Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire

Mise en place d’un système de Gestion des Temps et des Activités :
Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH.

1
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont permis de nourrir toute cette
réflexion durant cette année, que ce soit à travers le cursus universitaire ou la période
d’alternance en entreprise, et ce autant en rapport avec mon projet de Gestion des
Temps et des Activités (GTA), qu’avec des problématiques de Ressources Humaines
(RH) de manière générale.
Je remercie tout particulièrement :
-‐ L’équipe pédagogique du Master 2 Management des Ressources Humaines, et
plus précisément Monsieur DAMART, Mme GOSSE et Mme CINTAS, qui à
travers leurs cours, m’ont permis de développer mon esprit critique en rapport
avec mon projet,
-‐ Madame SEILLER, Directeur Ressources Humaines France et Chef de projet
GTA, qui a été d’un soutien sans faille durant tout le déploiement du projet,
-‐ L’équipe projet du déploiement de la GTA, composée de :
o Liliane JUMENTIER et Catherine TORDEUR pour l’établissement de
Coulombs (28),
o Evelyne TARDIF et Josiane SAMSON pour l’établissement de Brionne
(27),
o Florence PIERA-COLIN et Ophélie GARCON pour la filiale de Saint-
Martin-le-Beau (37),
-‐ L’ensemble des parties prenantes au projet dans le groupe Howa Tramico,
responsables de services, responsables de production, superviseurs et salariés
pour lesquels la participation et l’implication ont été une réelle source de
motivation.


2
Résumé
Dans un contexte multi-sites et multi-branches, la Direction des Ressources
Humaines (DRH) du groupe Howa Tramico s’est constitué au fil des évolutions
technologiques, jusqu’à décider de mettre en place un Système d’Information (SI) de
Gestion des Temps et des Activités (GTA).
L’objet de ce mémoire sera de mettre en avant toutes les problématiques liées à la
mise en place d’une GTA, à travers la gestion de projet, la conduite du changement,
ou le changement organisationnel de manière générale. Ce travail fournit des
informations nécessaires pour comprendre comment l’ensemble de l’organisation
participe au déploiement du projet, du salarié en passant par les managers jusqu’à la
direction.
A partir de cette analyse, il sera donc possible de mieux identifier le changement
organisationnel du service RH, le rôle stratégique des managers et la réaffirmation des
droits des salariés. Mais au delà, ce travail met en avant les nouveaux rapports
organisationnels entre toutes les parties prenantes liées à la GTA.


3
Sommaire
REMERCIEMENTS 1
RESUME 2
SOMMAIRE 3
INTRODUCTION 5
I°) – LES RAISONS EXPLIQUANT LA MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE GTA 7
1°) – LE CONTEXTE DU GROUPE HOWA TRAMICO 7
A°) – UN GROUPE JEUNE DANS UNE CONFIGURATION MULTI-SITE 7
B°) – L’ORGANISATION ACTUELLE DES FONCTIONS RESSOURCES HUMAINES 9
C°) – LE SYSTEME INTERNE DE GESTION DES TEMPS ET DES ACTIVITES 12
2°) – METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DU SYSTEME DE GTA 18
A°) – L’IMPLANTATION D’UN PROGICIEL DE GTA 18
B°) – LE MODELE D’ADOPTION DE LA TECHNOLOGIE (TAM) 23
C°) – UNE GESTION DE PROJET PAR LA METHODE AGILE 29
3°) – UNE PARTICIPATION DE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE 33
A°) – LA COMMUNICATION LIEE AU BADGEAGE DES SALARIES 33
B°) – LES DIFFERENTS PERIMETRES DES EXPLOITANTS 36
C°) – LE SUIVI DES INDICATEURS PAR LE CONTROLE DE GESTION ET PAR LA DIRECTION 41


4
II°) – UNE GTA TOURNEE VERS UN NOUVEAU RAPPORT DRH/SALARIE 43
1°) – LA NOUVELLE PLACE DU SERVICE RH AU SEIN DE L’ENTREPRISE 43
A°) – LES AVANTAGES RETIREES D’UNE PLUS GRANDE AUTOMATISATION 43
B°) – UNE HARMONISATION DES DONNEES NECESSAIRES AU PILOTAGE SOCIAL 46
C°) – UNE MEILLEURE GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL 49
2°) – UNE GTA OUVERTE A L’AVANTAGE DES EXPLOITANTS 52
A°) – LE NOUVEAU RAPPORT DES EXPLOITANTS A LA PLANIFICATION DES RESSOURCES 52
B°) - LE NOUVEAU ROLE DE RH DE PROXIMITE 56
C°) - L’URBANISATION DU SIRH 58
3°) – UNE MEILLEURE GESTION DES TEMPS DE TRAVAIL AU PROFIT DES SALARIES 61
A°) – UN DROIT A L’INFORMATION SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL 61
B°) – UNE MEILLEURE PROTECTION DU SALARIE 64
C°) – UN OUTIL PERMETTANT LA MISE EN PLACE D’UN SELF-SERVICE RH 66
CONCLUSION 71
GLOSSAIRE 73
BIBLIOGRAPHIE 76
LISTE DES FIGURES 78


5
Introduction
Les évolutions technologiques impactent notre quotidien dans la vie personnelle et
professionnelle. Force est de constater qu’avec internet, l’économie a
considérablement changé nos modes de consommation. Cependant la véritable
« révolution »1
en marche concerne le monde de l’entreprise. Face à de nouvelles
problématiques de mondialisation, d’internationalisation et dans un contexte hautement
concurrentiel, les entreprises modernes se doivent d’adopter des outils technologiques
nécessaires à l’amélioration permanente de leurs performances. Au niveau des
Ressources Humaines (RH), la problématique est également présente et permet de
répondre notamment aux questions d’ordre opérationnel (Gestion administrative du
personnel, du temps de travail, de la paie…) ou encore d’ordre décisionnel (Gestion de
la masse salariale, des compétences …).
L’évolution technologique impacte également les Ressources Humaines dans les
rapports qu’elles peuvent avoir avec les organismes externes. Par exemple, les
cabinets de travail temporaire mettent en place des solutions de gestion administrative
électronique, les Organismes Paritaire Collecteur Agrée (OPCA) disposent de services
personnalisés en ligne pour faciliter l’échange d’information en lien avec la politique de
formation professionnelle. Plus récemment, les organismes de protection sociale ont
même mis en place un dispositif visant à rassembler l’ensemble des formalités
administratives à charge de l’employeur2
.
Dans ce contexte, il est donc nécessaire de repenser l’organisation des
Ressources Humaines, et de définir des axes stratégiques de développement en
matière de Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH). Le groupe Howa
Tramico, équipementier automobile, a décidé de mettre en place un nouveau SIRH de
Gestion des Temps et des Activités (GTA), afin de répondre aux principaux enjeux en
matière de gestion du temps de travail, mais également en matière de gestion des
activités de travail.

1
Satta, J.-M. (2011). La révolution silencieuse des SIRH 2.0., P. 11.
2
Décret n° 2013-266 du 28 mars 2013 relatif à la déclaration sociale nominative.


6
Le but du présent travail est de comprendre l’impact qu’une nouvelle GTA peut
avoir sur l’organisation, et plus précisément comment les activités RH se réorganisent
en fonction de cette GTA. Ce travail est effectué en parallèle du déploiement du projet,
a accompagné la réflexion par rapport à toutes les questions qu’une nouvelle GTA
induit, et a ainsi permis de dépasser les simples enjeux opérationnels liés à la mise en
place d’un nouveau SIRH. Toute la question consiste à comprendre dans quelle
mesure la nouvelle GTA impacte les activités RH du groupe, et comment sont-elles
réparties dans l’organisation. Cette question doit être considérée sous l’angle des trois
principaux acteurs que sont le service RH, les managers et les salariés. À quel niveau
le service RH doit-il intervenir dans la gestion des temps de travail des salariés ? Ce
nouveau SIRH va-t-il changer l’organisation du service RH ? Les managers doivent-ils
être indépendant dans la gestion de leurs effectifs, et si non, à quel moment leur
champ de compétences s’arrête ? Quant aux salariés, quels avantages retirent-ils de
ce nouveau SIRH, si pour eux l’intervention dans le système se ne résume qu’à un
simple badgeage ?
Afin de pouvoir répondre à l’ensemble de ces questions, il faut dans un premier
temps comprendre le contexte propice au changement au sein de la DRH d’Howa
Tramico, à travers l’analyse de son système actuel de GTA. De cette analyse en
découlera un regard sur la gestion du déploiement du SIRH, et plus particulièrement
sur la méthodologie adoptée par l’équipe projet. Ce déploiement concernera
l’ensemble des personnes impliquées dans le processus de gestion du temps de
travail, du salarié jusqu’à la direction.
A partir de ce premier regard, il sera plus facile de comprendre comment le système de
GTA, une fois déployée, va entraîner un nouveau rapport entre la DRH et le salarié. La
DRH va tout d’abord revoir son organisation notamment grâce au gain de temps que
permet une meilleure automatisation des processus, et va s’orienter vers un rôle
d’ « expert RH ». Les managers, vont quant à eux, se doter de nouveaux outils de
travail mais également d’un langage unique, et ce dans un nouveau champ de
compétence bien défini. Enfin, grâce au nouveau suivi de la GTA, le système permettra
d’être mieux alerté vis-à-vis du respect des droits du salariés, et pourra également
permettre de tendre vers une meilleure équité entre les salariés.


