximité

1. GUIDE METHODOLOGIQUE
Ecocentres, télécentres
et lieux pour les eActivités
Construire ensemble
les Ecocentres 2.0

3. SOMMAIRE
Préface__________________________________________________________________ 5
Témoignages_____________________________________________________________ 7
Contexte ________________________________________________________________ 9
Pourquoi ce guide ?______________________________________________ 9
La pertinence d’un guide méthodologique pour les téléactivités________ 11
Le projet Ecocentre 2.0 ____________________________________________________ 15
Qu’est ce qu’un écocentre ?_______________________________________ 15
Cadre de Référence _______________________________________________________ 21
Référence commune et variantes__________________________________ 23
Création de valeurs_____________________________________________ 27
Appropriation territoriale________________________________________ 39 3
Modèles économiques__________________________________________ 41
Les outils pour conduire un projet___________________________________________ 47
Gouvernance du montage : Fiches 1-5 ___________________________ 48-65
Mise en œuvre du projet : Fiches 6-22___________________________ 66-111
Conclusion_____________________________________________________________ 113
Annexes_______________________________________________________________ 115
Bibliographie - Sitographie ______________________________________ 116

4. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
PRÉFACe
Réinventer le travail, réinventer la ville…concrètement
Le présent document est issu du travail du Cluster Green & Connected Cities engagé
depuis maintenant vingt-sept mois pour imaginer des solutions et approches innovantes
pour la vie au travail, les activités dans la ville et concevoir de nouvelles propositions pour
un développement durable s’appuyant sur les nouvelles technologies.
Le contenu de ce guide résulte du partage des réflexions, interrogations, initiatives
et résultats conduits ensemble par plusieurs représentants de collectivités, entreprises
et chercheurs pour élaborer des scénarios et construire les fondamentaux et ambitions
des télécentres de nouvelle génération : les écocentres. Ceux-ci sont des nouveaux lieux
urbains, intermédiaires, en proximité des lieux de vie, qui installent de nouveaux modes de
travail, de création de richesses mais aussi de lien social, de culture innovante, en s’appuyant
sur les nouvelles technologies, dans des démarches de développement durable.
Je tiens particulièrement ici à remercier toutes les personnes qui ont construit et enrichi
ce guide méthodologique « Construire ensemble les Ecocentres 2.0 » durant plusieurs
4 mois. Je veux les remercier de leur disponibilité, de leur engagement, de leur volonté de
dialoguer, de partager pour mieux comprendre, avancer, innover et créer ensemble.
Nous vous invitons à lire ce guide avec attention. Il présente le contexte et le cadre de
référence du projet Ecocentre 2.0. Il propose ensuite un ensemble de fiches-outils couvrant
tout à la fois le montage et la mise en œuvre opérationnelle de ces projets sur un territoire
particulier. Ces fiches méthodologiques sont autant de fils conducteurs à vocation de guide
et d’inspiration pour les parties prenantes qui conduisent ou participent à ces projets.
Tout le monde est concerné : élus et responsables de l’aménagement et de l’attractivité
territoriale, acteurs économiques, partenaires sociaux et aussi citoyens, salariés, travailleurs
indépendants, entrepreneurs.
C’est une question de qualité de vie, de diminution des impacts environnementaux
des activités humaines et de création de valeurs. C’est notre engagement à tous au sein
du Cluster Green and Connected Cities et nous espérons que ce sera également le vôtre.
Anne Paillet,
Responsable Innovation Projet I Cluster Green and Connected Cities

5. Témoignages
ILS S’EXPRIMENT SUR LE PROJET
ECOCENTRE 2.0 ET LA PRODUCTION
COLLECTIVE DE CE GUIDE :
Sandrine André, Patrick Anghert, Gilles Berhault, Richard Bertrand, Bas Boorsma, Nicolas
Borde, Claude Breining, Richard Collin, Laurent Coussedière, Marc Dondey, Laura Draetta,
Charles-Antoine Dubois, Norbert Friant, Christian Grellier, Denis Guibard, Laure Lefebvre,
Anne Paillet, Jean Pouly, Yves Prufer, Marc Relieu, Laurent Schmitt, Isabelle Torrelli, Lucie
Verchère, Anne Véron.
Ce guide est le fruit d’une dynamique collaborative des membres du Cluster Green and
Connected Cities qui réunit un large éventail de responsables d’entreprises, de collectivités
territoriales et d’experts et chercheurs. Il s’adresse à vous, entreprises, collectivités
publiques et responsables associatifs soucieux d’inscrire les nouvelles technologies et le
développement durable au service d’un développement équilibré et imaginatif de nos
territoires.
Au long de ces vingt derniers mois, à travers différents groupes de travail institués
par thématiques et sous un double pilotage public-privé, nous nous sommes attachés à
définir les éléments constitutifs et les ambitions des écocentres, à la fois lieux d’eActivités 5
de nouvelle génération et dispositifs innovants de vie, de créativité et de travail.
Nos nombreux débats et réunions de travail ont été conduits avec l’usage de différents
outils collaboratifs et nous avons ainsi pu mener nos réflexions sur les questions du lien
social, de la création de valeurs, de la mobilité, des impacts environnementaux et d’autres
encore, en les reliant directement à notre vécu, nos usages, et nos pratiques pour travailler
ensemble et créer autrement.
La formalisation des ambitions et principes des écocentres nous a conduits à élaborer
un guide méthodologique s’adressant aux acteurs des territoires souhaitant initier et
réaliser un projet d’écocentres.
La production de cet outil organisé sous forme de fiches est donc l’aboutissement de
nos réflexions partagées entre acteurs publics et privés.
Son but est de faciliter le lancement, le suivi et l’évaluation des projets de création
d’écocentres.
Au-delà du bon usage de ce guide, nous souhaitons que son contenu puisse continuer
à évoluer et à s’enrichir des nouvelles expérimentations.

6. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Sandrine André, Richard Collin,
Chargée de Mission Professeur, Directeur de
Développement Economie l’Institut de l’Entreprise 2.0,
Numérique, CU Strasbourg GrenobleEcoledeManagement
Patrick Anghert,
Laurent Coussedière,
Directeur des opérations
Directeur Cluster Green
pour les comptes
and Connected Cities
stratégiques, Cisco
Gilles Berhault, Marc Dondey,
Président ACIDD Direction du Développement
Conseiller Institut Télécom économique, CU Strasbourg
Laura Draetta,
Richard Bertrand,
Maître de Conférence en
6 Fondateur Actecil SARL
Sociologie Télécom ParisTech,
Privacy and Personal
site de Sophia Antipolis Chaire
Data Management
TIC & DD Institut Télécom
Bas Boorsma, Charles-Antoine Dubois,
Directeur Internet Business Chef de projet communication
Solutions Group, Cisco smart grid, Alstom Power
Nicolas Borde, Norbert Friant,
Co-gérant Coop Alternatives Responsable du Service
Conseil développement aménagements et usages
durable, gestion de projet, du numérique, Rennes
formation Métropole
Claude Breining, Christian Grellier,
Directeur de la stratégie
Vice Président Innovation et
«Lobbying, Normalisation
Développement Durable,
et Environnement »,
Bouygues Immobilier
Schneider Electric

7. Témoignages
Denis Guibard,
Isabelle Torrelli,
Direteur du Développement
Responsable Synergie Clients
Durable Produits et Services,
et Innovation Service, Renault
Orange France Telecom
Lucie Verchère,
Laure Lefebvre,
Chargée de mission,
Ingénieur projet,
Direction de la prospective,
Véolia Environnement
Grand Lyon
Anne Paillet,
Anne Véron,
Responsable Innovation
Chargée de mission, Cluster
Projets, Cluster Green and
Green and Connected Cities
Connected Cities
Jean Pouly,
Directeur Agence Mondiale 7
de Solidarité Numérique
Yves Prufer,
Directeur de l’Environnement,
Nice Côte d’Azur
Marc Relieu,
Sociologue, LTCI-UMR5141,
Département des Sciences
économiques et sociales,
Télécom ParisTech
Laurent Schmitt,
Vice Président Solutions
Smart Grid, Alstom Grid

8. Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
8
Amsterdam, depuis l’entrée du Smart Work Center Spaces Herengracht. Du vélo aux bateaux,
différents moyens de transport sont déployés dans la ville pour favoriser la mobilité libre et
l’accès aux télécentres.

