EPR_PARTEII_MASSURA

236
Análise da atuação do empreendedor público e
a evolução e resultados das políticas de
esportes no Governo de Minas Gerais
Alexandre Massura Neto
Resumo: O presente artigo descreve a experiência do empreendedor
público _ que já atuava em projetos esportivos entre 2005 e 2006
como superintendente de Esportes do Governo Mineiro _ na execução
do projeto estruturador Minas Olímpica. Relata sua contribuição e
resultados alcançados em face dos desafios para aprimorar a política
de esporte, propondo um equilíbrio dos aspectos políticos e técnicos
na implementação de uma diretriz pública de esporte estruturante em
Minas Gerais. O artigo relaciona os resultados obtidos no projeto
estruturador Minas Olímpica à compreensão institucional e ao perfil
do empreendedor público para superar os obstáculos descritos.
Destaca o alinhamento do projeto às diretrizes estratégicas do
Governo de Minas Gerais, levando a uma reflexão sobre a expansão
desse personagem na gestão pública. Por fim, o artigo situa o momento
que o esporte vive no Brasil, de preparação para sediar a Copa do
Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, como oportunidade para
tratar os resultados de uma política pública de esporte nos próximos
planos de governo, sob a ótica do capital humano e do desenvolvimento
econômico, e, nesse contexto, a atuação de empreendedores públicos.
Palavras-chave: Estruturação do esporte; empreendedor público;
desafios; equilíbrio técnico e político; resultados.
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Introdução
A sólida formação superior em economia
pela University of Minnesota e pós-gra-
duação em gestão com ênfase em marketing
pela Fundação Dom Cabral atenderam
plenamente à pré-qualificação demandada
para o cargo de empreendedor público.
Destaca-se, como diferencial, a expe-
riência anterior como servidor público e
os resultados alcançados como superin-
tendente de Esportes na extinta
Subsecretaria de Esporte, durante a 1ª
Geração do Choque de Gestão _ 2003-
2007.
Concluído o processo de pré-qualifi-
cação, a nomeação para o cargo de
empreendedor público veio atrelada à
função de gerente do projeto estrutu-
rador Minas Olímpica, vinculado à
Secretaria de Estado de Esporte e da
Juventude (SEEJ). Inicialmente, esse pro-
jeto foi alocado na Área de Resultados
Vida Saudável1
do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado _ PMDI
2007-2023 _ e, a partir de 2008, realocado
na Área de Resultados Protagonismo
Juvenil.
É importante destacar que o projeto
Minas Olímpica tem representado, desde
2007, uma parcela significativa _ aproxi-
madamente 80% _ de todo o orçamento
anual do tesouro estadual destinado à
SEEJ, podendo ser considerado, em
relação a outros projetos estruturadores,
um dos que possuem o maior número de
ações correlacionadas: dez no total. No
projeto, uma das atribuições do
empreendedor público é gerenciar a
equipe de colaboradores. O Quadro 1
indica as ações do Minas Olímpica e as
áreas institucionais da SEEJ diretamente
envolvidas em cada uma delas.
O desenvolvimento de planos e progra-
mas esportivos não estruturantes aliados
à histórica influência político-institu-
cional nas áreas esportivas nos governos,
não só em Minas Gerais, mas em todo o
237Alexandre Massura Neto
1 Para mais detalhes das áreas de resultados, ver
PMDI 2007-2023, p. 20-40.
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Brasil, também sinalizava o desafio de
executar um projeto nesse setor que prio-
rizasse o planejamento e a avaliação da
sua eficiência. A partir desse cenário, este
trabalho se propõe a relatar a experiên-
cia, os desafios enfrentados e os resulta-
dos alcançados como empreendedor
público, ex-servidor superintendente de
Esportes e gerente do projeto estrutu-
rador Minas Olímpica no Governo de
Minas Gerais.