7
I°) – Les raisons expliquant la mise en place d’une nouvelle GTA
Afin de comprendre le contexte favorable à la mise en place d’une nouvelle GTA, il
faut tout d’abord analyser le contexte du groupe Howa Tramico, de par son évolution
historique qui a eu des effets sur l’organisation RH du groupe et sur la gestion des
temps de travail en particulier. Cette analyse pourra permettre de comprendre la
méthodologie adoptée pour déployer le système sur l’ensemble des sites, et quels
enjeux sont liés à la mise en place de ce nouveau système, et ce autant pour les
salariés, les managers que pour la direction.
1°) – Le contexte du Groupe Howa Tramico
A°) – Un groupe jeune dans une configuration multi-site
Historique
L’organisation actuelle du groupe Howa Tramico est déterminée par l’évolution du
périmètre du groupe sur les 50 dernières années.
En 1954, la petite entreprise familiale TRAMICO, qui signifie « Tr-ansformation et
A-pplications M-odernes à l’Industrie et au CO-mmerce » s’implante sur le marché des
mousses polyuréthanes à Nogent-le-Roi (28), et s’oriente dès 1958 sur la fabrication
de garnitures pour l’automobile, notamment pour le modèle DS de Citroën. A la même
époque, à Brionne (27), les établissements Potier fabriquent du feutre depuis une
dizaine d’années. Leur production alimente principalement l’industrie vestimentaire
pour la fabrication d’épaulettes.
NOBEL BOZEL, l’un des plus anciens groupes industriels français, achète l’usine
de Brionne (27) à la société Potier en 1964, puis achète l’usine Tramico de Nogent-le-
Roi en 1972. La fusion des 2 précédents sites est rapidement opérationnelle sous le
nom de TRAMICO.
En 1984, La société Tramico est rachetée par le groupe BRITISH VITA,
multinationale britannique de transformation de polymère. Ce rachat a permis à


8
Tramico de faire valoir la qualité de ses produits à l’échelle internationale, notamment à
travers le procédé Tramivex®.3
Les licences du Tramivex fonctionnent pendant près de 20 ans, pour atteindre
jusqu’à 12 % de la part du marché mondial des pavillons automobiles. La société
Tramico oriente donc sa stratégie naturellement vers le secteur automobile, mais
également vers le secteur du bâtiment (isolation acoustique et étanchéité) et de
l’ameublement (Literie).
En 1994, le Groupe British Vita rachète la société Pullflex, situé à Saint-Martin-le-
Beau (37). Pullflex est spécialisé dans la fabrication de joints en caoutchouc pour
l’industrie automobile.
En 2005, Le groupe British Vita fait l’objet d’une Offre Publique d’Achat (OPA),
toutes les actions sont rachetées par le groupe américain TPG. British Vita disparaît à
ce moment là de la cotation à Londres.
Enfin, le 1er
août 2012, Le groupe Japonais Howa, équipementier automobile,
achète uniquement les activités automobiles au groupe TPG et crée le groupe Howa
Tramico composé de :
-‐ La société Tramico, composée des établissements de Brionne (27) et de
Nogent-le-Roi (28),
-‐ La filiale Pullflex de Saint-Martin-le-Beau (37).
Un groupe couvert par plusieurs branches professionnelles
Hormis la spécialité dans le secteur automobile, la seconde spécificité du groupe Howa
Tramico est que son périmètre s’étend sur deux branches professionnelles. En effet, la
société Howa Tramico dépend de la branche professionnelle de la Plasturgie, tandis
que la filiale Pullflex dépend de la branche professionnelle du Caoutchouc. Chaque
branche professionnelle disposant de sa propre convention collective du travail et ses
propres accords de branches, la société Howa Tramico et la filiale Pullflex ont évolué
sous l’influence de champ d’applications mais également de catégories d’emploi et de
coefficient de rémunération totalement différents. Au niveau du siège, la gestion des

3
Tramivex® est un procédé de fabrication développé et breveté par TRAMICO, permettant
la production en continue des garnitures de pavillons.


9
activités courantes se fait donc dans un contexte multi-sites mais également multi-
branches.
Etat des lieux
L’effectif est de 434 personnes au mois de mars 2013, la répartition est la
suivante :
- Howa Tramico :
o Établissement de Brionne + siège social : 254 personnes
o Établissement de Nogent-le-Roi: 93 personnes
- Pullflex : 87 personnes
Au niveau de l’organisation des services, le siège social est composé pour
l’essentiel des fonctions supports (Direction Administrative et Financière, Direction
Commerciale, Direction Technique…). Les services présents au sein des
établissements et de la filiale sont des services propres aux besoins des sites de
production, tel que le service Qualité, le service Études & Méthodes, le service
Logistique, le service Hygiène Sécurité et Environnement (HSE) …
A noter le rattachement géographique de salariés dépendant du siège social. En effet,
certains salariés sont géographiquement installés sur le site de Nogent-le-Roi, mais
sont directement rattachés au siège social. Tel est le cas de certains commerciaux,
mais aussi des fonctions d’ingénieurs Laboratoire et Recherche & Développement.
B°) – L’organisation actuelle des fonctions Ressources Humaines
Organisation du service RH
La spécificité du service RH réside dans le fait qu’il est le seul service présent
autant au niveau du siège qu’au niveau des établissements et de la filiale. Le service
RH au niveau du siège est composé du Directeur des Ressources Humaines France
(périmètre du groupe Howa Tramico), d’une gestionnaire paie s’occupant des
établissements et de la filiale ainsi que d’un Assistant RH. Plusieurs Responsables RH


10
sont présents sur chaque site de production, ils sont rattachés fonctionnellement au
service RH du siège social mais hiérarchiquement au directeur du site de production.
n : Site géographique de Brionne
n : Site géographique de Nogent-le-Roi
n : Site géographique de Saint-Martin-le-Beau
Figure 1 : Organigramme du service Rh, Groupe Howa Tramico
Organisation des membres RH sur le site de Brionne
Concernant le site de Brionne, la proximité géographique du DRH France, de son
Assistant RH, de la responsable paie ainsi que de la Responsable RH (RRH) du site
fait que les missions peuvent être réparties par politique RH ou par établissement,
société ou groupe selon le cas de figure. Le bilan social de la société peut être réalisé
par la RRH de Brionne, la politique de formation professionnelle des salariés
géographiquement basés sur Brionne peut être répartie entre l’Assistant RH et la RRH
de Brionne selon le caractère déductible ou non des actions de formation. La
communication est donc primordiale et les missions sont réparties de manière
harmonisée au sein du groupe.
Directeur
Ressources
Humaines France!
Responsable RH
Brionne!
Responsable RH
Nogent-le-Roi!
Responsable RH
Saint-Martin-le-
Beau!
Assistant
Ressources
Humaines!
Responsable
Paie!


11
Le degré d’informatisation du service RH
Selon B. Just (2012), l’informatisation des RH peut être répartie en trois âges4
:
- L’âge de pierre : le progiciel*5
de paie. A partir du début des années 1980, la
culture informatique devient plus accessible et s’approche un peu plus des
besoins des utilisateurs. Plutôt que de garder le monopole du paramétrage, les
informaticiens décident de donner la main sur une partie bien définie des
paramétrages. Les utilisateurs pourront désormais paramétrer le logiciel sans
pour autant mettre en péril celui-ci. L’impact au niveau RH est considérable,
dans la mesure où il permet aux utilisateurs des logiciels* de paie de pouvoir
personnaliser directement les règles de paie ou de mettre en forme les états de
paies.
- L’âge de bronze : le progiciel RH. Avec l’émergence de nouvelles lois
(Ordonnance du 16 janvier 1982 relative à la durée du travail et aux congés
payés, ordonnance du 25 mars 1982 instaurant la retraite à 60 ans pour ne citer
qu’elles), de nouveaux produits apparaissent sur le marché notamment en
matière de gestion du temps ou encore gestion de la formation. En parallèle à
cela, les services RH acquièrent une culture informatique accompagnée d’une
évolution de la micro-informatique.
- L’âge de fer : le Système d’Informations des Ressources Humaines (SIRH)*. Un
SIRH peut être défini comme étant « constitué des logiciels permettant
l’automatisation des différentes tâches de la gestion des RH »6
.
La fonction RH voit naître de nouvelles problématiques (Postes, emplois,
compétences, carrières, mobilité … ) qui vont compléter et complexifier les
processus existants, et diversifier les offres des éditeurs en matière de
progiciel.

4
JUST, B.,2012, Pas de DRH sans SIRH, p. 21-24.
5
Les termes suivis d’un astérisque figurent dans le glossaire.

6
DAMART, S.,2013, Système d’Information RH, Chap.1, p. 56.


12
En 2000 il existe deux principaux types d’architectures dans les entreprises :
- Le progiciel unique type ERP* qui intègre tous les processus RH,
- La cohabitation de plusieurs progiciels dédiés, chacun spécifique à sa catégorie
(paie, formation, recrutement…) et interfacés par un progiciel « maître ».
Au niveau du service RH au sein d’Howa Tramico, le degré d’informatisation
correspond à l’âge de bronze, qui peut être illustré non pas par la mise en place de
nouveaux logiciels, mais par le degré d’utilisation de l’outil informatique. Le service RH
a pu mettre en place grâce aux logiciels de bureautiques, son processus RH à travers
des documents types, mais également à travers des fichiers disponibles sur le réseau,
comme c’est le cas avec le système interne de GTA.
Avec l’implantation du système de GTA, la société Howa entre dans l’âge de fer
avec la cohabitation de plusieurs progiciels que sont principalement le progiciel de paie
et le progiciel de GTA.
C°) – Le système interne de Gestion des Temps et des Activités
Principaux axes de réflexion
Tout d’abord, il convient de préciser que le contrôle du temps de travail est né
d’une obligation légale de l’employeur, comme le montre l’art. L3171-2 du Code du
travail qui énonce que « Lorsque tous les salariés occupés dans un service ou un
atelier ne travaillent pas selon le même horaire collectif, l'employeur établit les
documents nécessaires au décompte de la durée de travail, des repos compensateurs
acquis et de leur prise effective, pour chacun des salariés concernés ».
La GTA a donc pour but de répondre à cette problématique et à toutes les
questions qui en découlent :
- Quels sont les horaires et les activités d’un salarié ?
- Quels sont les coûts associés et ces activités et horaires ?
Il peut s’agir de coûts principaux tel que ceux liés au temps de travail effectué
que ceux liés aux coûts « périphériques » tels que les primes accordées en
fonction du poste de travail.