9. Contexte
contexte
Pourquoi ce guide ?
L’émergence de nouveaux lieux
“Another world is not just possible, it’s happening.”La devise du réseau communautaire
de coworking space, the Hub, illustre bien les réflexions des principaux acteurs impliqués
dans le développement de télécentres à travers le monde : des nouvelles formes et de
nouveaux lieux de travail ne cessent d’émerger.
L’actualité des télécentres est en effet marquée par une ébullition sans précédent. Des
acteurs divers, entreprises, associations, réseaux d’entrepreneurs et collectivités locales
imaginent de nouvelles façons de travailler et pour cela innovent en créant des lieux
répondant à des besoins, des publics et des logiques différentes mais s’inscrivant tous
dans une même démarche qui est celle d’utiliser internet et les nouvelles technologies
comme levier de transformation. Puisant ses origines dans le mouvement du télécottage
de Electronic Village Hall au Danemark et du Community Technology Centers (CTC’s) aux
Etats-Unis dans les années 1980, le mouvement des télécentres a connu très récemment de
profondes innovations. L’année 2008 marque un tournant, c’est effectivement cette année 9
que sont lancés des lieux comme la Cantine à Paris ou le réseau « The Hub » au départ de
Londres ainsi que le site pilote d’Almere aux Pays-Bas porté par Cisco à partir de septembre
2008 qui ont connu un réel succès. Ces lieux sont emblématiques par la publicité qui leur a
été faite mais également par leur démultiplication. En effet, ces lieux tendent aujourd’hui
à se répandre. C’est déjà le cas pour The Hub qui compte des expérimentations sur 4
continents et dans 12 villes, pour les Smart Work Centers de Cisco, dont une centaine
existent déjà et fonctionnent dans la banlieue d’Amsterdam et sur l’ensemble des Pays-
Bas, à noter que près de 500 lieux de ce type sont programmés sur l’aire métropolitaine
de Séoul, et à une plus petite échelle pour La Cantine dont trois sites à Rennes, Nantes et
Toulouse ont été réalisés et se sont ouverts depuis fin 2010. Une vingtaine étant encore à
l’état de réflexion. Ces quelques exemples illustrent bien le dynamisme actuel en matière
de lieux innovants pour les téléactivités.
Le renforcement d’une prise de conscience sur les territoires
Ces innovations et changements de comportements sont induits par des enjeux
planétaires de plus en plus prégnants.
Tout d’abord la question du réchauffement climatique. Le sommet de Copenhague de
décembre 2009 a été l’occasion de faire le point sur la question.

10. Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités
Il est acquis que d’ores et déjà l’empreinte environnementale globale de l’humanité - la
surface nécessaire pour que la terre puisse se renouveler sans se détruire - est supérieure
à celle du globe. Tous les jours le CO2 s’accumule, le niveau des eaux monte, les pollutions
augmentent. Les conséquences sont multiples des problèmes sanitaires (maladies
:
notamment respiratoires, accès à l’assainissement), climatiques (tempêtes, montée
des eaux et donc migrants climatiques) et économiques (accès aux matières premières,
économie fondée sur le pétrole...) apparaissent. Le COP15-
De nombreuses initiatives Copenhague a également démontré que la société civile,
montrent l’utilité des désormais sensibilisée à la question, était un acteur fort que
les décideurs ne peuvent plus ignorer. Les technologies
nouvelles technologies de l’information et de la communication accompagnent
en termes d’éfficacité les évolutions, proposent des solutions nouvelles, mais
jusqu’à présent, n’ont pas particulièrement été un vecteur
énergétique, de transport de développement durable. Aujourd’hui de nombreuses
en commun ou même initiatives montrent l’utilité des nouvelles technologies en
terme d’efficacité énergétique, de transport en commun
encore de gouvernance ou même encore de gouvernance.
Puis il faut évoquer les questions d’urbanisation, de métropolisation et de
périurbanisation qui s’accompagnent d’importantes migrations pendulaires. La population
mondiale tend à devenir de plus en plus urbaine : depuis 2008 plus de 50 % des habitants
de la planète vivent en ville, 80 % des Européens seront urbains avant 2020, et dans sept
pays, ce seront 90 % d’entre eux, voire plus.
10
Jusqu’ici, l’augmentation du prix du pétrole n’a pas eu d’impacts durables sur cette
tendance. La périurbanisation est une conséquence directe de la métropolisation.
Elle contribue à l’augmentation de l’empreinte écologique d’une ville notamment en
entraînant d’importantes migrations pendulaires. En effet, la périurbanisation contribue à
accroître les distances entre lieu de résidence et lieu de travail.
Pour rappel, la migration pendulaire est un phénomène caractéristique des grands
ensembles urbains et de la division spatiale des activités. Les lieux où sont concentrés
les emplois sont généralement situés au centre-ville, car l’urbanisation va de pair avec
la tertiarisation des emplois et la centralisation administrative. Le développement des
zones urbaines a donc posé un problème de logement
qui a été résolu avec l’extension des aires urbaines et La périurbanisation
la création de banlieues. Ainsi, de manière générale,
les logements se situent à la périphérie des villes, et les contribue à
emplois, au centre-ville. Ces migrations pendulaires se accroître les
font très souvent en automobile, les transports publics
ne pouvant atteindre toutes ces zones périphériques
distances entre lieu
ainsi elles sont une source considérable de pollution et de résidence
de stress pour les usagers.
Là encore les nouvelles technologies peuvent apporter des solutions innovantes qui
permettront d’apporter des solutions nouvelles à cette question.

11. Contexte
La création de nouveaux dispositifs de soutien
Les appels à projets « investissement d’avenir » lancés en 2010 par l’Etat français
viennent soutenir les programmes de déploiement de tiers lieux pour la ville. Les
institutions encouragent par cela le développement de systèmes permettant de repenser
la ville et ses usages. C’est une formidable opportunité à saisir.
La pertinence d’un guide méthodologique
pour les téléactivités…
Le Cluster Green and Connected Cities s’inscrit dans une démarche de partenariat
public-privé innovante où la collaboration entre villes, entreprises, experts, chercheurs,
associations et institutions en France, en Europe et en Méditerranée a pour vocation de
créer, expérimenter et faire vivre des initiatives innovantes et opérationnelles : bâtiments
intelligents, mobilité, nouveaux modèles économiques, gouvernance, efficacité
énergétique, pour contribuer aux enjeux du développement durable dans les territoires
urbains.
Ce guide a été construit à partir des réflexions, des initiatives aussi bien publiques que
privées et des travaux sur l’interelation Technologies de l’information et développement
11
durable qui ont été menées et partagées par les acteurs des territoires et entreprises réunis
au sein du Cluster Green and Connected Cities.
L’un des premiers exemples européens de salle de téléprésence ouverte au publique, dans le
Smart Work Center Amsterdam Bright City

12. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
A qui s’adresse ce guide ?
Ce document est destiné aux porteurs de projet, publics ou privés, agents
de développement et élus de territoire qui souhaitent créer dans les villes euro-
méditerranéennes différentes expérimentations de lieux de mutualisation et d’e-Activités
de nouvelle génération, à la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains, de centre-ville ou de
périphérie et dispositifs innovants de vie et de travail pour une ville durable : les écocentres.
Que trouve-t-on dans ce guide ?
Ce guide veut être une source d’informations et de méthodologie pour aider à
l’émergence et à la conduite de projets Ecocentre 2.0. Les informations qui y sont détaillées
n’ont pas vocation à être exhaustives, mais plutôt à apporter des éléments en termes de
démarche innovante à suivre, de préconisations et de conditions de réussite. Chaque
territoire possède ses spécificités qui sauront nourrir la réflexion et les outils proposés dans
le guide pour construire les écocentres.
12
Espaces miniatures de réunion, dans le Smart Work Center Amsterdam Bright City

13. Contexte
Ce guide a deux objectifs :
• proposer un cadre de référence conceptuel qui puisse devenir un instrument commun
de concertation et d’orientation des choix politiques des différents acteurs sociaux,
publics et privés, à différents niveaux territoriaux
• aider à l’élaboration d’outils de connaissance qui peuvent s’adapter aux différents
contextes et projets de territoire et faciliter la mise en route, le suivi et l’évaluation de
plans d’action pour la création des écocentres
Comment est construit le guide ?
Le guide est constitué de deux parties :
• Une première partie proposant un cadrage pour aider les décideurs à se positionner
par rapport à l’enjeu, à l’utilité de la création des structures innovantes que représentent 13
les écocentres
• Une seconde partie, méthodologique, présentant les lignes directrices qui doivent être
portées à la connaissance des porteurs de projets dans le montage technique, juridique
et financier d’une offre d’écocentres

14. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
14
Hall principal du Smart Work Center Spaces Herengracht, à Amsterdam, avec cafeteria, box
individuels et salons de travail. Les étages supérieurs renferment les bureaux loués aux
entreprises locales.

