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El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al
cliente
Hoy por hoy, el recurso humano se ha convertido en el elemento diferenciador y
determinante en gran medida del éxito o fracaso en la prestación de un servicio. Es así
como, en las últimas décadas el servicio al cliente se toma cada vez más en serio y se
considera como un factor primordial de diferenciación que permite desarrollar ventajas
competitivas sostenibles. Esto sobreviene sin importar el sector de actividad o si se
comercializa un servicio o un producto.
A pesar de que las organizaciones y los gerentes reconocen la importancia del servicio al
cliente, por lo general encuentran muchos problemas en la implementación de estrategias
para mejorarlo y usualmente no se logra un servicio con la calidad que la organización
quiere ofrecer a sus clientes. En este sentido, Isadore Sharp, fundador y CEO de la cadena
de Hoteles Four Seasons abrió su discurso en la Great Place To Work Conference de abril
del 2006 con la afirmación: el servicio al cliente…“es una necesidad imperante para lograr
el éxito en casi cualquier industria u organización” y continuó su ponencia presentando
algunos de los factores que han llevado a su compañía a ostentar el liderazgo que mantiene
en su sector hace varios años.
Para Four Seasons (F.S.) la calidad en el servicio al cliente inicia en el proceso de selección
en el que a diferencia de otras compañías que seleccionan a sus empleados por su
experiencia, formación o encuadre con la imagen de compañía lo hace basándose en la
actitud. Para nuestro caso la Red unidos ha diseñado un protocolo de selección que permite
identificar las actitudes, competencias y habilidades sociales de un candidato que desea ser
parte de la estrategia. En F.S. se considera que las competencias se pueden enseñar pero la
actitud es intrínseca. Adicionalmente, los procesos de selección son rigurosos, altamente
selectivos y costosos, pero se considera que este costo es menor al que generaría el esfuerzo
de cambiar los hábitos de personas con pobre actitud o tener una rotación alta de personal.
El sistema de selección se vuelve novedoso al ser implementado sobre todo para los
empleados de la base de la pirámide, botones, mucamas, meseros, cocineros, etc. quienes
son los que tienen contacto directo con cliente y normalmente solucionan los problemas
que se presentan. Pero, de nada serviría que los empleados de la “trinchera” tengan una
buena actitud si no están empoderados y es en este punto donde la realidad de F.S. y otras
marcas líderes en servicio se diferencian de los esquemas y teorías tradicionales de
administración de personal, en los que se parte de la base de que el liderazgo es ejercido
desde posiciones jerárquicas y a través de su supervisión hacen que los empleados de
contacto se alineen con las necesidades de la compañía.
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De aquí la importancia del empoderamiento social de la estrategia, que se sienta interés,
deseo y amor por lo que se hace, sólo de esa manera habrá una verdadera entrega a la labor
social. Todo este proceso exige líderes comprometidos, y allí donde aparece el papel
determinante de los coordinadores locales, administradores y coordinadores locales,
quienes tienen en sus manos transmitir esa actitud de servicio y amor por la estrategia.
En los años setenta Scandinavian Airlines Systems (SAS) implemento un novedoso y
exitoso programa de satisfacción al cliente que introducía como elementos necesarios para
conseguir un servicio excelente, el liderazgo, el allanamiento de la pirámide, la fluidez en la
comunicación y los esquemas de compensación del personal.
En este orden de ideas, el modelo de liderazgo y el allanamiento de la pirámide permiten
que la compañía logre su meta de servicio en la medida en que la organización no busca
que los empleados hagan lo que se les dice que tienen que hacer sino hacen que los
empleados quieran hacer lo que haya que hacer, este innovador modelo parte del supuesto
de que siempre suceden contratiempos pero estos no son más que una nueva oportunidad de
servicio.
Pero, ¿Cómo empoderar a los empleados para que el sistema funcione?, para ello es
imprescindible la existencia de valores organizacionales, su comunicación y por sobre todo
que la compañía se comporte de forma afín con los valores trazados. En otras palabras, los
valores deben ser consistentes con las metas de servicio propuestas y además se deben
comunicar ampliamente a todos los miembros de la organización. Sin embargo, el factor
más importante para que se logre el cometido es que los miembros de la base tengan la
actitud de servicio esperada y para ello es preciso que se actúe coherentemente desde los
niveles gerenciales y se irrigue a toda la organización. Por ello, el modelo de liderazgo y
dirección debe ser estándar, los comportamientos apreciados y premiados deben ser
explícitos y las reglas deben ser cumplidas, sin distinción, por todos los niveles jerárquicos.