13
- Quels sont les différents types d’absences des salariés ? Ces absences
doivent-elles être payées et/ou doivent-elles être considérées comme du temps
de travail ?
- Quels sont les différents droits ouverts pour chaque salarié ?
Néanmoins, il serait réducteur de considérer la GTA comme l’effet d’une obligation
légale. Il en va de l’intérêt de l’organisation de pouvoir connaître la performance de
l’entreprise à travers le temps de travail de chaque service, mais également d’identifier
les différents coûts que cela génère (coût de l’absentéisme, des heures payées non
productives ..). Enfin, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) est également liée
à la GTA dans la mesure où la GTA va nécessiter une gestion des compétences
(affecter la bonne personne sur le bon poste de travail) dans le respect du droit du
travail en matière de temps de travail, et dans le but d’intégrer les bonnes informations
lors de la saisie de la paie. La DRH a de par sa position un rôle primordial dans la
tenue et le suivi des informations dans le système de GTA.
Un classeur partagé alimenté par des onglets hebdomadaires
Au sein du groupe Howa Tramico, le système interne de GTA prend la forme d’un
classeur disponible sur le réseau de l’entreprise en fichier partagé. Ce fichier est
alimenté tout au long du mois dans plusieurs onglets par semaine. Les utilisateurs qui
interviennent sur ce fichier sont :
- Le service RH pour l’affectation des salariés à leur service par défaut, ainsi que
pour l’élaboration de la paie en fin de mois,
- Les superviseurs* et responsables de service qui enregistrent tous les
mouvements des salariés de leurs effectifs, que ce soit en terme de
changement de service journalier, de changement de service horaire ou
d’affectation d’absence.


14
L’onglet d’une semaine type peut être représenté de la manière suivante :
Service 1 Service 2 Service 3
Noms/Prénoms L M M J V S L M M J V S L M M J V S Total
Salarié 1 0
Salarié 2 0
Salarié 3 0
Salarié 4 0
Total Jour 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Semaine 0 0 0 0
Figure 2 : Onglet « Semaine type » vierge de données
Le tableau comprend la liste des salariés ainsi que les services à travers lesquels
sont décomposées des semaines de 6 jours, du lundi au samedi.
Le tableau peut être alimenté en fonction de plusieurs éléments :
- Les heures journalières effectuées sont saisies directement dans les cases
correspondant au salarié, au service et à la journée. Un salarié ayant effectué
des heures travaillées sur 2 services pourra donc avoir 2 saisies sur une même
journée
- Les absences sont saisies grâce aux abréviations disponibles dans la légende
du tableau. (« CP » pour congés payés, « ANC » pour congé d’ancienneté …)
- Les primes attribuées sont saisies grâce à des codes couleurs préalablement
définis dans la légende du tableau. Il convient de préciser qu’il s’agit de primes
liées au poste de travail et non au type d’horaire. Certains postes ayant des
conditions de travail particulières pourront par exemple entrainer une prime de
salissure, dont le suivi ne peut se faire qu’à partir de cet onglet.
L’onglet « Semaine » alimenté peut être représenté de la manière suivante :


15
Semaine 01 Service 1 Service 2 Service 3
Noms/Prénoms L M M J V S L M M J V S L M M J V S Total
Salarié 1 8 8 8 8 7 39
Salarié 2 8 4 8 8 3 4 4 39
Salarié 3 8 7 8 8 8 39
Salarié 4 CP CP CP CP CP 0
Total Jour 8 8 8 8 7 0 8 4 8 16 10 0 0 12 8 8 4 0 117
Total Semaine 39 46 32 117
: Prime de salissure
Figure 3 : Onglet « Semaine type » avec données
La saisie effectuée sur le « Salarié 1 » correspond à une semaine classique de 39
heures réparties sur le « Service 1 ».
La saisie effectuée sur le « Salarié 2 » correspond à une semaine sur le « Service
2 », avec deux changements sur le « Service 3 » de quatre heures le mardi et autant le
vendredi. La prime de salissure est saisie sur le mercredi et le jeudi.
La saisie effectuée sur le « Salarié 4 » correspond à une semaine de congés
payés.
Les lignes et colonnes de totaux permettent d’avoir un premier regard sur le
nombre d’heures effectuées par salarié, mais également par journée et par service. A
noter que le suivi des heures des travailleurs intérimaires se fait sur le même onglet à
la suite des salariés de l’entreprise.
Les onglets mensuels de reporting*
Chaque onglet hebdomadaire alimente automatiquement deux onglets mensuels
synthétisant toutes les informations par salarié et par service.
L’onglet mensuel par salarié reprend l’organisation de l’onglet « Semaine »
présenté dans la figure 1, mais est également suivi d’un tableau regroupant tous les
types d’absences positionnées sur le mois. Les absences sont exprimées en heures
pour les cas d’absences sur une partie de la journée (absence pour évènements
familiaux, demi-journée de congé...). Pour les absences à la journée, le calcul du
nombre d’heures se fait sur la base d’une journée de travail payé. Les différentes


16
primes liées aux postes sont également suivies en nombre d’heures effectuées. Pour
reprendre l’exemple de la figure 3, l’onglet mensuel par salarié peut être représentée
par le tableau suivant :
Service 1 Service 2 Service 3 Absence Primes
Nom/
Prénom
S01 S02 S03 S04 S01 S02 S03 S04 S01 S02 S03 S04 CP ANC. Sal. Total
Salarié 1 39 0 0 0 39
Salarié 2 31 8 0 0 16 39
Salarié 3 15 24 0 0 0 39
Salarié 4 0 5 0 0 0
Total Mois 39 46 32 5 0 16 117
Figure 4 : Onglet mensuel « salarié » avec données
Le tableau permet de mettre en avant le caractère rébarbatif de la tâche qui
consiste à vérifier l’ensemble des informations salarié par salarié pour l’établissement
de la paie.
L’onglet mensuel par service recueille de manière automatisé le nombre d’heures
par section homogène*, et ce en fonction de la Main d’œuvre Directe* (MOD), dont le
travail est affecté à la réalisation du produit réalisé, et de la Main d’œuvre Indirecte*
(MOI), dont le travail est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. A partir de
l’exemple de la figure 3, l’onglet mensuel par service peut être représentée par le
tableau suivant :
Main d'Œuvre Directe
Intitulé de service Section S01 S02 S03 S04 TOTAL
Total +
intérimaires
Service 1 0001 39 0 0 0 39 39
Total 39 0 0 0 0 0
Main d'Œuvre Indirecte
Intitulé de service Section S01 S02 S03 S04 TOTAL
Total +
intérimaires
Service 2 0002 46 0 0 0 46 46
Service 3 0003 32 0 0 0 32 32
Total 78 0 0 0 78 78
Figure 5 : Onglet mensuel « service » avec données


17
Les heures effectuées par les travailleurs intérimaires sont ajoutées au nombre
d’heures total des salariés de l’entreprise afin d’avoir les temps réels travaillés par
service, mais également afin de pouvoir mesurer le niveau de travail temporaire sur le
mois.
Ces éléments sont ensuite transmis à la direction ainsi qu’au contrôle de gestion
qui assure le suivi du nombre d’heures de travail réalisées ainsi que des différents
coûts qui peuvent être associés, en terme d’absence et de primes.
Limite du système interne de GTA
Même si le fichier permet d’obtenir l’essentiel des informations désirées par le
service RH, la direction ainsi que le contrôle de gestion, il présente néanmoins
certaines limites. L’onglet hebdomadaire ne permet pas par exemple d’affecter une
prime liée au poste, pour un salarié qui change de poste au sein de son même service,
l’information devant être fournie en commentaire.
De plus, les onglets mensuels des salariés et des services n’étant pas croisés, le
fichier ne permet pas de savoir le nombre de mouvements de salariés ni vers quel
service ces salariés sont affectées7
. Enfin, le suivi se fait par établissement et aucune
donnée n’est mutualisée permettant d’obtenir des indicateurs correspondant à
l’ensemble du groupe Howa Tramico.
L’enjeu de la mise en place d’une nouvelle GTA dépasse donc le simple
l’allègement de la charge administrative liée au traitement des données, et permettra
de doter l’entreprise d’informations plus affinées, qui tiendront compte des spécificités
de chacun des sites, et qui permettront de mettre en place des actions à plus forte
valeur ajoutée.

7
L’information n’est accessible que par la lecture et le décompte des éléments sur les
tableaux hebdomadaire.


18
2°) – Méthodologie de mise en place du système de GTA
A°) – L’implantation d’un progiciel de GTA
Choix du logiciel de GTA
Le degré d’informatisation du service RH a permis de mettre en avant que les
logiciels nécessaires aux besoins du groupe sont des logiciels spécialisés, permettant
de répondre à des besoins spécifiques. Le choix du logiciel de GTA s’est donc fait en
fonction du contexte multi-sites et multi-branches, et plus précisément en fonction des
différents processus qui existent au sein du groupe Howa Tramico. Concernant le
degré d’externalisation, la groupe Howa Tramico a opté pour une solution où le logiciel
est utilisé en tant que service ou Software as a Service* (SaaS), et où les données
informatiques sont traitées et stockées sur un serveur distant. L’intérêt de ce degré
d’externalisation est notamment que la société n’achète pas une version arrêtée du
logiciel, et dispose donc des mises à jour qui s’effectuent automatiquement. Le
stockage des données constitue une forme de sauvegarde externe sur un serveur dont
le prestataire assure le développement et la maintenance. Enfin, le dernier critère
déterminant concernant le choix du logiciel est l’interface* possible avec le logiciel de
paie Junon IGOP. La société Bodet a été choisie pour son offre « Kelio Intégral »,
présenté comme une « solution intégrée de gestion des ressources humaines », pour
laquelle le déploiement et l’utilisation ne se fera dans un premier temps que concernant
la problématique de GTA.
Conception du SI
Afin de comprendre l’organisation du logiciel de GTA, il est nécessaire de mettre en
avant toutes les facettes d’un Système d’Information* (SI) et toutes les questions qui en
découlent. Selon R. Reix (2004), un SI peut être représenté par trois dimensions
principales, représentées par la figure suivante :


19
Figure 6 : Le système d’information, objet pluridimensionnel8
La dimension informationnelle permet de « produire des représentations*, qui vont
être utilisées par les acteurs dans leur processus de travail9
». Une représentation est
une image du monde réel, que l’on rend perceptible à notre processus de cognition*, et
qui assure des fonctions de conservation (arrêt sur image à un instant T), de
communication (échange d’informations entre individus qui se base sur la même
représentation), ou encore de concrétisation (la réalité est trop importante pour être
perçue directement).
Les représentations de l’ancien système interne de GTA présentées
précédemment sont liées au suivi des absences et des présences par salarié ainsi
qu’au suivi des activités par service. Toute la difficulté réside dans la construction des
représentations possibles avec le nouveau SI, et plus précisément de la pertinence des
futures représentations. Le progiciel de GTA devra donc fournir des informations dont
la pertinence s’évalue en fonction du caractère exhaustif des représentations,
traduisant tous les cas de figure possible au sein du groupe Howa Tramico, et en
fonction du degré de finesse des représentations, disponible à travers les heures
effectuées en heures minutes ou en heures centièmes.