15. Le projet Ecocentre 2.0
LE PROJET ECOCENTRE 2.0
Qu’est ce qu’un écocentre ?
Dans la définition donnée par les acteurs du Cluster Green and Connected Cities, un
écocentre est tout à la fois :
• un télécentre enrichi en services
• un espace physique intégré à un réseau et un projet territorial de développement
économique destiné à favoriser le télétravail, avec pour objectif des gains économiques
en termes de productivité, des gains environnementaux en termes de consommation
de ressources immobilières, de temps et de coût de transport, de qualité de l’air en
zone urbaine et des gains sociaux en termes de qualité de vie pour les télétravailleurs,
d’insertion sociale et de création de lien social, de maintien voire de création d’emplois
• un espace collaboratif de mutualisation d’expériences et de connaissances favorisant
l’émergence de projets, l’innovation économique, culturelle et sociale et plus largement
la créativité des territoires
15
Les écocentres répondent donc en tous points aux objectifs du développement
durable : un développement dans le respect des équilibres sociaux, économique et
environnementaux.
Les écocentres répondent à des besoins et apportent des solutions à des demandes
Le développement de la réflexion des écocentres connaît une acuité particulière dans
le contexte actuel de besoin de réponse rapide aux enjeux clés de la contribution de
nouvelles technologies au développement durable dans les territoires urbains. L’ objectif
de ce guide est de contribuer à la création d’écocentres pour répondre à une demande
sociale, aux besoins d’acteurs utilisateurs :
• les téléTravailleurs (personnes physiques)
• leurs Employeurs (entreprises, administrations)
• les partenaires qui offrent des Services hébergés dans le télécentre
• les Individus (citoyens, usagers dans la ville)

16. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Dans le processus de création des écocentres, l’objectif à atteindre est l’adéquation
entre les attentes des utilisateurs et des opérateurs ou employeurs : rentabilité, emploi, lien
social. Cette perspective doit guider le projet de l’émergence à la mise en oeuvre.
Les écocentres répondent concrètement à certaines problématiques
• 80% des habitants vivent dans les métropoles en Europe
• Les territoires métropolitains ne cessent de s’élargir au profit de l’habitat rurbain sans
proposer pour autant d’alternatives aux flux de transports périphéries/centres urbains
• Les déplacements sont la 2e source d’émission de CO2
• La mobilité urbaine génère 40% des émissions du transport routier
• 25% des déplacements sont liés au trajet domicile-travail
• Les déplacements quotidiens représentent 15% du budget des ménages
• Les infrastructures routières et de transports en commun arrivent à saturation
• 75% de la consommation énergétique et 80% des émissions de CO2 se font en ville
Les TIC : un atout pour améliorer la performance environnementale,
économique et les conditions de vie
16 Les principaux gisements de réduction d’émissions de Gaz à effet de serre, sont
notamment attendus dans trois domaines d’utilisation des TIC :
• L’ optimisation des transports (première source d’émission de CO2 : les Écocentres
2.0 offrent une réduction des temps de déplacements et une diminution du nombre
d’usagers
• L’ optimisation des consommations électriques en heure de pointe (principale source
d’émission de Gaz à effet de serre du parc électrique français) : les Écocentres 2.0 offrent
aux institutions et aux entreprises le partage de locaux et une mutualisation de consom-
mables
• La dématérialisation notamment grâce au développement de la visioconférence, du
télétravail : les Écocentres offrent le partage des technologies 2.0
Les TIC sont également des gisements de gains économiques et d’amélioration des
conditions de vie en réduisant les temps de transport.
Des télécentres aux écocentres : la construction
de lieux innovants de vie et de travail
Le Cluster Green and Connected Cities propose une typologie des télécentres sur la
base de trois degrés de complexité et de richesse dans le positionnement, la variété des
services proposés et l’ouverture au public.

17. Le projet Ecocentre 2.0
Le projet Ecocentre 2.0 propose de passer des « Télécentres 1ère génération » aux
« Télécentres 2G » puis aux « Télécentres 3G ». Pour illustration, certains lieux existants
peuvent être classés selon ces catégories :
• Télécentres 1ère génération : Business centers type Servcorp ou Régus, lieux modaux
type Orly International ou Salons SNCF Grands Voyageurs, bureaux satellites de grandes
entreprises type IBM, Cafés Starbuck
• Télécentres 2G : Smart Work Center, qui sont aussi partiellement ou potentiellement
des télécentres 3G
• Télécentres 3G : Espaces collaboratifs, espaces de co-working type The Hub ou la
Cantine, et enfin le projet Écocentre 2.0
Cette typologie s’inspire d’une analogie avec le développement de la téléphonie
mobile : du téléphone mobile première génération au smartphone puis à l’iPhone 3G. Elle
recoupe une évolution chronologique dans le développement des télécentres depuis trois
décennies, évolution qui connaît une triple accélération du fait de la révolution numérique,
de la prise de conscience des impératifs du développement durable (quatre piliers) et
de l’urgence d’une réflexion systémique sur les nouveaux modèles de développement
économique (économie de la créativité).
Télécentres 1ère Télécentres 2G Télécentres 3G
génération 17
Objectif Favoriser le Encourager le télétravail + Idem Télécentres 2 G + favoriser les échanges
télétravail participeraudéveloppement d’expériences et de connaissances, encourager
durable des territoires + l’émergence de projets
modifierlarelationautravail
des usagers
Services - Espaces de - Espaces de travail à - Idem Télécentres 2 G + animations, débats,
travail à la carte, la carte + espaces de rencontres + formations + soutien à la mise en
connectés, équipés convivialité + gamme de réseau + éventuellement accompagnement de
etmeublés,location services plus ou moins projets
de bureaux virtuels étendue - Management : animation ++
- Management : - Management : animation - Créer des services de proximité, donc du lien
secrétariat Connexions avec d’autres entre les habitants et entreprises (croisement
logistique centres (réseau) décloisonnement).
Publics Entreprises - Entreprises, - Idem Télécentres 2 G + habitants, associations
Relations télétravailleurs nomades, - Objectif de mixité sociale
entre usagers : individus usagers - Relations entre usagers : cohabitation conviviale
inexistantes - Relations entre usagers : + collaboration encouragée Prévoir des
cohabitation conviviale temps d’ouverture au public : présentation de
technologies ou services.
- Développer des panels d’utilisateurs
testeurs, lancer des appels à projets vers les
auto-entrepreneurs ou associations du web
(orienté services urbains).

18. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Les écocentres se définissent clairement comme des « Télécentres 3G »
La répartition des lieux en fonction de ces trois types mérite d’être accompagnée de
commentaires sur les cas particuliers, par exemple :
• La Cantine appartient à la 3ème catégorie du point de vue de son projet d’espace de
co-working. Mais elle s’adresse prioritairement à la communauté du numérique. De plus,
l’objectif de mixité sociale et l’impact environnemental du point de vue du télétravail
peuvent être interrogés. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite relever ces deux défis.
• Certains télécentres ruraux du Sud se sont définis d’emblée comme des « Télécentres
3G », espaces de télétravail et d’accès à une gamme de services, mais aussi espaces
collaboratifs et créatifs. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite s’inspirer de ces expériences
en milieu urbain.
Au regard de ce contexte évolutif sur plusieurs décennies, du passage d’une économie
de la « technologie » à une économie de l’ « innovation », puis de la « connaissance » et plus
récemment de la « créativité », la réflexion sur un nouvel outil tel que les écocentres s’inscrit
dans une problématique plus large sur la place de la créativité dans la création de valeur et
l’élaboration de nouveaux modèles économiques.
18
L’économie de la créativité s’intéresse aux questions suivantes :
• L’émergence de nouvelles idées et la charnière entre créativité et innovation
• La formation, le fonctionnement et le management des « communautés créatives »
• L’importance de la diversité, des croisements d’expériences et de l’hybridation des
idées dans l’émergence de la créativité, définie comme une « combinaison de ressources
hétérogènes et diversifiées »
• Le développement de la créativité dans les territoires
• L’imbrication entre l’économie de l’immatériel (connaissances, savoirs, culture) et la
production de biens et services
• Le rôle créatif des usagers/consommateurs, avec pour modèle emblématique la
technologie « open source », en rupture avec les processus linéaires de création de
valeur (innovation, développement, production, diffusion, consommation).

19. Le projet Ecocentre 2.0
Les écocentres se situent aussi dans l’espace des « tiers lieux », des espaces collaboratifs
type « living lab » ou « ideas lab » qui jouent un rôle d’intermédiation à plusieurs niveaux :
• entre espaces privés (domicile) et espaces spécialisés hiérarchisés (entreprises, adminis-
trations), recréant dans l’espace public, de manière physique et virtuelle, une « place du
marché » pour les échanges de pratiques, savoirs et connaissances
• entre les mondes de l’entreprise, de la science et de la technologie, des arts et de la
culture
• dans le middle ground semi-institutionnel qui remplit une fonction cruciale d’arti-
culation entre créativité et innovation, entre l’underground des « créatifs » individuels
autonomes ou réunis en communautés informelles et le upperground institutionnel
hiérarchisé et organisé pour la production de biens et services (entreprises et adminis-
trations).
La définition du projet Écocentre 2.0 par rapport au territoire
• Le projet Écocentre 2.0 s’intègre dans chacun des projets de développement et de
dynamique des territoires 19
• Un écocentre peut symboliser et matérialiser un projet de territoire et renforcer la
communication territoriale : mise en valeur de l’écocentre dans un projet de territoire et
d’aménagement, mise en valeur des partenariats public/public et public/privé, modèle
de dévelopement durable, etc
• Le projet Écocentre 2.0 encourage et dynamise les partenariats territoriaux déjà
existant ou à venir
• Le projet Écocentre 2.0 s’intégre dans la logique de l’offre de transport de chaque
territoire

20. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
20
Référence commune Création de valeurs
et variantes page 27
page 23

21. CADRE DE REFERENCE
DES ECOCENTRES
21
Appropriation territoriale Modèles économiques
page 39 page 41
L’émergence de nouvelles pratiques et de nouveaux projets ne se décrète pas, mais le
dispositif des écocentres peut créer les « conditions de l’émergence ».
Tel est le but de ce guide.
Cela oriente les choix concernant l’infrastructure et l’environnement physique, le
travail en réseau, l’environnement territorial au plan local, la question des publics et des
communautés de pratiques, le type de gouvernance, le modèle économique, les rôles
respectifs des entreprises et des collectivités.

22. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
22
Référence commune et variantes
Centre de co-working The Hub, à Londres

23. Cadre de référence des écocentres
Référence commune et variantes
La mise en oeuvre des écocentres 2.0 suppose une « référence commune » avec des
« variantes » possibles de l’outil Ecocentre 2.0.
Définition Commentaires et questions
Projet - Nouvel espace de travail+ TIC en -Contributionaudéveloppementéconomique,socialetà
réseau + développement durable l’attractivité des territoires
+ émergence de pratiques et - Centre de connaissances et ressources
projets nouveaux+ projet de - Outil charnière entre créativité et innovation
territoire. Liens avec la cité - Joue un rôle de couveuse, pépinière, incubateur
pour startup, doit travailler avec dispositifs d’aide
à la création et au développement d’entreprises
Infrastructures - Espaces de travail privatifs et de Connexionspermanentesetouvertesavecd’autreslieux
convivialité : bureaux, salles de
réunion, café-restauration
- Connexion Très Haut Débit voire
satellite
- Combinaison open space / espaces
fermés
Modèleéconomique - Un centre de profits plutôt qu’un - Evaluation indispensable mais difficiles des 23
centre de coûts impacts : quantitatifs et qualitatifs, pour les
- Nécessité d’inventer le business usagers et pour la collectivité, à court terme et
Référence commune et variantes
model moyen terme
- Mise en place de tableaux de - Equilibre à trouver entre réponse aux
bord et indicateurs besoins du marché et création de valeurs non
monétarisables - distinguer dans la durée
dépenses d’amorçage, d’investissement structurel
et de fonctionnement.
- Préciser rôles respectifs des investisseurs privés et des
collectivités.
- Inventer des nouveaux modèles. Ex : sponsoring
participatif de projets (ou initiatives).
-Trouver des bases de calcul de recettes sur le nb de km
économisé (/ part modale), temps gagné, ....
- Création de services (qui apporteront des recettes à
l’écocentre)
Gouvernance - Gouvernance semi-directive - Le plus difficile : créer un environnement
- Nécessité partenariat public – privé : favorable à l’échange d’expériences -
investisseurs privés et collectivités gouvernance semi-directive, entre gouvernance
réunis dans Consortium / Fondation directive (upper ground) et pas de gouvernance
- Profil des postes de l’équipe du tout (underground)
(nouveaux métiers : community
manager d’écocentre, ...)

24. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Définition Commentaires et questions
Animation Rôle essentiel de l’animation Condition de réussite : animation et programmation
Publics - Entreprises, administrations, - Cibler motivations des différents publics et formuler
individus, associations argumentations
- Accessibilité et recherche de - Rentabilité ou diversité, contradiction ? Pas forcément.
diversité, mixité sociale La somme des micro-économie engendrée par la
diversité est intéressante à mesurer. De plus, le risque
peut se trouver dilué dans la diversité, or on ne sait
jamais combien coûte le risque)., contradiction ?
L’objectif de rentabilité favorisera les locations et
services payants aux entreprises, type « télécentres 1ère
génération » ½ un équilibre à trouver dans le modèle
économique
- Une autre contradiction : public généraliste ou public
spécialisé. L’objectif réduction des déplacements et
maillage territorial implique l’ouverture de l’écocentre
à un public généraliste diversifié. Mais l’échange
d’expériences invite à accueillir des communautés
réunies autour d’un métier ou centre d’intérêt partagé
½ un équilibre à trouver entre ouverture / mixité et
spécialisation.
Services - Plateforme urbaine de services : Intégrer les services payants dans le modèle
espaces de travail, téléprésence, économique
24 services bancaires, agence pour
l’emploi, restauration, crèche...
Référence commune et variantes
- Fonctions de développement
de l’écosystème : formations,
accompagnement de projet, mise en
réseau
-Horairesd’ouverture :largeamplitude
quotidienne, week-ends
Localisation - Proximité hub de communication - Pas d’implantation ex nihilo, nécessité état des lieux sur
- Accès facile initiatives existantes, étude des attentes
- Proximité habitations, - Reconversion friches
complémentarité services publics - Maillage territorial : ne pas rajouter un niveau, utiliser de
- Recommandation : accès à une manière pragmatique les maillages existants
grande salle dans la proximité - Approche par étapes : un écocentre puis d’autres
immédiate pour événements - Analyser les flux (lieu de passage) et impact.
exceptionnels - A intégrer dans le plan global de l’agglomération
- Lieu de passage (communication, moyens d’accès, ...)
- Proposition : intégrer la fonction de « centre
d’orientation » du territoire.
Réseau et - Fonctionnement en réseau des Evénements en Multiplexes (plusieurs sites connectés).
interopérabilité télécentres au plan local, national,
international
- Label, charte de qualité, échange de
bonnes pratiques
- Formations proposées par le réseau