Atuação do empreendedor público
A atuação do empreendedor norteou-se
por três perspectivas. A primeira foi ela-
borar um plano de projeto sólido em que
o esporte, ainda que de forma
secundária, contribuísse para resultados
intersetoriais. A segunda, sob a ótica do
EpR, liderar a equipe para uma cultura
de prioridade do plano de projeto e o
cumprimento de marcos e metas. E, por
fim, a perspectiva de inovar na execução
das ações e processos frente aos obstácu-
los enfrentados. Concomitantemente a
essa conduta gerencial, o empreendedor
público norteou-se pela compreensão do
projeto político institucional da SEEJ no
intuito de promover a sinergia entre as
demandas técnica e política.
Em relação à percepção dos colabo-
radores da SEEJ sobre esse novo persona-
gem, o papel do empreendedor público
foi bem aceito. Um dos fatores que
podem ter contribuído é a participação
do empreendedor público no processo
transitório da extinta Subsecretaria de
Esporte para a nova SEEJ. Juntamente
com o atual secretário-adjunto desta
Secretaria, Rogério Romero, alocou uma
parte da equipe técnica e dos colabo-
radores em áreas-meio importantes para
a orientação do fluxo de trabalho da nova
238 Análise da atuação do empreendedor público e a evolução e resultados das políticas de esportes no
Governo de Minas Gerais.
Quadro 1
Ações do Projeto Estruturador Minas Olímpica
Ação Responsabilidade direta
Modernização do Complexo Gerência do projeto (empreendedor público e gerente adjunto
Mineirão Mineirinho do projeto estruturador)
Implantação do Centro de Gerente do Projeto (empreendedor público)
Treinamento Esportivo (CTE)
Nova Geração Superintendência de Esporte Educacional (SEE)
Jogos Escolares de Minas Gerais (JEMG) Superintendência de Esporte Educacional (SEE)
Saúde na Praça Superintendência de Esporte Educacional (SEE)
Jogos do Interior de Minas (JIMI) Superintendência de Esporte de Competição (SEC)
Oficinas de Esporte Superintendência de Esporte de Competição (SEC)
Qualificação de Gestores Esportivos Superintendência de Esporte Educacional (SEE)
Implantação do Sistema Superintendência de Políticas Desportivas Regionais (SPDR)
Gerencial de Esporte
Ampliação de Reestruturação de Superintendência de Políticas Desportivas Regionais (SPDR)
Espaços Esportivos
Fonte: Secretaria de Estado de Esporte e da Juventude (SEEJ).
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SEEJ. Apesar dos desafios enfrentados,
isso facilitou a atuação como empreende-
dor público, pois manteve sua imagem
relacionada ao papel de coordenador das
políticas de esportes. De fato, o que
houve foi uma transposição da experiên-
cia anterior como superintendente,
porém com um número maior de ações
para execução e maior comprometimento
formal por resultados vinculados.
Entre 2005 e 2006, como superinten-
dente, apoiado por colaboradores na
extinta Subsecretaria de Esportes, con-
seguiu promover o alinhamento da exe-
cução da política esportiva que buscava,
além da eficiência, o estabelecimento de
alguns critérios técnicos quanto à ade-
quação às necessidades políticas da enti-
dade. Essa convergência foi possível
porque foi aberto um canal de comuni-
cação que levou as áreas técnica e políti-
ca a entendimentos mútuos.
Atualmente, por meio do acordo de resul-
tados da SEEJ, que vincula, entre outros,
resultados do projeto estruturador, houve
um compartilhamento de responsabili-
dades para as decisões tático-opera-
cionais entre a área técnica _ o
empreendedor público e colaboradores
vinculados às ações do projeto estrutu-
rador _ e a área político-institucional do
órgão. Nesse ambiente, houve intenso
trabalho para quebrar o paradigma de
que algumas decisões que deveriam obe-
decer a critérios somente políticos passem
a considerar a importância dos aspectos
técnicos.
Desde 2007, ao assumir o cargo de
empreendedor público, várias tratativas
foram provocadas para alinhar e ba-
lancear a gestão do projeto na SEEJ. Seja
pela própria atuação do empreendedor
público e/ou de outros agentes vincula-
dos ao projeto, essas tratativas têm alme-
jado avanços para evitar gargalos em sua
execução. Nesse contexto, os processos
vinculados ao projeto em algumas situa-
ções competem com os anseios político-
-institucionais, fragilizando a prioridade,
delineada pelas diretrizes do Governo, do
foco na execução dos projetos estrutu-
radores.