8
Reix, R.,2004, Système d’information et management des organisations, p. 8.
9


20
La dimension technologique correspond à l’ensemble des équipements, outils,
dispositifs techniques mis en place en vue de permettre aux individus d’accomplir leur
tâche. Dans le cas de la mise en place du progiciel de GTA, les composants essentiels
peuvent être représentés par le schéma suivant :
Figure 7 : Organisation technologique liée à la GTA10
- Les stations de travail : Elles sont l’outil technologique par lequel les utilisateurs
vont avoir accès au(x) module(s)* du progiciel à travers le navigateur web.
- Les serveurs externes : Un serveur est dédié au logiciel ainsi qu’un autre à la
base de donnée.
- Les terminaux de badgeage : Les terminaux vont gérer les heures d’entrée et
de sortie des salariés, et vont transmettre les données au serveur externe
dédié. En cas de coupure de réseau, les terminaux sont paramétrés pour
stocker les informations jusqu’à temps qu’elles puissent les transmettre au
serveur.
- Les badges : Même s’ils ne figurent pas dans le précédent schéma, ils sont
néanmoins à considérer dans la dimension organisationnelle de la GTA.
Rattaché à chaque salarié, le badge permet d’enregistrer ses heures d’entrée et
de sortie.

10
Société Bodet,2013, Kelio Prima Intégral Optima – Manuel d’utilisateur, p. 8.


21
- Le réseau de communication : Le réseau de communication, principalement
représenté par le réseau Ethernet*, permet d’interconnecter les outils
technologiques cités précédemment.
La dernière dimension, organisationnelle peut être considérée comme un élément
déterminant du fonctionnement de l’organisation qui s’appuie sur un ensemble de
processus* de l’entreprise. Le processus lié à la GTA au sein d’Howa Tramico n’a pas
un degré de formalisation élevé, si ce n’est à travers le système interne, mais le
progiciel de GTA permet de formaliser toutes ces pratiques qui se sont mises en place
naturellement selon les configurations des sites. Le progiciel de GTA ayant pour but
d’harmoniser les processus au sein du groupe, la dimension organisationnelle consiste
à concevoir l’organisation à travers la construction du SI. En ce qui concerne le
progiciel Kelio, l’organisation peut être représenté par le schéma suivant :
Figure 8 : Dimension organisationnelle intégré dans le progiciel de GTA
Toute la logique consiste à transposer les processus à travers les 3 niveaux qui
sont les droits des utilisateurs, les classeurs et la population.
Utilisateur 1: Quels droits ?!
Profil Exploitant!
Profil
Administrateur!
Profil salarié!
Pour quelles entités/ classeurs ?!
Etablissement A!
Classeur
Absence 1!
Classeur
Horaires 1
Pour qui ?!
Population 1!
Salarié A 
Salarié B 
Salarié C!


22
Concernant les droits des utilisateurs, les deux grandes catégories sont les
administrateurs* et les exploitants*11
. Les administrateurs ont des droits qui leur
permettent de modifier la configuration du logiciel alors que les exploitants vont utiliser
le logiciel à partir de paramètres configurés au préalable. Au sein du groupe Howa
Tramico, il est possible de décomposer l’organisation en trois catégories d’utilisateurs :
- Les exploitants qui vont utiliser le module de planification, qui sont les
superviseurs et responsables de service,
- Les exploitants RH des sites, qui vont affecter les différents paramètres aux
salariés de leurs sites,
- Les administrateurs RH siège qui vont piloter le projet12
, et attribuer les droits
aux deux précédentes catégories.
En fonction des droits qui seront attribués, les utilisateurs vont se voir attribuer des
classeurs correspondant à leur périmètre respectif. Les principaux classeurs sont :
- Les classeurs d’horaires journaliers,
- Les classeurs d’absences,
- Les classeurs des services et sections homogènes.
Enfin, les utilisateurs vont pouvoir affecter les éléments de ces classeurs aux
populations qui ont la particularité de pouvoir être décomposé en « sous-population ».
Pour prendre l’exemple d’un directeur de site, ce dernier aura accès aux sous-
populations suivantes :
- Toute la population du site,
- Les responsables de services uniquement,
- Le service Direction uniquement.
Un utilisateur pourra donc avoir accès aux sous-populations en fonction de la
position qu’il veut adopter.

11
La possibilité de créer des profils salariés sera évoquée par la suite.
12
Durant le déploiement de la GTA, l’équipe projet, comportant des personnes ayant un
profil d’exploitant RH, se verra attribuer les droits d’administrateurs RH.


23
L’étude de la dimension organisationnelle du groupe Howa Tramico, peut être
représentée dans le progiciel de GTA par le schéma suivant :
Figure 9 : Dimension organisationnelle de la GTA à travers le progiciel
Les administrateurs RH et les exploitants RH font partie de l’équipe projet en
charge du déploiement au sein d’Howa Tramico. Le schéma permet de mettre en
évidence que le déploiement n’est possible qu’avec l’implication des exploitants, et ce
d’autant plus dans la mesure ou ces derniers alimenteront le progiciel en saisissant
tous les mouvements des salariés en terme d’horaires, d’absences, et de section
homogènes.
B°) – Le Modèle d’Adoption de la Technologie (TAM)
Les différentes tâches liées à l’implantation du SI
L’analyse de l’outil de GTA à travers les dimensions informationnelles, technologiques
et organisationnelles permet de mieux comprendre la manière dont le SIRH a été
implanté*. Selon R. Reix (2004), l’implantation d’un SI va dépendre de l’installation des
matériels et réseaux, des tests effectués du logiciel dans les conditions normales de
Administrateur
RH !
• Création des horaires, absences ..!
• Attribution des droits en fonction des
utilisateurs!
Exploitant RH!
• Intégration des salariés dans la
base de données!
• Affectation des horaires et
services par défaut des salariés!
Exploitant!
• Affectation des
mouvements des
salariés en terme
d'horaires, d'absence ...!


24
fonctionnement, de la constitution des bases de données ainsi que de la formation des
utilisateurs13
.
La formation des utilisateurs – dans le cas présent des exploitants – a une importance
particulière dans la mesure où ces derniers feront vivre le SIRH en l’alimentant et en
faisant remonter les problématiques rencontrées. De plus, étant dans un contexte
multi-site, les formations devront correspondre aux besoins de chaque configuration
mais également de chacun des profils d’exploitants.
Le principal enjeu de la formation est donc l’assimilation de la technologie et plus
particulièrement les déterminants de l’adoption à ce nouveau progiciel.
Le modèle d’adoption de la Technologie : la psychologie sociale au service de la
technologie
Le modèle d’adoption de la Technologie, ou Technology Acceptance Model (TAM)
proposé par F. Davies (1989) s’inspire de la psychologie sociale à travers le modèle de
l’action raisonnée de M.A. Fishbein et I. Ajzen (1971) qui visent à prédire les
comportements humains. Le modèle avance que l’intention d’émettre un comportement
par un acteur dépend de 2 déterminants, l’attitude et les normes subjectives, tel que
représenté par le schéma suivant :
Figure 10 : Modèle de l’action raisonnée de M.A. Fishbein et I. Ajzen(1971)

13
JUST, B.,2012, Pas de DRH sans SIRH, p. 354-355.


25
L’attitude correspond à la position de l’individu, favorable ou défavorable qui va
entrainer ou non un comportement, tandis que les normes subjectives font appel aux
croyances de l’individu face à lui-même (à quel niveau ma position est justifiée), mais
également face au groupe (à quel niveau ma position est justifiée par rapport aux
autres). Les normes subjectives ainsi que l’attitude vont donc avoir une incidence sur
l’intention d’émettre un comportement, et donc sur le comportement émis.
F.Davis (1989) présente le TAM comme prolongement de la théorie de l’action
raisonnée, qui a pour but d’identifier les déterminants à l’usage d’un ordinateur dans un
premier temps, pour être validé par plusieurs études empiriques.
Ce modèle explique l’intention d’utiliser par l’influence de deux facteurs :
- La perception de l’utilité, se fondant sur l’idée que l’individu pense que l’usage
de la technologie améliorera sa performance dans le processus de travail ;
- La perception de la facilité d’utilisation, se fondant sur l’idée que l’individu
pense que l’utilisation du logiciel ne demandera pas plus d’effort de sa part.
Cette facilité d’utilisation perçue peut influencer la perception de l’utilité.
Le TAM peut être représentée par le schéma suivant :
Figure 11 : Modèle d’adoption de la technologie de F. Davies (1989)
Les variables externes sont importantes car elles vont avoir un effet sur la
perception de l’utilité et de la facilité d’utilisation. Ces variables peuvent être le design
du système, la formation reçue, l'efficacité personnelle face à l'utilisation de


26
l'ordinateur, ou encore l'implication de l'utilisateur dans le design du système (Davis &
Venkatesh, 1996)14
. La mise en place de ce progiciel devra donc être mise en place en
tenant compte de ces variables, et ce à travers la formation des exploitants ainsi qu’à
travers les guides d’utilisation du module de planification.
La formation des utilisateurs
Dans le contexte du groupe Howa Tramico, plusieurs éléments sont à prendre en
compte par rapport à l’acceptabilité du progiciel de GTA :
- Pour certains exploitants ayant de petits effectifs, le suivi des temps et des
activités se faisait directement par le service RH du site. Pour ces utilisateurs,
la mise en place de ce progiciel constituera une nouvelle charge de travail qui
leur incombe dans le cadre de leur fonction d’encadrement. Pour ces
utilisateurs, un effort particulier devra être fait afin d’avoir un impact sur leur
utilité perçue.
- Certains exploitants ont des compétences informatiques qui se résument à
l’utilisation classique des outils bureautiques. La formation devra donc mettre
en avant la facilité d’utilisation qui aura un impact naturel sur la perception de
l’utilité.
Le déploiement du progiciel consiste à prendre en compte ces éléments propres à
chaque site, mais également les variables évoquées précédemment. La formation est
donc une étape clé dans la mesure où elle permet de s’adapter aux besoins de chacun
mais également d’intégrer les notions d’implication de l’utilisateur dans le design ainsi
que d’efficacité personnelle face à l’utilisation de ce nouveau progiciel.
Au sein du groupe Howa Tramico, l’ingénierie de la formation* a permis de définir
les principaux objectifs qui sont de :
- démontrer l’intérêt de ce nouveau système, l’ergonomie informatique* pour
tendre vers une utilisation intuitive,
- poursuivre les pratiques actuelles concernant le processus.

