Variables crítiques en les decisions del director d’operacions<br /><ul><li>Capacitat
Localització
Disseny de processos
Integració vertical </li></ul>Júlia MasatsCasassas<br />Juny 2010<br />
 Definició Integració Vertical<br />Pàg. 475 Dirección estratégica; Robert M. Grant - 5º Ed. (2006)<br /><ul><li>La integr...
La integración vertical puede darse en dos direcciones:
Integraciónhaciaatrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de suspropios inputs.
Integración hacia delante: cuando la empresa toma la propiedad y control de sus propios clientes.</li></li></ul><li> Venta...
Avantatges Integració vertical<br />Capacitat de controlar millor la qualitat del procés, fet clau per tal de que el clien...
Inconvenients; el problema dels incentius<br />Pàg. 481 Dirección estratégica Robert M. Grant<br /><ul><li>Quan existeix u...
Que els clients percebin que el venedor no està compromès, que reben un tracte pitjor, pot provocar una reducció de la sev...
Model dels Stakeholders<br />Canal de distribució integrat verticalment<br />Intermediaris<br />
Exemple: Nespresso<br /> Nespresso, filial de Nestlé, especialitzada en cafè en càpsules, va tancar el 2009 amb unes vente...
Pàg 6. del Working paper “All the right moves”; Constatinos C. Markides. Harvard Business School Press hbr.org/products/83...
Pàg 6. del Working paper “All the right moves”; Constatinos C. Markides. Harvard Business School Press hbr.org/products/83...
Canal de distribució<br />Nespresso ha optat per una estratègia de distribució basada en dos blocs:<br />A) Venda de les m...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Integració vertical - El canal de distribució (Júlia Masats Casassas)

1.292 visualizaciones

Publicado el

0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
1.292
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
2
Acciones
Compartido
0
Descargas
7
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Integració vertical - El canal de distribució (Júlia Masats Casassas)