O desenvolvimento de planos e programas esportivos não estru-
turantes aliados à histórica influência político-institucional nas
áreas esportivas nos governos, não só em Minas Gerais, mas em
todo o Brasil, também sinalizava o desafio de executar um pro-
jeto nesse setor que priorizasse o planejamento e a avaliação da
sua eficiência.
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Os projetos estruturadores apresentavam
como características essenciais a
capacidade de transformar a estratégia
do governo em ações concretas e
sinalizar as mudanças desejadas para a
sociedade. Para tanto, tais iniciativas
constituíram foco prioritário quanto à
alocação de recursos do Estado de
Minas Gerais (TOSCANO, 2008, p. 3).
Para superar esse desalinhamento, tem
contribuído a determinação do
empreendedor público e da equipe da
SEEJ em alcançar os resultados. Atendo-se
sempre às legislações e princípios da
Administração Pública, ao modelo geren-
cial que orienta o planejamento integrado,
monitoramento sistêmico dos marcos e a
avaliação das metas e seus resultados con-
solidou-se, por exemplo, o modelo de
contratualização por Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIPs)2
na execução de ações do pro-
jeto Minas Olímpica.
A gestão
A necessidade do acompanhamento efi-
ciente das etapas para alcance dos obje-
tivos do projeto trouxe insegurança aos
coordenadores das ações devido ao
desconhecimento de ferramentas e méto-
dos para definição de marcos, indi-
cadores e metas. Para familiarizá-los com
tais ferramentas, foi proposta a definição
de produtos para as ações que não apre-
sentavam valores iniciais, além de uma
sistematização dos dados apurados na
execução para formação de valores de
referência de indicadores no futuro.
A dimensão do projeto Minas Olímpica e
o monitoramento sistêmico posto em
prática pela Gestão Estratégica de
Recursos e Ações do Estado (GERAES)
levaram o empreendedor público a alo-
car um colaborador para dar apoio ao
acompanhamento das atividades dos
coordenadores das dez ações planejadas,
e à equipe da área-meio da SEEJ para a
execução de processos do projeto. Os
resultados da alocação desse colaborador
têm sido positivos e têm possibilitado
uma maior coordenação do fluxo das
informações e a convergência de dados
da execução das diversas ações. Além de
facilitar a sistematização e análise dos
resultados pelo empreendedor público, a
disseminação desses resultados entre
colaboradores e dirigentes influencia nas
2 Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP) é um título concedido a orga-
nizações de direito privado, sem fins lucrativos,
que atuem no desenvolvimento de projetos e
programas sociais que representem o interesse
público. Cf. Lei Estadual n. 14.870/2003.
[...] houve intenso trabalho
para quebrar o paradigma de que
algumas decisões que deveriam
obedecer a critérios somente
políticos passem a considerar a
importância dos aspectos técnicos.
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decisões estratégicas para as revisões do
PPAG3
.
Ainda para superar o descompasso das
prioridades, o empreendedor público tem
buscado um alinhamento entre as áreas-
meio responsáveis, por meio de reuniões
nas quais se desenham os possíveis
cenários para determinados processos. A
dinâmica tem melhorado o fluxo de tra-
balho dos principais processos. No entanto,
tem encontrado barreiras para decisões
arrojadas e necessárias, ora por conser-
vadorismo, ora por interpretações jurídi-
cas, muitas vezes, divergentes das que são
até institucionalmente preconizadas pelo
Governo.
A eficiência nos processos para a exe-
cução de projetos continuados, em
muitos casos, pode ser alcançada por
meio da publicação de editais seletivos
que ajudam a testar o mínimo de com-
prometimento dos proponentes. Uma das
possíveis causas para o lento avanço desse
modelo de seleção por edital para escolha
dos potenciais beneficiários das ações e
projetos é que esse procedimento ainda
deve ser amadurecido politicamente. O
retardamento dessas mudanças adminis-
trativas, evidentemente, tem postergado
avanços, bem como a obtenção de me-
lhores resultados.