14
Bertand, M.,2007, Utilisation du modèle d’acceptation technologique chez les
professionnels intéressés à la réalité virtuelle comme outil thérapeutique. Quels sont les
facteurs influençant leurs décisions ?, p. 9.


27
Mais la formation a également un rôle d’information par rapport au déploiement de
la nouvelle GTA. En effet, les exploitants étant parties prenantes au projet, ils sont
informés que le système interne de GTA devra être utilisé jusqu’à temps que le SI soit
correctement alimenté. Ceci permet aux exploitants de prendre conscience qu’une
nouvelle charge de travail est à prévoir, mais qu’il est de leur intérêt d’assimiler le
nouveau fonctionnement afin de pouvoir réellement mesurer l’intérêt du progiciel.
Les formations se sont déroulées en groupes de maximum cinq personnes, pour
une durée environnant les deux heures, avec un formateur et une assistante en
fonction des sites. Chaque exploitant a participé aux formations avec son propre
ordinateur afin d’être en condition réelle d’utilisation. Un ordinateur fut relié sur un
vidéoprojecteur afin que toutes les personnes puissent avoir un support visuel sur
lequel suivre. Le service RH a souhaité que les personnes étant reliés au
vidéoprojecteur soient celles qui ont de préférence une maitrise classique des outils de
bureautiques, le but étant de les rassurer quant à l’utilisation du module et de les
impliquer dans le déroulement de la formation.
Les grandes étapes de la formation correspondent à l’utilisation du module de
planification, principal outil des exploitants, et sont :
- la connexion au module,
- l’utilisation et la gestion du planning
- l’édition des informations présentes dans la GTA.
Toutes les étapes sont transposées dans un guide d’utilisation du module remis à
chaque participant. Une fois l’étape de connexion réalisée, un effort particulier a été
réalisé dans l’explication de l’affichage visuel du module de planification (Cf. Annexe 1,
p. 84-86.).
Au premier abord, le tableau de planification peut paraître chargé d’informations et
peut freiner l’exploitant dans sa perception de l’utilité (outil trop complexe, trop peu
lisible). Le but du formateur est d’expliquer clairement l’écran en le décomposant, puis
en prenant des exemples afin de comprendre la lecture de l’écran de planification. Une
fois cette étape réalisée, un temps est accordé à la personnalisation visuelle de leur
module de planification. En effet, chaque exploitant s’exerçant sur son ordinateur, il
peut donc modifier l’écran de planification grâce aux différentes barres paramétrables
présentes sur le logiciel (Cf. Annexe 1, p. 84.). Tout l’intérêt de cette étape repose sur
le fait qu’à partir de cet instant, les exploitants apprennent à découvrir un module sur


28
lequel ils ont été impliqués au niveau du design. Cette implication est une variable
externe qui aura un effet sur la facilité d’utilisation perçue, car bon nombre d’exploitants
ont compris l’aspect visuel après l’avoir eux-mêmes configurés.
Après avoir expliqué les grandes étapes liées au module de planification, les
formations se poursuivaient par un cas pratique à travers lequel les exploitants
devaient alimenter une semaine type sur des salariés fictifs. La semaine type
permettait aux exploitants de se mettre en situation face aux situations qu’ils peuvent
rencontrer. Le fait d’affecter ces situations sur des salariés fictifs permet aux
exploitants d’aborder l’aspect uniquement technique afin de vérifier ce qui a été
assimilé ou non pendant la formation, et ce dehors de tout lien avec leur poste.
Une fois les cas pratiques terminés avec le support du formateur, les exploitants
terminaient la formation sur la mise en situation réelle face au logiciel. Autrement-dit,
les exploitants avaient pour but de réaliser des situations rencontrées sur la semaine
en cours sur leurs salariés respectifs. Le fait de passer des salariés fictifs aux salariés
réels permet de consacrer l’utilité perçue du logiciel, mais également de lancer la
dynamique de la nouvelle utilisation de la GTA, en passant directement de l’intention
d’utiliser à l’utilisation effective. Dans le cadre de certaines formations, certains
exploitants ont même prolongé cette dynamique en intégrant tous les congés des
salariés de leur périmètre pour le mois en cours, ce qui permet de confirmer que le
progiciel a bien été accepté.
Pour revenir au TAM, la formation a donc permis de favoriser l’intention d’utiliser
des exploitants à travers leur perception de la facilité d’utilisation du module qu’ils ont
pu s’approprier en paramétrant le design. De plus, l’utilisation concrète sur les salariés
de la société en fin de formation permet de tendre vers une meilleure utilité perçue.
Néanmoins, il faut toutefois considérer que dans ses travaux, Davies (1989) met en
évidence que la perception de la facilité d’utilisation ainsi que l’utilisation ont un effet
moindre sur l’intention d’utilisation à mesure que le temps passe. Tout l’effort
consistera donc pour l’équipe projet d’accompagner dans le temps les exploitants à
leur future utilisation de la GTA.


29
C°) – Une gestion de projet par la méthode agile
Un développement du projet impliquant les exploitants
Parmi les différentes méthodologies projet, l’équipe projet a choisi d’utiliser les
méthodes agiles pour déployer le système de GTA. Ces méthodes partent du principe
qu’il est impossible de tout prévoir. La gestion du projet va donc consister à recueillir
les besoins des utilisateurs, dans le but de déployer le progiciel, et ce des processus
généraux aux cas particuliers.
En février 2001, les instigateurs des principales méthodes agiles réunis dans
l’association « Agile Alliance » on rédigé un « Manifeste pour le développement agile
des logiciels »15
qui résume ces méthodes par les quatre valeurs suivantes :
- Priorité aux personnes et aux interactions sur les procédures et les outils.
Comme il a été évoqué précédemment, la réussite de la mise en place de la
GTA repose sur les exploitants. A travers les méthodes agiles, la participation
des individus dépasse le simple rôle d’alimentation du SI, chacun devenant
acteur et soumettant ses propres problématiques.
- Priorité aux applications fonctionnelles sur une documentation pléthorique. En
effet, la documentation, présente à travers le guide d’utilisation (Cf. Annexe 1),
ne charge pas les exploitants d’informations mais leur fournit un support en cas
de doute sur la manière de saisir une information.
- Priorité de la collaboration avec le client sur la négociation du contrat. Dans le
cadre du déploiement de la GTA, le prestataire Bodet fournit une assistance
dans le déploiement après avoir donné à l’équipe projet une formation sur les
différentes possibilités de paramétrage du progiciel Kelio.
- Priorité de l’acceptation du changement sur la planification. L’équipe projet a
mis en place un calendrier flexible et adaptable aux différents changements qui
peuvent intervenir comme le contexte (exemple d’un audit de certification), ou la
technologie (changement d’ordinateur d’un exploitant nécessitant un re-
paramétrage).

15
Business Interactive,2001, Extreme programming méthodes agiles – Tour d’horizon,
p. 5-6.


30


31
La méthode « Unified Process »
Parmi les différentes méthodes agiles, celle représentant le mieux le déploiement
de la GTA est le modèle du Processus Unifié ou « Unified Process » (UP). Cette
méthode, adaptée à chaque déploiement de projet, est représentée par sept
caractéristiques qui trouveront des illustrations dans le déploiement de la GTA :
- l’UP est piloté par les cas d’utilisation. Le système ne pouvant pas être réalisé
sans connaître les métiers et environnements des utilisateurs, le déploiement
va consister à s’appuyer sur les cas d’utilisation qui vont permettre de
modéliser les besoins en terme de fonctionnalité. Les cas d’utilisation
représentent les demandes que les utilisateurs vont rencontrer et formuler à
l’équipe projet. Le cas rencontré de trois salariés alternant sur un même horaire
représente un cas d’utilisation, dont la modélisation et le paramétrage a pu être
effectuée une fois que la problématique a été remontée.
- L’UP est centrée sur l’architecture. Dans le déploiement du progiciel,
l’architecture du système correspond à la dimension organisationnelle
présentée précédemment16
. Cette première dimension permet de procéder de
manière incrémentale* mais ne répond pas à toutes les attentes des utilisateurs
et plus précisément des exploitants. Dans le cas du paramétrage des
populations, chaque exploitant doit avoir accès à sa population, mais
également à la population d’un exploitant proche de son périmètre en cas
d’absence de ce dernier. L’architecture de base a donc servi à mettre en place
un besoin plus spécifique.
- L’UP gère les besoins et les exigences. Cette caractéristique part du principe
que les besoins évoluent au cours du projet. Il faut donc avoir une approche
constructive et aider l’utilisateur à définir son besoin en fonction des possibilités
du système. Le cas a été rencontré lors du paramétrage de la validation des
heures supplémentaires. Le progiciel ne permettant pas de faire de distinction
entre l’affectation d’un badgeage (dans le cas d’un oubli) et la validation des
heures supplémentaires, le droit a donc été affecté au service RH qui se

