Lean Software Conference Atlanta 2010
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- 123. Craft.
- 124. Craft. 1800
- 125. Craft. Partes intercambiáveis 1800
- 126. Craft. Partes intercambiáveis 1800 1900
- 127. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900
- 128. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000
- 129. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000 Lean
- 130. O pensamento Lean é o que torna o gerenciamento Lean possível
- 131. Risk, lean development and profit: getting back to basics Robert Charette
- 132. Qual é a diferença?
- 133. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda
- 134. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs.
- 135. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
- 136. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
- 137. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro (produção lean)
- 138. Lean não é um exercício acadêmico. É um exercício de negócios.
- 139. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
- 140. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
- 141. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
- 142. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
- 143. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Capacidades do produto Funcionalidades Tempo
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- 145. Princípio duradouro #1: Desenvolvimento Lean serve, em primeiro lugar para questionar nossas suposições.
- 146. “O propósito de um negócio é criar e servir o cliente.” Deming
- 147. “Nada é tão invisível quanto o óbvio.” Richard Farson
- 148. “As descobertas mais importantes, a maior arte, as melhores decisões gerenciais vêm de um novo olhar para o que as pessoas não puderam ver, exatamente porque era muito óbvio.”
- 149. Making the work visible Alisson Vale
- 150. Fevereiro Outubro Abril 2008 2008 2010 Começaram Mudança do Nível maior com Kanban físico para de entendimento o eletrônico do sistema
- 151. Dica #1 Pense no “ecosistema” em vez de um processo linear
- 152. Dica #2 Contextualize informações visuais ao invés de usar relatórios tradicionais
- 154. Dica #3 Organize os sistemas considerando perspectivas interconectadas
- 157. Perpectiva pessoal
- 158. Perpectiva pessoal
- 159. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
- 160. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
- 161. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
- 162. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
- 163. Perspectiva do cliente Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
- 164. Perspectivas ajudam a identificar diferentes mercados Homogêneo Heterogêneo
- 165. Deixe tudo visível
- 166. Deixe tudo visível
- 167. Natureza da demanda visível novidade melhoria defeito suporte
- 168. Colaboração visível
- 170. Movimentação visível
- 171. Though the lean looking glass Christophe Louvion
- 172. “Não há vacas sagradas.”
- 174. “Não estamos usando Scrum, Lean ou Kanban. Estamos resolvendo nossos problemas inspirados por tudo isso.”
- 175. Não copie os outros. Você é capaz de inventar o que funciona para você.
- 176. Sexta-feira, 23/04
- 177. Encouraging innovation in electronic kanban tools John Goodsen
- 178. Lightning Talks Hosted by Eric Landes
- 179. WIP Setembro Janeiro Março
- 180. Organização
- 181. Pessoas/Comunidade
Notas del editor
- Vou falar sobre as palestras que assisti, as pessoas que participaram e os pontos positivos da organização.
- Abertura com David Anderson (Chair) Introdução à LeanSSConsortium: formada em Agosto de 2009 Objetivo: divulgar a ciência sobre lean, criando e promovendo um corpo de conhecimento (BoK) e um programa de certificação. Muita coisa evoluiu desde 2009 (conferência em Miami) Desta vez foram mais de 200 participantes, contra 50 em 2009. Keynote de Donald Reinertsen
- Melhoria contínua: Hoje você está aqui
- E quer chegar aqui.
- Mas nem sabe que existem estes outros pontos. “Não é só porque parece ser a montanha mais alta que você deva parar.”
- Se você está preocupado com a atividade em si você está dando ênfase à algo errado. Você deve se preocupar com as filas, que é onde encontram-se os desperdícios.
- Quando o custo de prevenir defeitos é maior que consertá-los então devemos deixar acontecer. --- exemplo do corretor ortográfico --- exemplo do “Pronto socorro TPS”
- Aplique conceitos de Lean Manufacturing (Toyota). Depois adicione conceitos de outros domínios.
- Estudos futuros (comparação com a internet): - tarefas não repetitivas - alta variabilidade - fluxos não homogêneos
- Problemas técnicos tornaram a palestra chata. Mas ele apresentou alguns conceitos de software legais.
- Cadeia de valor: Da boca do cliente até o sistema em produção.
- O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
- O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
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- É o mínimo que você pode fazer para entregar algo de valor para o cliente. MMF’s em Kanban geralmente substituem a prática de iterações com tempo limitado.