No que tange ao monitoramento do
cronograma, à execução do orçamento e
às ações do Minas Olímpica com quali-
dade, o empreendedor público tem con-
duzido a equipe e colaboradores da SEEJ
a uma reflexão sobre a necessidade de
adoção de ferramentas de gestão, evitando
negligências e aperfeiçoando o acompa-
nhamento das tarefas.
As ferramentas que têm ajudado a moni-
torar, com mais detalhamento, o estágio
de execução das ações do projeto são o
plano de ação e o quadro de gestão à
vista. O empreendedor público introduziu
3 Plano Plurianual de Ação Governamental, ver
detalhes em: <http://www.planejamento.mg.gov.
br/governo/planejamento/ppag/ppag.asp>.
[...] ao assumir o cargo de empreendedor público, várias tratativas
foram provocadas para alinhar e balancear a gestão do projeto
na SEEJ. Seja pela própria atuação do empreendedor público
e/ou de outros agentes vinculados ao projeto, essas tratativas
têm almejado avanços para evitar gargalos em sua execução.
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essa espécie de painel de bordo, que é
atualizado semanalmente e repassado aos
coordenadores das ações do projeto.
Uma reunião coordenada pela alta
gerência da SEEJ é realizada semanal-
mente. Nesses encontros, monitoram-se e
atualizam-se as tarefas. Constam também
desse instrumento marcos e metas de
responsabilidade de cada coordenador e
a sua situação conforme a cor dos faróis:
verde, para marcos em dia; amarela, para
os com até 60 dias de atraso; vermelha,
para aqueles com atrasos superiores a 60
dias. Esta metodologia foi transposta do
Geraes.
Pode-se dizer que o papel do empreende-
dor público tem fortalecido a adoção de
ferramentas gerenciais e métodos de
avaliação não só pelos colaboradores vin-
culados ao projeto estruturador, mas por
toda a área esportiva no órgão. O
empreendedor público também tem
enfatizado os parâmetros que a
Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão (SEPLAG) preconiza, transpondo
essa prática para a SEEJ e constatando
uma evolução satisfatória. Tem-se buscado
ainda promover a cultura da reciclagem
profissional com o encami-nhamento de
coordenadores de ações do projeto para
cursos de qualificação, o que tem apre-
sentado resultados positivos. Percebe-se
como esses colaboradores voltam dos
treinamentos dispostos e aptos a adotar as
novas práticas e métodos, assimilando-os
no seu dia a dia.
Outra ação gerencial que tem demons-
trado avanços é o incentivo a uma maior
cooperação entre os colaboradores de
diferentes áreas e órgãos. Esse amadure-
cimento tem permitido, em certa medida,
superar a ideia equivocada de que secre-
tarias nos governos são “ilhas”. A equipe
também tem buscado soluções em outros
departamentos e órgãos de maneira mais
autônoma.
Resultados
O ambiente favorável a essa permeabili-
dade entre órgãos e o perfil de atuação do
empreendedor público geraram em curto
prazo resultados fundamentais para a
consolidação da proposta de construir
uma política de esporte estruturante em
Minas Gerais.
Uma das metas alcançadas de maior visi-
bilidade foi a entrega do caderno de can-
didatura de Belo Horizonte à Copa 2014,
cuja elaboração foi coordenada pelo
empreendedor público com agentes de
vários órgãos afins. O trabalho culminou
com a escolha da capital mineira como
[...] o papel do empreen-
dedor público tem fortalecido a
adoção de ferramentas gerenciais
e métodos de avaliação [...] por
toda a área esportiva no órgão.
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uma das 12 cidades-sedes do mundial de
futebol.