16
Cf. Figure 9, p. 23.


32
chargera également des oublis de badgeages, en support des exploitants
concernés.
- L’UP est fondée sur la production de composants. Ces composants sont
uniquement accessibles par le prestataire, en l’occurrence l’éditeur Bodet. Ce
point n’est donc pas pris en compte dans le projet.
- L’UP pratique la modélisation visuelle. Cette modélisation visuelle doit adopter
différents points de vue afin de comprendre de manière globale le système. les
principaux modèles ayant servis sont ceux de l’organigramme, des droits
affectés aux utilisateurs, ainsi que des paramètres RH (horaires, absence,
primes).
- L’UP se soucie en permanence de la qualité. Cette caractéristique s’applique
principalement lorsque le déploiement se fait par un prestataire externe, et
repose sur le fait que le coût de correction des erreurs augmente au fil du
projet. Mais cette caractéristique peut également être considéré par une
augmentation de la durée de déploiement du logiciel entraîné par la correction
des erreurs. L’équipe projet s’est en effet engagée pour que le basculement de
l’ancien au nouveau système soit possible dès que les erreurs liées à la saisie
des utilisateurs auront disparues. Afin de pouvoir analyser les écarts entre
l’ancien et le nouveau système, il faut donc que les erreurs de paramétrages
soient résolues, et que la correction soit validée à travers des vérifications
empiriques. Ce souci de qualité du système aura donc une incidence sur la
qualité des informations obtenues, mais permettra surtout de faire une
estimation objective de l’avancement du projet.
- L’UP gère les risques de façon systématique. Au niveau du déploiement du
projet, le principal risque est lié aux oublis de badgeage entraînant des
anomalies mais impactant également les heures travaillées. A ce titre, chaque
oubli de badgeage est corrigé dans les 24 heures qui suivent, et un rappel est
fait lorsque la personne n’a pas réalisé son oubli.


33
Les 7 caractéristiques de la méthode d’UP permettent de mettre en évidence
l’évolution permanente du projet, mais il faut toutefois souligner que cette méthode
peut rencontrer des limites. En effet, lorsqu’un cas d’utilisation n’a pas été envisagé, il
se peut que la modélisation de ce cas ne soit pas possible à travers le progiciel. Tel a
été le cas de la configuration des semaines longues17
. Les horaires de semaines
longues pouvaient jusqu’alors être mis en place en fonction des disponibilités des
salariés, avec différentes répartitions sur la semaine, l’essentiel étant que les heures
soient réalisées. Face à la complexité du paramétrage et à la variété des cas de figure,
le processus a donc été modifié et il n’est désormais possible d’effectuer les horaires
de semaines longues que dans des cas bien précis. La rencontre de cette
problématique démontre que même si la méthode agile s’adapte au besoin de
l’utilisateur, elle permet également de mettre en évidence certaines carences du
processus, et d’apporter les corrections nécessaires afin de pouvoir le modéliser et
l’intégrer dans le progiciel.
3°) – Une participation de tous les acteurs de l’entreprise
A°) – La communication liée au badgeage des salariés
Au-delà du simple déploiement technique du projet, il ne faut pas oublier que la
mise en place d’un système de badgeage impacte le quotidien des salariés et instaure
des nouvelles règles de vie au travail. Afin de pouvoir informer les salariés, il faut
toutefois respecter certaines étapes nécessaires à la bonne communication sur le
projet.
Une déclaration auprès de la CNIL nécessaire
Lors d’une mise en place d’un système de badgeuse, une demande doit être
effectuée par l’employeur à la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés
(CNIL). Dès lors qu’un système recueille et traite des données liées à l’identité d’un
salarié, un certain nombre de problématiques entre dans le champ de compétence de
la CNIL. Mais au delà, la CNIL édite les normes et avis qui régissent le traitement des

17
Les accords collectifs de la Plasturgie et du Caoutchouc prévoient la modulation des
horaires de travail. Ces accords permettent la mise en place de semaines longues, et dont la
durée de travail sera compensée lors des semaines courtes.


34
données. En ce qui concerne le système de badgeuse, il faut se référer à la norme
n°42 «concernant les traitements automatisés d'informations nominatives mis en
œuvre sur les lieux de travail pour la gestion des contrôles d'accès aux locaux, des
horaires et de la restauration »18
. Cette norme permet, si l’employeur entre dans les
conditions, de faire la demande à travers une déclaration simplifiée plutôt qu’à une
déclaration ordinaire, plus longue administrativement.
L’article 2 de la norme n°42 énonce que «Le traitement ne doit pas avoir d'autres
finalités que:
- le contrôle des accès à l'entrée et dans les locaux limitativement identifiés de
l'entreprise ou de l'administration faisant l'objet d'une restriction de circulation;
- la gestion des horaires et des temps de présence;
- le contrôle de l'accès au restaurant d'entreprise ou administratif et la gestion de la
restauration ainsi que la mise en place d'un système de paiement associé;
- le contrôle d'accès des visiteurs. »
Le système de GTA ayant pour unique but la gestion des horaires et des temps de
présence (et donc des temps d’absence), la déclaration simplifiée peut être transmise
à la CNIL. Mais il faut toutefois préciser que la démarche de déclaration simplifiée ne
se fait que si la société n’est pas dotée d’un Correspondant Informatique et Libertés19
(CIL). Au sein d’Howa Tramico, la présence d’un CIL allège considérablement les
formalités préalables auprès de la CNIL par la tenue à jour d’un registre des
traitements mise en œuvre au sein de la société, en respect de l’article 22 de la loi
Informatique et Libertés. Dans le cadre du déploiement de la GTA, la création d’un
nouveau traitement «Utilisation de badges sur le lieu de travail » constitue la seule
démarche à effectuer au niveau d’Howa Tramico.
La consultation des représentants du personnel
Avant la mise en place du pointage au travail, l’information et la consultation des
représentants du personnel est obligatoire, le nouveau système impactant les

18
http://www.cnil.fr/documentation/deliberations/deliberation/delib/176/
19
Le CIL se positionne en intermédiaire entre le responsable des traitements des données
concernées et la CNIL.


35
conditions de travail des salariés, tel qu’il est prévue en respect de l’art. L2323-27 du
Code du Travail20
. La consultation s’est appuyée sur une notice d’information reprenant
les grandes lignes du projet qui sont la finalité du projet, le contenu du projet et le délai
de mise en œuvre du projet. Cette notice d‘information a permis aux représentants du
personnel de formuler des questions et d’entretenir le dialogue social.
La communication auprès des salariés de l’entreprise
La mise en place d’une nouvelle GTA s’accompagne d’une communication à
l’ensemble des salariés sur le système mais également sur la nouvelle pratique de
badgeage des salariés. En fonction des différents sites, la communication a été
adaptée. Sur le premier site dans lequel le système a été déployé, la communication a
pris la forme de réunions collectives où les informations ont été transmises et où
l’échange a eu lieu directement avec les salariés. Les informations communiquées sont
liées à la problématique de la GTA et aux finalités de la mise en place de ce système,
mais également aux lieux où trouver les badgeuses dans l’établissement, la manière
dont les badges vont être remis aux salariés ainsi que les situations dans lesquelles il
faut badger ou ne pas badger. L’équipe projet s’est ensuite chargée de recueillir toutes
les questions des salariés en allant directement à leur rencontre. Le but de cette
démarche est de constituer une foire aux questions (FAQ) et d’identifier les tendances
par rapport aux questions les plus fréquemment posées. L’étude de ces questions a
permis de mettre en évidence que les questions récurrentes avaient pour la plupart
déjà été clarifiées à travers les différents Comité d’entreprise. Les réponses ont donc
été communiquées par le service RH. L’équipe projet, toujours dans cette démarche de
méthodes agiles a opté pour une communication différente sur le second site
d’implantation du progiciel.
En effet, sur le second site, la communication s’est faite de manière collective puis
individuelle. Une note de service a été transmise aux responsables de services
précisant la date de début de badgeage ainsi que les grandes lignes du projet. Puis le
service RH du site s’est chargé de remettre les informations à travers une note
explicative (Cf. Annexe 2) résumant toutes les règles liées au badgeage des salariés.

20
L’art. L2323-27 énonce que « Le comité d'entreprise est informé et consulté sur les
problèmes généraux intéressant les conditions de travail résultant de l'organisation du travail,
de la technologie, des conditions d'emploi, de l'organisation du temps de travail, des
qualifications et des modes de rémunération. »


36
Cette note, résumant les principales questions posées sur le premier site, a été remise
à chaque salarié en même temps que les badges.
Concernant les règles de badgeage en entrée et en sortie, il est nécessaire de
souligner que la pratique des salariés aura une incidence directe sur une des finalités
du projet. En effet, la question peut être posée de savoir dans quel cas de figure les
salariés badgent en entrée et en sortie lors de la pause repas ou lors des pauses de
travail. La règle qui a été définie lors du déploiement du projet est que le salarié ne
badge que lorsqu’il sort du périmètre du site. Les restaurants d’entreprise faisant partie
de ce périmètre, les salariés déjeunant au restaurant n’ont donc pas à badger. La
principale raison liée à cette règle est l’objectif de sécurité mise en place à travers le
projet. En appliquant cette règle, il sera possible d’éditer la liste des salariés présents
sur le site en temps réel en cas d’impératif de sécurité, afin de vérifier si toutes les
personnes sont bien présentes au lieu de rassemblement. Cette objectif à d’autant plus
d’importance lorsque l’on sait que deux sites sont classés « Seveso 2 seuil haut »21
.
En dehors de cet aspect spécifique et quelque soit les sites, il est important de
préciser que la principale règle directrice de la communication est qu’au niveau des
salariés, hormis les règles liées au pointage en entrée et en sortie, aucun changement
n’aura lieu sur leur organisation du travail. Cette position est présente depuis le début
du déploiement du projet, fut la même pour toutes les parties prenantes au projet, et
marque la ligne directrice fixée dans le déploiement du projet.
B°) – Les différents périmètres des exploitants
Les exploitants jouent un rôle central dans la GTA dans la mesure où ce sont eux
qui vont alimenter et faire vivre le système. Les principales catégories sont les
superviseurs, le responsable de production qui a un rôle à part entière, ainsi que les
différents responsables de service. Chacun de ces exploitants va se voir attribuer des
droits, définis par rapport à son champ de compétences mais également à la
configuration du site. Concernant la gestion de la planification, il est important de

21
La directive dite Seveso ou directive 96/82/CE est une directive européenne qui impose
aux États membres de l'Union européenne d'identifier les sites industriels présentant des
risques d'accidents majeurs.