Por ejemplo, en F.S su cultura organizacional tiene como asidero la siguiente afirmación
“Tratamos a nuestros empleados con el mismo nivel de respeto que a nuestros clientes” que
claramente demuestra la concepción que tienen del servicio al cliente y la importancia que
tienen los empleados en su calidad, para las empresas líderes en servicio, el cliente interno
debe ser igual de importante que el externo.
Diversos estudios establecen que los empleados además de una estabilidad laboral y una
paga competitiva valoran, incluso más, otros aspectos como trabajar con líderes que los
inspiren, un ambiente de trabajo agradable y un sentido de propósito en su labor más allá de
la paga. En consecuencia, el esquema de compensación a los empleados hace parte de la
calidad del servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de
la compañía y de igual manera está dispuesto a ir más lejos en lograr la satisfacción del
cliente, debido a que se identifica con la compañía y siente que en la medida en que esta
gane él gana.
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Por otro lado, de nada sirve que el modelo de administración de personal esté enfocado en
el servicio al cliente si la forma en la que opera la compañía no está pensada en función del
usuario. Por ejemplo, imagine un vendedor que cierra un negocio y al entregar el pedido no
corresponde con lo que el cliente compró, el vendedor ofrece solucionar el problema y
entregar lo solicitado inmediatamente.
El vendedor en este caso ha cumplido adecuadamente su labor, sin embargo al llegar a la
bodega, le dicen que “ya se acabó mi turno, espera el próximo” o “yo entregué lo que me
solicitaron, si te equivocaste en el pedido no es mi problema” o “si, me equivoqué, pero
necesito la orden de mi supervisor y él no está”.
En este caso a pesar de que el vendedor tiene la actitud correcta el tener que dirigirse a un
superior para solucionar el problema evidencia las falencias de su compañía en la cultura de
servicio y hace poco estimulante para los empleados que tienen contacto con el cliente el
tratar de solucionar los problemas.
Es así como la actitud no es suficiente, debido a que la estructura debe servir a la estrategia
de servicio. Para ello, es importante que se tenga un concepto organizacional común
enfocado en la calidad del servicio, evitando la concepción del usuario ciudadano según el
área y por el contrario lograr una visión global en la que prima el usuario ciudadano y su
satisfacción. En este sentido, una estructura pensada para el usuario final o ciudadano
permite lograr los resultados con menos esfuerzo y construye sinergias que permiten
satisfacer al usuario de mejor manera y menos compleja.
La Red unidos comprometida justamente con la labor social, exige que cada miembro de la
organización se vea como una solo, que conozca su organización, sea y se sienta parte de
ella, con lo cual se pueda garantizar éxito a la labor social que se desarrolla.
En este punto vale la pena revisar qué define la satisfacción del usuario, para el caso de los
cogestores sociales sus familias. En términos generales, el usuario está satisfecho en la
medida en la que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compañía
debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los usuarios
no evalúan las variables de servicio en su valor absoluto sino que las relativizan frente a lo
prometido. Es en este momento, en que la reputación de la organización es confirmada o
criticada.
En conclusión, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definición de los criterios
de selección de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administración de
personal que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. Por
último, la estructura de la organización debe estar pensada para cumplir la promesa de
servicio y satisfacción en el acompañamiento y trabajo social.
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BIBLIOGRAFÍA
Isadore Sharp, (2006). Discurso Great place to work Conference – Four Seasons.
Humberto Serna Gomez, (1998). Gerencia estratégica.
Martha Alles, (2006). Selección por competencias. Ed. Granica
Michael Treacy & Fred Wiersema, (2001). Disciplina de los líderes de mercado. Ed.
Norma.
Víctor Manuel Quijano, La actitud de servicio, la cultura organizacional – el ingrediente
básico. Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis:
www.gestiopolis.com
Víctor Manuel Quijano, Lo prometido es deuda – (Como cumplir una promesa de venta).
Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis: www.gestiopolis.com
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