Outra proposta bem-sucedida foi a exe-
cução do Nova Geração, que beneficia 20
mil crianças e adolescentes no estado por
meio de atividades artísticas, esportivas e
educacionais complementares ao turno
escolar. Para esta ação, o empreendedor
público, após proposição da coordenado-
ria afim, julgou como uma adequada
estratégia técnica um atendimento via
Instituições de Ensino Superior (IES) e
comunidades locais, na proporção de
10% pelas IES e o resto diretamente com
municípios e algumas entidades.
Inicialmente, a parceria com as IES
sofreu resistência. Porém, essa oposição
foi superada porque a proporção de
alunos atendidos pelas IES foi acordada
como meta estruturante na respectiva
área de resultados do projeto e seu
desempenho pactuado no acordo de
resultados da SEEJ. Esse alinhamento
evidencia uma das interferências positivas
da instrumentalização gerencial imple-
mentada pelo Governo de Minas Gerais.
Nesse arranjo com as IES no Nova
Geração, as instituições universitárias
têm propiciado resultados na ação como
um todo, trazendo subsídios para melho-
rar a eficiência, inclusive na avaliação dos
impactos do projeto. Os primeiros resul-
tados já foram vistos em 2009, por meio
de ampla revisão por essas entidades do
modelo de qualificação adotado anterior-
mente. Foram alcançadas, por exemplo,
maior aplicabilidade prática dos eixos do
programa, economia de recursos e quali-
dade percebida pelos participantes na
qualificação inicial que aconteceu no
segundo semestre de 2009. Toda a quali-
ficação foi executada por uma IES, a
Universidade do Estado de Minas Gerais
(UEMG), de Passos, que tem desenvolvido
a ação com 400 adolescentes desde 2008.
Para 2010, alguns estudos de caso serão
apresentados, e o refinamento da tec-
nologia social do programa será siste-
matizado e expresso em cadernos
pedagógicos, técnicos e experiências
práticas, que serão publicados e compar-
tilhados com toda a rede das IES.
[...] a proposta [...] para reduzir o universo de atendimento em
prol de maior eficácia dos objetivos e alcance das metas surtiu
resultados. A evasão global foi reduzida de mais de 30%, em
2008, para 12,2%, em 2009; e mais de 70% dos atletas das
Oficinas de Esportes participaram de competições de alto nível,
vinculadas às federações esportivas.
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Processos formais de avaliação de resulta-
dos e de impacto estão sendo estudados
juntamente com a rede.
Outros resultados são evidentes: os ter-
mos de parcerias com Oscips _ propostos
pelo empreendedor público para a exe-
cução e o aprimoramento da gestão dos
Jogos Escolares de Minas Gerais (JEMG)
e dos Jogos do Interior de Minas _ melho-
raram a percepção de qualidade da orga-
nização pelos atletas, técnicos e diri-
gentes, além de terem aumentado direta-
mente o número de participantes. De
acordo com os dados disponíveis no
Sistema de Informação Gerencial do
Esporte (SIGE) na SEEJ, a quantidade
de municípios e escolas nos JEMG
aumentou, entre 2007 e 2009, respecti-
vamente de 434 para 604 e de 2.596
para 4.249. Faz-se necessário ressaltar
que o período registrou também a
evolução anual dos indicadores.
Já na ação das oficinas de esportes, a pro-
posta do empreendedor público e da
equipe para reduzir o universo de atendi-
mento em prol de maior eficácia dos
objetivos e alcance das metas surtiu resul-
tados. A evasão global foi reduzida de
mais de 30%, em 2008, para 12,2%, em
2009; e mais de 70% dos atletas das
Oficinas de Esportes participaram de
competições de alto nível, vinculadas às
federações esportivas. Além disso, alguns
atletas estão sendo convidados a integrar
equipes de grandes clubes nacionais e
internacionais. Ademais, os atletas que se
destacarem pelas oficinas de esporte,
entre outros, serão convidados a treinar e
aprimorar suas habilidades esportivas no
moderno Centro de Treinamento Esportivo,
em Belo Horizonte, já em construção
como uma das ações previstas no projeto
estruturador Minas Olímpica.