37
souligner que chaque exploitant va avoir comme règle de ne gérer que l’exception
concernant sa population. Chaque salarié se verra attribuer un horaire, un service et
une section homogène par défaut, qu’il faudra modifier en cas de mouvement du
salarié. Ce principe de l’exception est primordial dans la mesure où il permet de
focaliser les exploitants sur les mouvements des salariés plutôt que sur le suivi des
salariés travaillant dans leurs conditions de travail ordinaires.


38
Les superviseurs
Les superviseurs vont être les exploitants qui vont le plus alimenter le système. En
effet, sur les deux sites sur lesquels la GTA a été déployé, les superviseurs formés
vont être chargé d’alimenter les informations de 65 % des salariés22
.
Chaque superviseur est responsable d’une équipe de salariés, souvent réunis
autour de la même Unité Autonome de production (UAP). La position des superviseurs
va faire d’eux des exploitants privilégiés car ils disposent des informations nécessaires
à la gestion de leurs équipes.
Tout d’abord, les superviseurs étant en charge de la planification de la production,
ils sont de par ce fait en charge de la planification de leur population. Ils doivent
affecter le personnel sur les postes de travail, et ce en fonction des besoins, des
compétences des salariés, mais également en fonction des aléas de la production
(machine qui fonctionne en mode dégradé), et des disponibilités de chacun. En effet,
cette question de disponibilité révèle une réelle problématique qui est celle de la
gestion des congés. Pour prendre l’exemple des congés payés, chaque salarié doit
utiliser les congés acquis dans le temps qui lui est imparti. Si le salarié n’a en principe
pas pris ces congés, ils risquent de perdre ses droits, sauf disposition plus favorable
de la convention collective qui permet un report des congés sur la période suivante. Tel
est le cas dans le périmètre du groupe Howa Tramico, mais cette situation peut
entrainer un accroissement des compteurs de congés payés, qui auront une incidence
sur la gestion des effectifs. En effet, plus les salariés auront de congés payés, plus il
sera difficile de placer l’ensemble de ces journées compte tenu des impératifs de
gestion de la production.
Les superviseurs ont donc pour mission de gérer les congés payés, et les congés
de manière générale mais également les différentes primes qui peuvent être attribuées
au salarié. Comme il a été évoqué précédemment, les primes peuvent être liées à
l’horaire mais également au poste de travail. Dans le cas des primes liées à l’horaire, il
peut s’agir de primes de nuit, attribuées seulement aux personnes travaillant sur des
horaires de nuit, mais également de primes d’équipes qui ne peuvent être attribuées
aux personnes faisant des horaires dit « administratifs ». L’ancien système interne ne

22
Pourcentage obtenu à partir des effectifs de mars 2013.


39
permettait pas d’obtenir les informations relatives aux primes mais seulement un
nombre d’heures effectuées. Ces primes sont désormais directement rattachées à
l’horaire, et s’alimenteront automatiquement en fonction de l’horaire positionné sur un
salarié. Concernant le suivi des primes liées au poste de travail, ce sont également les
superviseurs qui ont cette information car ils affectent les salariés sur les postes
concernées. Les primes liées au poste permettent de comprendre le lien intime entre
gestion des temps et gestion des activités. Ces primes sont attribuées sur la durée de
travail réalisé sur le poste concerné, ce qui nécessite d’avoir un suivi des activités des
salariés au sein de son périmètre.
La gestion des activités permet de connaître l’affectation des heures en fonction
des UAP et plus particulièrement des sections homogènes leur étant rattachée, mais
permet également de définir des activités différentes au simple mouvement de sections
homogènes. Les formations professionnelles, ayant lieu en interne ou en externe, les
réunions de direction, les actions d’amélioration continue ou encore les inventaires
sont autant de cas de figure qui seront considérés comme étant des postes de
charge23
. Le suivi de ces différentes activités existe dans le système interne, mais sera
désormais effectuée de manière plus affinée à travers l’alimentation automatisée de
compteurs.
La fonction du superviseur va donc être d’optimiser la gestion de ses effectifs
grâce :
- au suivi des différentes absences, payées ou non payées, étant considéré
comme du temps de travail effectif ou non (exemple des absences de
déplacement),
- à la gestion des horaires, impactant directement les primes attribuées,
- la gestion des activités, impactant également les primes attribuées mais
également les temps de travail réalisés sur chaque section homogène.
Le responsable de production

23
Les postes de charge ont la particularité de pouvoir être considéré au niveau de la
comptabilité (poste analytique de charge) mais également au niveau de la gestion de
production. Les postes de charges seront développés ultérieurement.


40
Le responsable de production a la particularité d’avoir une vue sur toutes les
populations des superviseurs, mais également sur les superviseurs comme une sous-
population à part entière. L’avantage d’une vue sur la population globale des
superviseurs est qu’il peut effectuer des changements de service sur le calendrier
prévisionnel de planification. Autrement dit, le responsable de production va pouvoir
effectuer des mouvements de salariés, des changements d’horaires, de manière
individuelle ou collective, qui vont être directement visible par les superviseurs. L’intérêt
du rôle du responsable de production est donc qu’il alimente lui-même le module de
planification, et qu’il réduit le nombre de saisies à effectuer par les superviseurs. Le
responsable a également, à travers ses droits, la possibilité d’obtenir le suivi des
modifications effectuées par les exploitants. Cet outil est d’une importance particulière,
car il peut arriver que des informations opposées soit échangées entre les salariés, les
superviseurs et le responsable de production, entrainant des erreurs de saisie à travers
la planification. Cela permet au responsable de production de rectifier l’erreur de saisie,
mais surtout de diagnostiquer à quel moment la communication a failli, dans le but de
ne plus réitérer l’erreur, ou bien de mettre en évidence une problématique plus précise.
Cet outil de suivi des modifications effectuées par les exploitants a également servi
durant le déploiement du projet lors des premières saisies. Toujours dans cette
démarche de méthodes agiles, cet outil a eu comme intérêt d’identifier le motif des
erreurs de saisie et d’accompagner l’exploitant vers la compréhension et la correction
de l’erreur.
Le responsable de production étant un interlocuteur direct du service RH, sa
position lui permet de communiquer sur les changements de situation des salariés.
Dans le cas ou un salarié change d’horaire ou de service par défaut, le responsable de
production transmettra les informations au service RH qui se chargera de mettre en
place la modification. La communication entre le responsable de production et le
service RH est primordiale dans la mesure où ces informations d’affectation classique
des salariés auront une incidence sur la gestion des intérimaires. Il faut que l’ensemble
des affectations des salariés en terme d’horaire et de service soient régulièrement
mise à jour afin que le service RH puissent rechercher des intérimaires disponibles
selon les besoins en terme de service et donc de compétences, mais également en
terme d’horaires.
Enfin, le responsable de production a la possibilité de gérer les salariés ne
provenant pas de la population des superviseurs. Si un salarié venant du service


41
logistique travaille par exemple un certain nombre d’heures sur une section homogène
particulière de production, ce sera au responsable de production de saisir l’information.
Ce principe constitue la seule exception à la règle qui est que chaque exploitant saisit
les modifications de sa population, et permet de constater que le responsable de
production est lié aux superviseurs, au service RH, mais également aux autres
services de la société.
Les responsables de services
Les responsables de services se chargent principalement de Main d’Oeuvre
Indirecte, et ont une utilisation moins complexe qu’au niveau de la gestion de la
production. Les changements de service des salariés sont plus faibles, et peuvent être
réalisés dans certains cas par le responsable de production comme il a été expliqué
précédemment. Les principales saisies des responsables de service sont liées au suivi
des congés et à toute la problématique détaillée précédemment, mais également à la
saisie des oublis de badgeage, qui sont suivis par le service RH pour la population en
lien avec la production, compte tenu du nombre d’informations à saisir par les
superviseurs.
Les exploitants ont donc chacun des rôles clairement définis, qui peuvent être
décomposés selon les cas de figures mais également selon les droits attribués. Le
service RH reste toutefois disponible en cas de problématique particulière et
exceptionnelle et qui nécessiterait une modification des profils, afin d’apporter les
corrections nécessaires.
C°) – Le suivi des indicateurs par le Contrôle de gestion et par la Direction
L’outil de reporting est le moyen par lequel la direction et les contrôleurs de gestion
vont pouvoir analyser les temps de travail ainsi que leur affectation sur chacune des
sections homogènes. Bien que le logiciel propose une grande variété d’éditions, déjà
paramétrées ou paramétrables, le degré de précision des informations souhaitées font
que certaines éditions vont être utilisées généralement dans le but d’avoir une vue à
partir d’indicateurs croisées.