- Extrínsecas: promoção, dinheiro, bônus no final do ano Intrínsecas: é o que realmente importa para as pessoas
- “What energizes your work?” exemplos: “Alguém me agradeceu por ter resolvido um problema difícil” “Posso escolher quais tarefas desejo fazer”
- Devem ser escolhidas pela equipe: - código duplicado - cobertura baixa de testes (ou a ausência) - complexidade - performance - tratamento de erros
- Conclusões: Talvez os resultados não sejam tão satisfatórios. Não serve para motivar a equipe.
- Os princípios levam à:
- Pergunte ao time: “Quando foi a última vez que você ficou motivado com o seu trabalho?”
- Apresentaram a ideia de se trabalhar com um quadro onde se coloque diversas informações sobre o que está sendo desenvolvido, ao invés de uma “swimlane” com cartões na parede.
- Equipe multifuncional Na mesma sala Trabalhando como um “enxame” (swarm) --- Minimiza o WIP e os “hand-offs”
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Refatoração
- Build automatizado Testes automatizados Deploy automatizado
- Comentário que me chamou a atenção
- Employees first Customers second Shareholders third
- Como as pessoas da equipe ficam sabendo quais são estes compromissos?
- Kanban
- Mostre a todos envolvidos: Proximidade - acessível à todos Flexibilidade - deve ser fácil acomodar novas ideias
- Envolve uma parte diferente do cérebro. Objetos que você toca X objetos numa tela “Tudo o que é crítico para o sucesso do negócio deve estar representado de forma visível”
- O segundo dia começou cedo, às 08:00
- Principal patrocinador do evento.
- O que é necessário para ter uma empresa Lean?
- O que é necessário para ter uma empresa Lean?
- O que é necessário para ter uma empresa Lean?
- O que é necessário para ter uma empresa Lean?
- Design patterns TDD Integração contínua Entender o impacto de exceder o WIP
- Design patterns TDD Integração contínua Entender o impacto de exceder o WIP
- Design patterns TDD Integração contínua Entender o impacto de exceder o WIP
- O aprendizado é o resultado das duas coisas.
- Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
- Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
- Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
- Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
- Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
- Por fim, os gerentes também devem participar.
- Por fim, os gerentes também devem participar.
- Por fim, os gerentes também devem participar.
- Por fim, os gerentes também devem participar.
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- Este é o novo paradigma.
- Este é o novo paradigma.
- Este é o novo paradigma.
- Este é o novo paradigma.
- Este é o novo paradigma.
- Este é o novo paradigma.
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- Escreveu o primeiro artigo sobre desenvolvimento lean em 1993.
- Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores? Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
- Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores? Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
- Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores? Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
- Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores? Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
- Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores? Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
- Existe um momento em que excedemos as expectativas do cliente.
- Ele citou alguns princípios que ainda são válidos, como este.
- Exemplo de um mapa. Fica muito mais fácil enxergar. Não precisamos mostrar todos os números de cara.
- Homogêneo: pouca manutenção/customização é fácil escalar permite crescimento Heterogêneo: flexibilidade e customização apesar de ser + caro difícil escalar restringe crescimento
- Para cada tarefa é possível ver uma sequência de comentários ou conversas
- Ligação do software com um sistema de controle de versões (SVN) e com o sistema de integração contínua (Cruise Control).
- Quando uma tarefa é movida para outro estágio o usuário recebe uma notificação na barra de tarefas do Windows. Nossa ideia é o growl.
- A primeira ideia foi: Não há vacas sagradas.
- Começaram com Scrum e depois foram misturando outras práticas. Ele fez uma brincadeira com o que tinham antes e o que tem agora.
- Antes e depois do kanban
- Nos reunimos em pequenos grupos para conversar sobre o que gostaríamos que as ferramentas tivessem. Tirei algumas ideias boas para o Pronto. - Perspectivas da pessoa, time e cliente (como mostrado pelo Alisson) - Cálculo do tempo de ciclo, etc.
- Apresentações rápidas de 5 minutos A do David foi interessante
- Café da manhã e almoço no restaurante do hotel. Snacks a tarde para não dormir. Palestras de 1 hora e break de 15 minutos entre elas. Haviam vários estandes de vendedores de ferramentas. VersionOne, TargetProcess, Rally, AgileZen (camiseta) Cidade de Atlanta - boa escolha. Hotel ao lado do metrô. Meia hora do aeroporto.
- Quando um livro era citado, já era procurado na Amazon. Ideias são bem aceitas. (humildade) Palestrantes assistem todas as outras palestras. Não se preocupa com ferramentas ou com modelos. Tenta-se entender o porque e não o como. Em 2011 será em Los Angeles.