  1. 1. Variables crítiques en les decisions del director d’operacions<br /><ul><li>Capacitat
  2. 2. Localització
  3. 3. Disseny de processos
  4. 4. Integració vertical </li></ul>Júlia MasatsCasassas<br />Juny 2010<br />
  5. 5. Definició Integració Vertical<br />Pàg. 475 Dirección estratégica; Robert M. Grant - 5º Ed. (2006)<br /><ul><li>La integración vertical se refiere a la posesión por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente. Cuantomayorsea la propiedad y el control de la empresas sobre etapassucesivas de la cadena de valor de suproducto, mayor es sugrado de integración vertical.
  6. 6. La integración vertical puede darse en dos direcciones:
  7. 7. Integraciónhaciaatrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de suspropios inputs.
  8. 8. Integración hacia delante: cuando la empresa toma la propiedad y control de sus propios clientes.</li></li></ul><li> Venta a través d’intermediaris o venta directa<br />Les empreses productores han de prendre una decisió estratègica a l’hora de decidir si ser propietàries dels canals de distribució dels seus productes, és a dir, tractar directament amb els clients finals, o vendre els seus productes a un intermediari, que després vendrà els productes als consumidors finals.<br />Duu a terme la primera opció és fer un pas en el sentit d’integració vertical cap a davant. <br />
  9. 9. Avantatges Integració vertical<br />Capacitat de controlar millor la qualitat del procés, fet clau per tal de que el client percebi un major valor del producte. <br />L’empresa productora s’apropia del marge de distribució si manté el preu final o pot reduir el preu en aquesta mesura.<br />Evita que atributs importants del producte siguin degradats o distorsionats per una distribució, comercialització o operacions de servei poc adequades.<br />Crea barreres d’entrada al mercat.<br />
  10. 10. Inconvenients; el problema dels incentius<br />Pàg. 481 Dirección estratégica Robert M. Grant<br /><ul><li>Quan existeix una relació de mercat entre un comprador i un venedor, els incentius per obtenir un benefici asseguren que el venedor estigui motivat per obtenir el millor tracte possible i que el venedor busqui ser eficient i donar un bon servei per atraure i retenir al comprador. Els contractes de mercat originen incentius forts. La integració vertical genera una relació governada a través dels sistemes de direcció de l’empresa, uns incentius dèbils. Un canal de distribució externalitat pot contribuir a un valor percebut pels clients major.
  11. 11. Que els clients percebin que el venedor no està compromès, que reben un tracte pitjor, pot provocar una reducció de la seva disposició a pagar. </li></li></ul><li>El canal de distribució influeix en el valor creat?<br />Si pensem que el canal de distribució és neutre, llavors el valor creat és el mateix en els dos casos. L’única diferència és que l’intermediari s’apropia d’una part.<br />Té sentit pensar però, que el canal no és neutral, que influencia en el valor creat. Si el canal de distribució té una bona reputació, el valor creat augmenta. És a dir, els clients estan disposats a pagar un preu major. <br />
  12. 12. Model dels Stakeholders<br />Canal de distribució integrat verticalment<br />Intermediaris<br />
  13. 13. Exemple: Nespresso<br /> Nespresso, filial de Nestlé, especialitzada en cafè en càpsules, va tancar el 2009 amb unes ventes de 2.770 milions de francs suissos, el que representa un creixement de més del 22% respecte l’any anterior. <br />L’empresa, que des de l’any 2000 manté una mitjana de creixement del 30%, va elevar l’any passat la seva xarxa de punts de venda fins a 190 boutiques i el número de socis del seu club va sobrepassar els set milions.<br />L’any 2009 Espanya va ser el tercer mercat per Nespresso en vendes totals només darrere de França i Suïssa.<br />Les càpsules estan sota un complex sistema de patents amb l’objectiu d’evitar la producció i comercialització de càpsules compatibles amb les cafeteres Nespresso.<br />
  14. 14. Pàg 6. del Working paper “All the right moves”; Constatinos C. Markides. Harvard Business School Press hbr.org/products/8338/8338p4.pdf<br />Gaillard introduced several changes, but the logic that drove all his actions was the belief that the coffee side of the operation had to be separated from the machine side. Since Nestlé was not in the machine business, he felt he had to focus on coffee.<br />On the machine side, he assigned the manufacture of the Nespresso machine to a Swiss-based original equipment manufacturer, which then supplied a variety of carefully selected manufacturers, such as Krups, National, Turmix, and Philips. These companies, in turn, sold the Nespresso machine to prestigious retailers such as Harrod, Galeries Lafayette, and Bloomingdale’s. It was the responsibility of these retailers –under the guidance and control of Nespresso.- to promote, demonstrate and finally sell the machine to the end-consumer. <br />
  15. 15. Pàg 6. del Working paper “All the right moves”; Constatinos C. Markides. Harvard Business School Press hbr.org/products/8338/8338p4.pdf<br />On the coffee side, the Sobal partnership was terminated and the whole operation places under Nespresso S.A. The target customer was changed from office to households and the distribution of coffee capsules was organized through a “club”. Once a customer bought a machine, he or she became a member of the Nespresso club, and the capsules were shipped to the customer’s home within twenty-four hours. <br />
  16. 16. Canal de distribució<br />Nespresso ha optat per una estratègia de distribució basada en dos blocs:<br />A) Venda de les màquines<br />B) Venda de les càpsules<br />
  17. 17. Canal de distribució; venda de les màquines<br />Disponibles només a les seves “Boutiques” d’alt disseny o en centre comercials de prestigi.<br />Exclusivitat i prestigi del producte i del moment de vendre.<br />Atenció personalitzada dels clients.<br />
  18. 18. Canal de distribució; venda de les càpsules<br />Creació d’un club per a tots els clients. Sensació d’exclusivitat.<br />Disponibles només a les boutiques Nespresso o a través de tèlefon i internet.<br />Des de 1998 botiga online oberta 24 hores al dia 7 dies a la setmana<br />
  19. 19. Efecte del canal de distribució<br />Com a resultat del canal de distribució utilitzat per la comercialització de les màquines i càpsules de cafè Nespresso en comparació amb canals habituals en el sector alimentari com són els supermercats, trobem que els clients perceben una major qualitat i una sensació d’exclusivitat. <br />En el context del model dels stakeholders, podem parlar de un valor creat major. <br />
  20. 20. Model dels stakeholders<br />Si augmenta el valor percebut per part dels clients augmenta la valoració dels clients (Vcl) per tan el total de riquesa generada és major. Si el preu es manté constant, els clients s’apropien d’aquest nou valor creat. Si el preu puja, pot repercutir en un augment de salaris (w), un preu superior pagat als proveïdors (C) o un millor rendiment de les fonts de finançament (R). <br />
  21. 21. El canal de distribució influeix en el valor creat?<br />A través d’aquest exemple hem pogut veure com el canal de distribució NO ÉS NEUTRAL, és a dir, si que influeix en el valor creat. <br />Si les mateixes càpsules Nespresso es comercialitzessin en supermercats habituals el model de negoci seria molt diferent i caldria veure quin seria el seu èxit. <br />

×