42
En effet, le suivi des mouvements des salariés se fait en fonction de plusieurs
critères croisés qui sont :
- Les salariés faisant partie de la Main d’œuvre Directe ou Indirecte,
- Les salariés de l’entreprise et les intérimaires,
- Les sections homogènes,
- Les postes de charges.
Le suivi mensuel du temps de travail
Le but de ce suivi est d’obtenir les informations les plus affinées en ce qui concerne
le temps de travail, et de tendre vers un temps de travail effectif. Dans le cadre du
déploiement du projet, la problématique a été posée de savoir si les temps de pause
devaient être comptés comme du temps de travail effectif. Cette question est à
considérer sous un angle RH mais également sous un angle budgétaire.
Du point de vue RH, le temps de travail effectif doit être considéré comme « le temps
pendant lequel le salarié est à la disposition de l'employeur et se conforme à ses
directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles », tel qu’il est
énoncé à travers l’art. L3121-1 du Code du Travail. Or, dans le contexte d’Howa
Tramico, les salariés en temps de pause ne sont pas dans ce cas de figure, les pauses
ne sont donc pas à considérer comme un temps de travail effectif. Néanmoins, lors du
calcul des budgets et de la masse salariale affectée à chacune des sections, le temps
de pause a été pris en compte car faisant partie du temps de travail payé aux salariés.
Dans ce cas précis, le temps de travail ne correspond donc pas à du temps de travail
effectif, l’ensemble des indicateurs ont donc été élaboré en fonction du temps de travail
payé. La problématique a donc révélé que le nouveau système de GTA permet de
tendre vers une gestion du temps de travail payé et du temps de travail effectif en
alimentant deux compteurs différents qui pourront être disponible lors de futurs
traitements.
La spécificité des postes de charge


43
Le suivi des postes de charges permet de justifier la variation de la capacité de
production, tout en imputant le temps effectué à la section homogène correspondante.
Toutefois, l’approche de ces postes de charge d’un point de vue RH font qu’ils doivent
être considérés comme du temps de travail payé, mais où le salarié n’est pas sur son
poste, ni en pause où dans le cas d’une absence payée. Dans le cas des formations
professionnelles et des réunions de directions, ces postes de charges sont par
exemple à rattacher à la section homogène de la Direction, car ce sont des actions " à
l’initiative de la Direction " qui ont fait que le salarié n’est pas disponible sur son poste.
Les poste de charges permettent donc de mettre en évidence que la gestion des
activités ne se résume pas qu’à un simple suivi des mouvements des salariés entre les
services, mais également au suivi de tous les motifs d’imputation du temps de travail
au service par défaut.
Le suivi des indicateurs permet donc aux décideurs de pouvoir avoir les outils
nécessaires à définir quel est réellement le temps de travail disponible des salariés,
afin d’avoir une vue prévisionnelle sur les futurs besoins en terme d’effectif, mais
également en terme de masse salariale.
II°) – Une GTA tournée vers un nouveau rapport DRH/salarié
1°) – La nouvelle place du service RH au sein de l’entreprise
A°) – Les avantages retirées d’une plus grande automatisation
Grace à la nouvelle GTA, le service RH évolue considérablement et voit son rôle de
fonction support renforcé. L’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée, la
réduction des échanges d’information et l’appui auprès des superviseurs permettent
désormais aux membres RH d’avoir un rôle de conseil et d’être plus disponible pour
des missions créatrices de valeur ajoutée.
Une réduction considérable de saisie d’information
A travers l’ancien système de GTA, les RRH avaient une double saisie d’un
nombre considérable d’informations. Sur une semaine type, le suivi des temps de


44
travail, des primes liées aux horaires mais également aux postes, les différents types
d’absence devaient être suivis de manière quasi quotidienne afin de veiller à ce qu’il
n’y ait aucun oubli. Dans le même temps, la mise en place du planning prévisionnel de
la semaine à venir devait être effectuée et les premiers éléments devaient être
également intégrés. A la fin de chaque mois, une clôture devaient avoir lieu, puis le
reporting mensuel était préparé par rapport aux besoins expliqués précédemment. De
plus, afin de saisir la paie, l’ensemble des éléments disponibles sur l’ancien système
devait être intégré dans le logiciel de paie en veillant à ce que les compteurs se
mettent bien à jour. Le plus gros problème rencontré concerne la gestion des primes
liées aux horaires. Le système interne ne précisait jusqu’alors pas ces informations, ce
qui entrainait un suivi des différents types d’horaires sur un autre fichier afin de
connaître les primes réellement affectées. Une prise de recul permet de constater que
les services RH effectuait donc une double saisie d’information, avec un suivi de
l’ensemble des jours travaillés par mois pour chaque salarié.
Désormais, le système actuel de GTA permet d’automatiser les affectations des
salariés en terme d’horaire, de service et de section homogène, ce qui réduit
significativement les informations à vérifier ; et les changements d’affectation des
salariés sont effectuées par les exploitants de sorte à ce que toutes les informations
soient disponibles. Mais le système permettra également via l’interfaçage avec le
logiciel de paie, de ne plus avoir à ressaisir l’ensemble de ces informations qui seront
alimentées de manière automatisée.
L’automatisation de ces tâches va permettre de libérer du temps aux membres RH
et d’obtenir directement les informations souhaitées à travers les différentes éditions
paramétrables.
Des compteurs qui s’alimentent automatiquement
Avec l’ancien système, le principal problème rencontré est celui des jours
d’absence positionnés entre l’édition de la paie (généralement durant la troisième
semaine du mois) et la fin du mois. Il pouvait arriver qu’un salarié soit absent pendant
cette période, et que l’information ait été connue du service RH avant ou après l’édition
de la paie. Ce cas de figure représentait une lourdeur administrative dans la mesure où
chaque compteur devait avoir un suivi :


45
- sur la période du mois en cours avant paie,
- sur la période du mois en cours après paie mais étant déjà saisie dans la paie,
- Sur la période du mois en cours après paie mais pour les absences n’ayant pas
été saisies dans la paie.
Ces compteurs font l’objet de déduction mais également d’ajout comme pour le cas
des différents congés. Ces ajouts, qui se font sur des règles préalablement établies par
le droit du travail, les conventions collectives et les accords d’entreprise, dépendent de
conditions particulières et notamment du type d’absence que le salarié a effectuée.
L’exemple peut être représenté par le calcul des droits aux congés payés au sein
du groupe Howa Tramico. En effet, le calcul des congés payés ne peut ouvrir des
droits qu’en cas de certaines absences, tel qu’il est énoncé dans le Code du Travail à
travers l’art. L3141-5, pour les congés suivants. :
- « Les périodes de congé payé,
- Les périodes de congé maternité, paternité et d'adoption,
- Les périodes, dans la limite d'une durée ininterrompue d'un an, pendant
lesquelles l'exécution du contrat de travail est suspendue pour cause d'accident
du travail ou de maladie professionnelle. »
Le suivi de ces compteurs constituaient une tâche particulièrement compliquée,
dans lequel la priorité fut de suivre les écarts existant entre le système et le logiciel de
paie, et ce autant en nombre de jours déduits que de droits ouverts.
Toute la question fut donc de savoir quelle est l’information que les différentes
parties prenantes veulent avoir et à quel moment. Concernant le service RH à travers
le progiciel de paie, ce dernier a besoin des compteurs en cours de mois pour édition
de la paie, puis des compteurs ayant subi un mouvement entre l’édition de la paie et la
fin du mois. Concernant les exploitants, ils doivent avoir accès aux compteurs des
différentes absences en temps réel. Cette problématique est liée avec la notion
d’interopérabilité des systèmes*, et permet de mettre en évidence les échanges de
données entre GTA et la paie. L’interopérabilité peut être définie selon R.Reix (2004)
comme « la capacité des logiciels à fonctionner ensemble via des réseaux de
communication »24
.

24


46
Les principaux échanges de données entre la GTA et la paie peuvent être
représentés par le schéma suivant25
:
Figure 12 : Principaux échanges entre les 2 progiciels
Dans le contexte d’Howa Tramico, le degré d’interopérabilité est faible du fait du
fort degré de paramétrage du progiciel de GTA. Ce dernier permet de créer les règles
de calcul équivalentes à celles qui auraient pu alimenter les compteurs par extraction
dans le progiciel de paie. De par ce fait, les exploitants auront grâce à la GTA une
information en temps réel sur les soldes des différents compteurs, nécessaire à la
gestion de leurs équipes. Le service RH disposera de sa gestion de la paie avec ses
différents compteurs, et il sera désormais possible de faire des éditions pour la période
allant de la saisie de la paie à la fin du mois afin d’effectuer les régularisations.
B°) – Une harmonisation des données nécessaires au pilotage social
La conséquence de la plus grande automatisation des informations est que ces
dernières peuvent être recueillies et traitées selon les besoins de la DRH. Mais
l’obtention de ces informations n’est pas une fin en soi, encore faut-il que ces
informations servent à obtenir des instruments de mesure permettant d’élaborer une
stratégie RH.
L’édition des données nécessaires aux tableaux de bords

25
Cercle SIRH, Cormoreche, J.,2012, Le SIRH : enjeux, projets et bonnes pratiques , p. 55.


47
Face à la grande quantité d’informations recueillies par le nouveau système de GTA,
les éditions sont d’une grande utilité comme il a été montré précédemment avec les
éditions nécessaires au reporting pour le contrôle de gestion. Les éditions sont
présentes à travers deux formats, à savoir les éditions standard et les éditions
paramétrables.
Les éditions standard permettent d’obtenir les informations relatives aux salariés à
travers un tableau à double entrée. Dans un premier temps, il sera possible de choisir
parmi les horaires, les temps de présence, mais également parmi les différents
compteurs qui sont alimentées. Ces compteurs sont principalement les compteurs liés
aux primes, aux soldes d’absences ainsi qu’aux heures supplémentaires et
complémentaires selon les cas de figures. L’ensemble de ces informations pourra
ensuite être traité en fonction des salariés, de la section homogène, du service ou bien
même de l’établissement.
Les éditions paramétrables vont permettre d’ajouter des éléments plus précis, qui
peuvent être liés à la civilité, à l’ancienneté du salarié, au type de contrat ou au
coefficient du salarié.
Tous ces éléments peuvent être croisés et peuvent permettre de créer des indicateurs
qui s’appuieront sur des modes de calcul commun à l’ensemble des services RH.
L’avantage d’une meilleure harmonisation des informations disponibles sur tout le
périmètre du groupe peut s’évaluer autant au niveau des sites qu’au niveau du siège.
Au niveau des différents sites, le fait d’avoir des informations qui se basent sur le
même langage permettra aux services RH d’obtenir des indicateurs comparables d’un
site à l’autre. Cette plus grande facilité de communication permettra un meilleur
échange des bonnes pratiques existantes sur chacun des établissements. Au niveau
du siège, il sera désormais possible d’obtenir des indicateurs permettant d’identifier les
tendances générales et ainsi de mieux définir les stratégies RH en rapport avec la
GTA.
Un besoin d’information permettant la mise en place d’une stratégie RH
Même s’il est admis que la GTA est un SIRH opérationnel, le système peut
néanmoins fournir des informations nécessaires à l’élaboration d’indicateurs de
performance RH. En effet, « Les indicateurs de performance RH mesurent la

Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire

Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire

Similar a Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire (20)

Mise en place d'une GTA : Vers une nouvelle organisation fonctionnelle des activités RH - Mémoire