25. Cadre de référence des écocentres
Variantes
Définition Commentaires et questions
Format Très variable, de 200 à 15000 m2 Modulables et extensions possibles
voire davantage
Localisation et Caractères propres des télécentres Gamme de service à déterminer en fonction de
services très différents selon implantation l’environnement local
Spécialisation En fonction de l’existant ou de choix Dans une même ville, les écocentres ont un socle
stratégiques, combiner la vocation commun, mais peuvent avoir des spécialités ou
généraliste et le lieu de rendez-vous « couleurs » différentes
pour une communauté donnée
Dénomination Libre, mais avec rappel de
l’appartenance au réseau
Design Attractif
25
Référence commune et variantes

26. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
26
CREATION DE VALEURS
Salon de co-working au Smart Work Center Spaces Herengracht

27. Cadre de référence des écocentres
CREATION DE VALEURS
La valeur ajoutée des écocentres se situe dans la limitation les déplacements pendulaires
de ville à ville ou de la périphérie de la ville vers la ville centre ; ainsi que dans la réponse aux
préoccupations des territoires sur les lieux de vie pour développer l’économie et diminuer
l’empreinte carbone, favoriser la mixité sociale, proposer des lieux de vie ouverts à tous et
contributifs de l’innovation sociale.
Création de valeurs monétisables
Diminution des coûts pour les salariés et les individus
• Trajets lieu de travail ou d’activité - domicile
• Trajets en transport en commun ou en véhicule particulier, abandon éventuel de la
2nde voiture - économies pour le foyer
Diminution des coûts pour les entreprises et institutions
27
CREATION DE VALEURS
• Diminution des coûts de structure pour les entreprises, les institutions
Coût d’un poste de travail en entreprise ½ coût d’un poste en télétravail (travailleurs
sédentaires)
• Diminution des coûts immobiliers pour les entreprises et les institutions
• Diminution des coûts de déplacement (transport, frais de séjour) pour les entreprises
et les institutions : optimisation des déplacements pour travailleurs nomades, réunions
en visioconférence
• Diminution des coûts de structure pour un centre de télétravail collectif par rapport au
télétravail à domicile : mutualisation des installations informatiques, réseau, sécurisation
des données, matériels
Les gains financiers sur les charges immobilières ne sont significatifs qu’à partir d’un
certain seuil de télétravailleurs tandis que les autres gains, probablement plus importants,
sont difficilement quantifiables.
Au-dessous d’un certain seuil de télétravailleurs, les gains immobiliers semblent
négligeables, puisque la libération de quelques postes dispersés ne permet pas de fermer
une unité de travail entière.

28. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
28
CREATION DE VALEURS
Ainsi, selon certaines hypothèses assez fortes, on peut montrer que la mise au
télétravail de 100% des salariés à raison de 1 jour par semaine, engendre une économie
de coûts immobiliers de 20% maximum, contre 28% maximum lorsque 70% des salariés
télétravaillent à raison de 2 jours par semaine.
Il existe d’autres gains pour l’employeur, difficiles à estimer précisément car propres à
chaque organisation. Le télétravail réduit en effet l’absentéisme, augmente la productivité
et dans certains cas la créativité des collaborateurs. Plus satisfaits de leurs conditions de
travail, ils sont plus motivés pour exercer leurs fonctions.
Diminution des coûts pour l’Etat
La diminution des déplacements a pour corollaire la réduction de la pollution urbaine
(particules émises par les voitures, ozone) et la diminution d’une partie du coût des
maladies respiratoires associées, notamment dans les zones urbaines. Selon le deuxième
Plan national santé-environnement (PNSE2) de 2009-2013, les particules fines de moins
de 10µm seraient responsables de 2 à 31 décès pour 1000 000 habitants : ainsi, le coût
de traitement du seul asthme imputable à l’environnement serait compris entre 0,2 et 0,8
milliards d’euros en 2006.

29. Cadre de référence des écocentres
Augmentation de la productivité des salariés
Si une estimation solide des gains « macroéconomiques » liés au télétravail semble
difficile à établir au niveau d’un pays, on dispose néanmoins d’un faisceau concordant
d’estimations à un niveau agrégé, qui indiquent un effet globalement positif du télétravail
sur la productivité. Selon une enquête menée auprès de 862 télétravailleurs, le passage
au télétravail a permis une augmentation de productivité pour 57% des salariés. Selon
une autre enquête menée dans cinq pays européens, la productivité a augmenté dans
plus de 60% des 30 organisations étudiées. A un niveau plus fin, une augmentation des
performances des télétravailleurs a été constatée dans la plupart des cas : augmentation de
productivité comprise entre 15% et 31% pour British Telecom, amélioration de l’efficacité
de 16% chez BMW...
29
CREATION DE VALEURS
Plusieurs causes expliquent cette augmentation de productivité. Tout d’abord, le
télétravailleur est généralement mieux formé que le travailleur resté dans les locaux de
l’employeur. Il est aussi en général moins perturbé dans l’exécution de ses tâches (bruit,
demandes urgentes du manager, nombreuses sollicitations des collègues, etc.). Il travaille
sur des plages horaires plus larges, durant lesquelles il est plus concentré et plus efficace.
Cette différence de productivité peut être source de tensions entre les travailleurs dans les
locaux, régulièrement dérangés par des demandes intempestives, et les télétravailleurs,
plus productifs car travaillant au calme et dans de meilleures conditions.
Le pic de productivité est atteint lorsque le télétravail à domicile est pratiqué entre un
et deux jours par semaine
Une étude menée par le Danish Technological Institute montre que l’introduction
d’une part de télétravail à domicile augmente la productivité totale de l’employé. Cette
productivité est optimale pour 13 jours de télétravail par mois, mais diminue ensuite pour
retomber, au-delà d’un certain seuil de jours, au-dessous du niveau de productivité sans
télétravail.

30. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
30
CREATION DE VALEURS
Création de valeurs non monétisables
Management
• Accroissement de l’autonomie des salariés à l’égard de leur supérieur direct (cf Claire
Dambrin, « How does telework influence tne manager-employee relationship ? »,
International Journal of Human Resources Development and Management, vol.4 ; n°4 ;
janvier 2004)
• Adoption du management par objectif

31. Cadre de référence des écocentres
Organisation du travail au sein de l’entreprise, au sein du télécentre
Des études récentes sur le travail à distance (Jérémie Rosanvallon, « Travail à distance
et représentation du collectif de travail », Interventions économiques ; n°34, 2006) font
apparaître que des collectifs de travail se recréent parfois via les TIC et les outils partagés,
avec un renforcement de la répartition des rôles et des compétences de chacun au sein du
cadre collectif. Dans de nombreux pays européens, ces problèmes de management des
télétravailleurs sont bien identifiés par les employeurs mais sont mis en balance avec les
résultats positifs en termes de qualité du travail et de l’augmentation de la productivité.
D’autre part, l’écocentre cherche à produire un partage des expériences et des
compétences entre citoyens, salariés des entreprises privées et des administrations d’un
territoire (- co-working). Il se veut donc un centre de ressources et de compétences (-
Bourse de compétences) à part entière.
Qualité de vie des salariés
Amélioration des conditions de travail et des conditions de vie (ex : moins de temps
passé dans les transports domicile-travail ½ plus de temps disponible pour les loisirs, la vie
de famille...).
31
- Répercussion sur la qualité de vie des clients des transports en commun : désengor-
CREATION DE VALEURS
gement des transports en commun
- Répercussions sur la qualité de vie des salariés : diminution de la fatigue liée aux
déplacements, qualité de la vie de famille et de la vie personnelle
Formalisation d’un cadre de travail
Le télétravail à domicile peut présenter un certain nombre de freins :
• cadre juridique
• facteurs culturels
• difficultés de délimiter temps de travail/vie privée
• sécurisation des données
• isolement du télétravailleur à domicile
• protection de la vie privée
• aspects santé et sécurité au travail (cf travailleur isolé, TMS)
• modification du management
qui peuvent plus facilement trouver des solutions dans le cadre d’un télécentre collectif.

32. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Satisfaction des salariés / leur travail
Les télétravailleurs ont davantage de maîtrise sur leur activité et sur le contenu de leur
tâches, notamment parce que leur travail est moins prescrit par l’action d’autres collègues.
Les tâches elles-mêmes comme pour nombre d’utilisateurs de TIC en France sont souvent
plus riches, ces outils favorisant une certaine polyvalence du salarié.
Ainsi, un télétravailleur sur deux maîtrise ses horaires de travail, deux tiers des
télétravailleurs témoignant en outre d’une forte flexibilité de leur temps de travail. Cette
situation prévaut particulièrement aux Pays-Bas, en Finlande et en Allemagne. Sur ce point
également, il est difficile d’identifier le facteur déterminant, puisque le travail à distance,
avec TIC ou non, coïncide fréquemment avec l’autodétermination des horaires. Il faut
reconnaître enfin que les dépassements d’horaires ne sont pas une nouveauté, notamment
en matière de travaux d’écriture et de lecture, souvent pratiqués en débordement à la
maison ou à l’occasion des déplacements. Le report à domicile est perçu par les salariés
qui le pratiquent comme moins contraignant. Le télétravail formel constitue à cet égard un
moyen de rendre visible ces activités.
Cela explique que la grande majorité des télétravailleurs indiquent que leurs horaires
32 de travail s’accordent bien avec les besoins de leur vie familliale ou sociale, plus que les
salariés travaillant exclusivement dans l’entreprise. Les salariés nomades se déclarent
CREATION DE VALEURS
cependant moins satisfaits sur ce point, même si leur taux de satisfaction en cette matière
dépasse 70%.

33. Cadre de référence des écocentres
Dès lors, la satisfaction au travail des télétravailleurs est plus grande que celle des autres
salariés. En effet, ils peuvent organiser de manière plus souple leur emploi du temps et
mieux concilier ainsi vie professionnelle et vie familliale. On retrouve sur ce point l’effet
positif des TIC, le téléphone portable ou la messagerie électronique étant décrits par
les salariés dans de nombreuses études françaises comme un facteur d’amélioration de
cette conciliation des temps sociaux. Cela vaut aussi pour le télétravail quand il permet
d’effectuer les trajets domicile-travail en dehors des heures de pointe ou quand il permet
de mieux gérer les temps consacrés aux enfants et à la famille (aller les chercher à l’école,
les aider dans les devoirs, faire face à un imprévu).
Gains socio-économiques
L’amélioration générale des conditions de travail (moindre déplacements, meilleure
qualité de vie, diminution du stress, équilibre famille/travail, réduction de l’absentéisme)
a probablement des impacts socioéconomiques considérables, tant en terme de
productivité que de diminution des dépenses sociales, qu’il est toutefois difficile d’évaluer
précisément.
Dans une certaine mesure, l’emploi dans les territoires profite de l’essor du télétravail
qui permet l’installation de travailleurs en zone rurale. Ce phénomène est probablement
marginal : le télétravail à domicile (ou à 100% hors des locaux de l’entreprise) concerne
moins de 25% des télétravailleurs et s’adresse à certaines professions particulières 33
(professions libérales, indépendants, chefs d’entreprise et cadres dirigeants de certains
CREATION DE VALEURS
secteurs). L’impact du télétravail sur la localisation de l’emploi et sur l’aménagement du
territoire réside principalement dans le développement des télécentres.
Dans certaines situations, le télétravail peut contribuer à augmenter significativement
le pouvoir d’achat.
Session de téléprésence

34. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
34
CREATION DE VALEURS
Dans cette illustration, il est intéressant de noter les enjeux de réduction du temps
de déplacement et de celui de garde d’enfants et des coûts associés, qui peuvent
s’appliquer au concept du télétravail dans des tiers-lieux.

35. Cadre de référence des écocentres
Diminution des émissions de gaz à effets de serre (GES)
En particulier, les émissions de CO2 liées au transport (une des sources d’émissions de
GES les plus importantes).
Le potentiel de diminution des gaz à effets de serre serait de 1 million de tonnes (Mt)
par an pour la France (Centre d’Analyse Stratégique, « Le développement du télétravail
dans la société numérique de demain », CAS, Nov 2009, p78).
Revitalisation de zones géographiques / facteur d’attractivité
sur une zone géographique
Dans les zones rurales, le réseau des accès collectifs aux infrastructures et aux
équipements TIC pourra être revitalisé en vue d’accueillir des télétravaileurs, dans une
logique d’aménagement du territoire et de revitalisation de zones délaissées. Les cibles
sont essentiellement des travailleurs indépendants ou des TPE. Etant donné les progrès
constants en équipement TIC des particuliers et l’amélioration des infrastructures haut-
débit, un EPN ou un télécentre ne sera attractif que s’il apporte une véritable valeur ajoutée.
Dans les zones urbaines et périurbaines, on observe un réel besoin et des attentes fortes
pour des espaces d’accueil de télétravailleurs. C’est notamment le cas dans les « banlieues
dortoirs » d’Ile-de-France, qui abritent de nombreux travailleurs ayant des temps de
transport souvent supérieurs à 3 heures par jour. Les avantages de ces télécentres résident
dans l’amélioration de l’empreinte carbone de l’entreprise, dans la réduction des transports
et de la congestion, dans les gains de productivité et sur les coûts immobiliers et fiscaux
35
(relocalisation des sites, exonérations liées aux zones de développement prioritaire),
CREATION DE VALEURS
dans l’amélioration de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ou encore dans
l’augmentation des revenus potentiels des zones de développement prioritaire.
Création de valeurs de citoyenneté et promotion de l’innovation sociale
L’écocentre doit favoriser (rôle de catalyseur) la mixité du territoire sur lequel il est
implanté, et ceci sous différents aspects :
• auprès des usagers des écocentres : citoyens / salariés des entreprises privées et des
administrations
• auprès des usagers nomades ou sédentaires (aussi bien les usagers ponctuels que les
usagers permanents, et les usagers en situation de travail précaire ou chômeurs ainsi
que les usagers en contrat de travail pérenne)
• dans un cadre de mixité intergénérationnelle
Deux objectifs sont ainsi privilégiés :
• Le « Vivre ensemble »
• La création de valeurs éco-citoyennes

36. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Synthèse du bilan des impacts des nouveaux modes
de travail et de collaboration
Impacts économiques
Valeur ajoutée
En règle générale, le télétravail augmente les performances (productivité), contribue à
diminuer l’absentéisme, à améliorer le recrutement et à fidéliser les meilleurs employés.
Les gains sont supérieurs aux coûts d’équipement, sauf lorsque le projet est mal préparé
en amont et mal accompagné.
Pouvoir d’achat
Effets généralement positifs pour les ménages à travers les économies en frais de
transport et en garde d’enfant (attention les économies de garde d’enfants sont
vraiment liées à une activité de télétravail à domicile et pas au modèle Écocentre 2.0
défendu par ce guide), généralement plus important que les coûts de chauffage et
d’éclairage de l’habitat.
Résilience de l’organisation
Le télétravail permet de contourner les discontinuités de services partielles (transports...).
En revanche il augmente la vulnérabilité de l’organisation aux risques systémiques
36 (perturbations sur les réseaux de télécommunications...).
CREATION DE VALEURS
Capital humain
Le télétravail a des effets positifs sur les compétences et les savoirs-faire mais peut avoir
un impact négatif sur le déroulement de carrière. Il faut s’assurer de ne pas rompre le
lien social – et le lien physique entre le « télétravailleur » et sa structure. Celle-ci ne doit
pas devenir 100% virtuelle.
Emploi
Impacts difficiles à estimer de manière définitive bien que le télétravail puisse aboutir
à modifier l’implantation géographique (aménagement du territoire).
Impacts environnementaux
Transport
Diminution des embouteillages et des kilomètres parcourus.
Meilleur usage des tiers lieux par optimisation des horaires de déplacement.
Qualité de l’air en zone urbaine
Moins d’émissions de particules car moins de déplacement de véhicules particuliers.

37. Cadre de référence des écocentres
Consommation de ressources
Impact négatif lorsque le télétravail ne s’accompagne pas de réduction de surface de
bureaux (doublons d’équipements informatiques et de consommation énergétique).
Calcul du nombre d’employés par bureau.
Temps d’occupation.
Urbanisme
Manque de recul pour estimer les effets : réimplantation de bureaux éventuellement
contre-productive si les infrastrucutres de transport ne sont pas adaptées.
Sécurité
Limite les déplacements donc les risques routiers.
Impacts individuels et sociaux
Insertion sociale
Globalement positive grâce au maintien de certains emplois sinon détruits (handicapés,
seniors...).
37
Croisements encouragés dans les écocentres (décloisonnement).
CREATION DE VALEURS
Qualité de vie
La plupart des sondés indiquent que le télétravail a amélioré leur quotidien malgré les
heures supplémentaires souvent associées.
Création d’espace de liberté (dépressurisation), convivialité, animation.
Equilibre de vie
Une grande majorité des sondés estiment que le télétravail leur permet de mieux
concilier vie personnelle et vie professionnelle.
Santé et stress au travail
Les entreprises doivent traiter officiellement ce thème du stress.
La plupart des télétravailleurs mentionnent un meilleur état de santé ; ceci est corroboré
par la réduction de l’absentéisme.
Vie sociale
Le télétravail a souvent redynamisé les services locaux, voire l’implication dans les
activités associatives pour de nombreux télétravailleurs.

38. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
38
Appropriation territoriale
Malmö, près de l’écoquartier Bo01

39. Cadre de référence des écocentres
Appropriation territoriale
Chaque écocentre doit s’inscrire dans un projet de territoire spécifique à chaque
collectivité territoriale.
Le projet d’écocentre peut prendre sa place dans les documents stratégiques construits
par la collectivité en charge de l’aménagement du territoire :
• Plan d’Aménagement et de Développement Durable (PADD)
• Schéma de COhérence Territoriale (SCOT)
• Plan de Déplacement Urbain (PDU), Plan Local d’Urbanisme (PLU)
Réciproquement, les effets induits pour le territoire, ses habitants et les acteurs
économiques ou sociaux doivent être intégrés dans ces documents stratégiques.
39
Appropriation territoriale
• Création de services à proximité de l’écocentre (lien avec la charte d’urbanisme
commercial)
• Amélioration de la qualité de vie par la création de liens de proximité et la diminution
des déplacements carbonés
• Valeur ajoutée en termes de communication territoriale
• Symbole d’un territoire de projet : objectif de développement, partenariats
économiques, aménagement du territoire et des transports
• Elément de compétition pour l’attractivité du territoire
• Lieu de relations citoyennes et de relation avec les entreprises et les associations

40. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
40
MODELES ECONOMIQUES
Séparation des espaces au Smart Work Center Amsterdam Bright City, au rez-de-chaussée le
café restaurant, à l’étage l’open space et les salles de reunion.

41. Cadre de référence des écocentres
MODELES ECONOMIQUES
En liaison directe avec le précédent chapitre, l’un des grands enjeux lié à la création
et l’essaimage des écocentres repose sur les modèles économiques qui leur seront
associés et leur capacité à rendre visible à la fois les coûts induits dans la durée mais aussi
les créations de valeurs générées par les éco-centres et précédemment évoquées. Les
décideurs territoriaux y seront sensibles, à n’en pas douter.
Il est utopique de penser qu’un seul modèle économique unique puisse s’appliquer
dans tous les cas car chaque territoire a des spécificités liées à son histoire ou à sa politique
de développement et des enjeux qui lui sont propres.
D’autres part, les caractéristiques de chaque projet devraient entrainer des
problématiques de financement différentes (zone à forte pression foncière, réutilisation
d’un bâtiment existant non occupé et amorti, etc).
Aussi, pour faciliter la création des écocentres, faudra-t-il mesurer leur éventuelle
autonomie financière à court terme ou au contraire leur nécessaire accompagnement
financier par des acteurs publics locaux pour faire vivre une structure certes créatrices
de richesses et à ce titre « rentable » (indicateurs non monétisables) mais peut être non 41
directement profitable. Pour ce faire, un prévisionnel doit être créé et l’outil présenté dans
MODELES ECONOMIQUES
le guide doit faciliter ce travail.
Le contexte actuel de restrictions budgétaires de l’Etat et des Collectivités territoriales
laisse entrevoir une issue peu favorable à un modèle économique fortement dépendant
du financement public. Le désengagement de l’état sur de nombreux sujets implique un
transfert de charges financières sur les collectivités locales et une difficulté accrue pour
ces dernières de faire face à des problématiques opérationnelles de première nécessité
(gestion des infrastructures existantes, etc.).
A ce titre , un écocentre doit sans doute être conçu dès le stade projet comme un centre
de profit et non comme un centre de coût, du moins à court terme, au-delà des deux à trois
premières années.
Heureusement, certaines expériences laissent entrevoir que cette issue est possible.
Scenario envisageables
De l’étude de faisabilité jusqu’à l’investissement initial et la phase de fonctionnement
récurrente, plusieurs scénarios sont envisageables pour le montage d’un modèle
économique consensuel entre les acteurs du territoire. Voici un aperçu non exhaustif des
modèles les plus classiques.

42. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
42 Outre la vision purement financière et le scénario qui poura être choisi, l’attractivité
d’un projet de télécentre résidera dans la capacité de son gestionnaire à créer de la valeur
MODELES ECONOMIQUES
ajoutée et des « richesses mesurables » sur un territoire pour les acteurs directement ou
indirectement concernés.
Proposition d’approche financière
La première étape pour le porteur du projet, avant de solliciter des acteurs privés ou
publics, sera de créer un business plan prévisionnel associé au projet territorial en abordant
dans le temps la répartition des coûts et des recettes monétisables mais également celles
plus difficilement monétisables.
D’où la nécessité d’introduire dans cette approche amont des notions de :
• Economies d’énergie et intérêt d’introduire cette nouvelle forme de travail dans
une politique environnementale et de développement durable : Plan Déplacement
Entreprise (PDE)
• Impact sur les temps de transport et sur la productivité des salariés
• Retombées économiques potentilles sur le territoire par l’augmentation de son attrac-
tivité

43. Cadre de référence des écocentres
• Génération de nouveaux projets et création d’emplois
• Indicateurs de qualité de vie et de mesure du bien être
De même une étude de coût du poste de travail moyen dans un écocentre devra
être présentée très en amont pour juger du niveau d’attractivité des acteurs locaux qui
financeront en partie ou en intégralité le fonctionnement du lieu par l’achat d’un service
attractif.
A partir de là, plusieurs modes de financement pourront être évoqués :
• Intégrer le projet dans un appel à projet régional, national ou européen pour obtenir
un support au financement
• Les acteurs publics par la mise à disposition de foncier existant et non exploité ou
d’autres apports directs par subvention
• Acteurs privés, futurs animateurs de l’écocentre qui investit dans le lieu dans l’optique
de le gérer en centre de profit
• Partenaires privés futurs locataires important de l’espace ou autres mécennes associés
aux valeurs de la réalisation
43
Les premières conclusions et recommandations sur le modèle économique et plus
MODELES ECONOMIQUES
particulièrement la phase d’investissement initial, peuvent être l’un des livrables de l’étude
d’opportunité ou de faisabilité afin de valider le lancement officiel du projet Écocentre 2.0.
Problématique de fonctionnement
• Les cas les plus probables :
Qui et quoi ? Comment ?
Location récurrente de l’espace par les entreprises Abonnement mensuel/ annuel
et collectivités louant des bureaux en journée Paiement à l’utilisation
Location (Bureaux et/ou Salles) récurrente ou de Abonnement mensuel/ annuel
passage de l’espace par des travailleurs indépendants Paiement à l’utilisation
(journée ou soirée)
Location de l’espace par des sociétés offrant des Location annuelle
services sur place (conciergerie, crèche,...)
Location de l’espace en soirée par des associations, des Paiement à l’utilisation, gratuité partielle ?
réseaux de professionnels, évènements
Ventes de consommables divers par les gestionnaires Paiement à l’acte d’achat
du lieu

44. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
• Les cas potentiels :
Qui ? Comment ?
Collectivités locales Subvention annuelle de fonctionnement
Organisation privée /publique voulant louer un espace de Abonnement mensuel et/ou annuel
publicité éthique
44
MODELES ECONOMIQUES
Découverte des Smart Work Centers lors d’une visite organisée par le Cluster Green and
Connected Cities

45. Cadre de référence des écocentres
45

46. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
46
LES FICHES OUTILS
Smart Work Center Amsterdam Bright City, au cœur du quartier d’affaire de la capitale néerlandaise

47. Fiches outils
LES OUTILS POUR CONDUIRE
UN PROJET ECOCENTRE 2.0
Pour accompagner le lancement de la création des écocentres, un ensemble de points
méthodologiques, tirés d’enseignements d’initiatives existantes, d’expérimentations
diverses, des réflexions des groupes de travail du Cluster Green and Connected Cities sont
présentés ci-après sous forme de fiches-outils.
Ces fiches ont pour ambition d’aider le maître d’ouvrage, qu’il soit public ou privé, à
se positionner, de l’accompagner dans la définition d’un projet Ecocentre 2.0. Le panel
de fiches présenté, n’a pas vocation à être exhaustif. Il propose néanmoins des clés qui
peuvent être appliquées pour répondre à différentes catégories de besoins sur chaque
territoire.
L’organisation de ces fiches s’appuie sur une chronologie relative à la construction d’un
projet Ecocentre 2.0 pour un territoire :
= GOUVERNANCE DU MONTAGE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0 47
= MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0
FICHES OUTILS
(Définition, réalisation, évaluation et pérennisation du projet)
Par fiche sont abordés :
• Les résultats attendus
• Les méthodes et outils utilisés
• Les effets induits
• Les conditions de réussite
Ces fiches comportent également des informations complémentaires référencées en
annexes :
• « Focus » sur des projets ou des expérimentations spécifiques
• « A savoir » donnant un éclairage additionnel
• « Pour aller plus loin » indiquant des pistes ou liens permettant d’approfondir un sujet
particulier

48. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
GOUVERNANCE DU MONTAGE
D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0
FICHE 1 : Parties prenantes et porteur du projet
FICHE 2 : Etude d’identification territoriale
FICHE 3 : Test du concept-projet Ecocentre 2.0
FICHE 4 : Intégration au projet global du territoire
FICHE 5 : Plan de financement et cahier des charges
Les cinq premières fiches de ce guide concernent la phase amont du projet de
création d’un écocentre qui précède la décision de démarrage de sa mise en œuvre. Il
s’agit, comme le décrit le schéma suivant, de répondre à l’enchaînement imbriqué de trois
questionnements :
• Qui sont les acteurs du projet et ses porteurs ?
48 • En quoi consiste ce projet sur un territoire ?
LES FICHES OUTILS
• Comment le projet sera-t-il mené à son terme ?
Schéma d’enchaînement des étapes de préfiguration

49. Gouvernance du montage d’un projet Ecocentre 2.0
FICHE 1 - Parties prenantes
et porteur du projet
Qui porte le projet Ecocentre 2.0 sur le territoire ?
Résultats attendus
• Mise en place d’un portage collectif réuni au sein d’un groupe projet
• Création d’un espace d’interconnaissance
• Définition du cadre de mise en œuvre du projet et de pistes d’actions
49
FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet
Les usagers d’un écocentre
Méthode et outils
• Etre à l’écoute du terrain pour repérer les attentes, les besoins des acteurs du territoire,
les initiatives émergentes
• Définir un cadre de mise en œuvre du projet et repérer les structures supports de
projets et les partenaires potentiels pour créer un « groupe porteur de projet »
Outils :
- Croisement des champs d’actions des partenaires repérés pour le montage du projet,
au regard de la problématique et des pistes d’actions émergentes.
- Mise en place d’une concertation ; réunion du « groupe porteur de projet » pour définir
les objectifs communs, le cadre général et le mode d’intervention de chacun.

50. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Effets induits
• Amener les acteurs en présence à se préparer au changement, les sensibiliser à l’inno-
vation et à la mise en place de nouveaux concepts
• Réveiller des oppositions aux projets, qu’il faudra réussir à comprendre et à associer
• Impulser une dynamique et un partage de cultures
Conditions de réussites
• Les porteurs de projets doivent connaître la réalité locale pour mieux comprendre les
attentes et besoins du territoire
• Place de la collectivité locale : la collectivité peut légitimement se saisir de la fonction
du choix du portage du projet Écocentre 2.0.
50
FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet

51. Gouvernance du montage d’un projet Ecocentre 2.0
FOCUS COMMUNAUTE URBAINE DE STRASBOURG :
Contexte : La Direction développement économique et de l’attractivité de la Communauté
Urbaine de Strasbourg (CUS) s’est fortement impliquée dans la réflexion menée par le Cluster
Green and Connected Cities sur le projet Ecocentre 2.0. La CUS souhaite déployer sur le
territoire un réseau de lieux urbains interconnectés destinés à développer la flexibilité du
travail, le télétravail, le travail collaboratif, l’innovation et la mixité sociale.
Objectif : Fédérer les acteurs locaux autour d’une vision commune et soutenir la mise en œuvre
d’écocentres généralistes ou thématiques portés par des acteurs privés et associatifs.
Descriptif de l’action
• Identifier les acteurs locaux intéressés par la thématique
• Créer un espace d’échanges et de concertation au niveau local sur la pertinence et les
enjeux de la création d’espaces urbains de travail collaboratif à travers une série d’ateliers
• Examiner les projets existants
• Mettre en place un groupe projet resserré pour définir les modalités d’une mise en œuvre
progressive et concertée
Facteurs clés du succès : 51
• Veiller dès le montage du projet à proposer une démarche collaborative afin d’adapter
FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet
la mise en œuvre du projet, la démarche et le contenu à la réalité locale et aux attentes
des acteurs
• Mettre en œuvre une instance de gouvernance partenariale associant la collectivité et
les porteurs de projet
Difficultés rencontrées :
• La multiplicité des acteurs nécessite une animation importante et une posture forte de
la CUS afin de faciliter l’expression et la mobilisation
• Nécessité pour la collectivité de légitimer très rapidement sa fonction fédératrice dans
cette phase du projet
• Faire émerger une vision partagée, mais permettre la coexistence de projets ayant des
périmètres et des modèles variés
Les enseignements :
• Besoin de créer, puis de développer une dynamique collective
• Utilité d’intervention d’experts auprès du groupe projet
• Partage d’expériences avec les autres territoires
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52. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités
Pour aller plus loin... AMBITIONS ET PRINCIPES
DECLARATION D’INTENTIONS
Préambule
La vocation du Cluster Green and Connected Cities est d’expérimenter et de faire vivre des
projets innovants et opérationnels pour la ville durable. Le premier programme vise notamment
à formaliser et créer la vision, le cahier des charges et les règles de mise en oeuvre pour les
écocentres, tiers lieux innovants de mutualisation et d’e-activités de nouvelle génération, à
la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains et dispositifs innovants de vie et de travail pour
une ville durable.
Les membres du Cluster ont posé la nécessité d’inscrire collectivement dans ce présent
document les fondamentaux et les valeurs des écocentres sur lesquels ils sont invités à
s’engager.
52
FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet
Vocation de ce document « Ambitions et principes »
Le présent document « Ambitions et principes » s’adresse aux collectivités, entreprises et
acteurs des territoires souhaitant initier et réaliser un projet d’écocentres.
Ce document a pour objet de préciser les caractéristiques propres des écocentres en affirmant
un certain nombre de fondamentaux de ce dispositif.
Les porteurs de projet Ecocentre 2.0 sont invités à adopter ces principes qui garantissent la
cohérence de cette démarche et la possibilité pour les écocentres de travailler ensemble de
manière connectée et interconnectée.
AMBITIONS ET PRINCIPES - ECOCENTRE 2.0