Outra iniciativa do secretário-adjunto da
SEEJ e do empreendedor público que se
sobressai é a construção da parceria entre
a pasta de Esporte e a Secretaria de
Estado de Educação (SEE) para o apri-
moramento do esporte escolar, cujo foco
tem sido alternado entre essa ação do
Minas Olímpica e o projeto estruturador
O exercício do cargo de empreendedor público, além de elevar o
nível de competências e de maturidade profissional, tem propi-
ciado maior confiança para colocar em prática projetos ousados
e de alta complexidade orientados por resultados e para captar
e ativar os pontos fortes das pessoas na equipe.
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Escola de Tempo Integral (ETI). Os
resultados apresentam uma percepção na
melhoria da atuação do profissional de
educação física do Estado após a qualifi-
cação de 2 mil professores, em 2008 e
2009. De acordo com pesquisa da
Fundação de Desenvolvimento da
Pesquisa (Fundep), entidade contratada
para avaliar essa qualificação, após real-
ização dos módulos I e II em 2008, 98%
dos professores disseram que a capaci-
tação ajudou a preparar e a executar as
oficinas e aulas de educação física nas
ETIs. No que diz respeito à ampliação do
conteúdo, 34%, e a uma maior clareza do
papel que desempenham 12%.
Estes dados puderam ser confirmados
quando a pesquisa apurou que 93,5% dos
dirigentes escolares afirmaram que houve
mudanças após a capacitação, de acordo
com a distribuição a seguir.
TABELA 1
Dados da pesquisa de avaliação da
aplicabilidade da qualificação dos
professores de educação física nas ETIs
Descrição Avaliação (%)
A aula melhorou 43,0
Verificaram-se novas atividades 32,6
Observou-se maior motivação 30,4
do professor
Observou-se maior motivação 26,1
dos alunos
Fonte:Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa
(FUNDEP)
Por último, uma ação inovadora que se
inicia em 2010 em parceria com a inicia-
tiva privada, da qual se espera um resul-
tado positivo e impactante, é o Minas
Olímpica Saúde na Praça, um espaço
público para a saúde da população. Na
parceria, a SEEJ, entre outros investimen-
tos, instalou equipamentos para a prática
da atividade física ao ar livre nas cidades,
e a iniciativa privada custeará os profis-
sionais que orientarão os cidadãos sobre
as atividades que contribuam para a me-
lhoria da saúde e qualidade de vida. A
ação prevê uma atuação intersetorial
com a Secretaria de Estado da Saúde
(SES). Inicialmente haverá a implantação
em 25 municípios, onde será conduzida
uma avaliação processual e de resultados
efetivos de mudança dos hábitos de vida e
saúde dos cidadãos. Uma empresa espe-
cializada foi licitada para coordenar a
execução das atividades nesses espaços.
Oportunidades
O desafio à frente é o de dar sequência à
política de esporte estruturante, que prio-
rize a participação do agente público com
perfil técnico-gerencial, com habilidade
de liderança e visão de futuro.
A oportunidade dada ao Brasil de sediar
os dois maiores eventos esportivos do
mundo nos próximos seis anos coloca nas
mãos dos governantes o ensejo de deixar
o legado do esporte como uma política
pública que contribua efetivamente para
a formação do capital humano e para o
desenvolvimento econômico, já visto em
Barcelona, nos Jogos Olímpicos de 1992;
na Alemanha, na Copa de 2006; e na
Austrália, com as Olimpíadas de Sidney,
em 2000.
Para Minas Gerais, as oportunidades são
ainda maiores pelas iniciativas de uma
EPR_2 8/19/10 1:23 PM Page 125

política estruturante de esporte que já foi
semeada. O desafio é avançar qualitativa-
mente no que já foi implementado, por
meio do Minas Olímpica, priorizando a
formação de equipe técnica hábil para
lidar com conceitos de gestão e balancear
as necessidades político-institucionais
para que não se deteriore o potencial dos
resultados técnicos alcançáveis. De fato,
para isso acontecer como previsto, haverá
necessidade de outras transformações,
que vão ao encontro da atual agenda po-
sitiva de transformação da gestão pública
em Minas Gerais desde 2003.
À luz dessas mudanças, fica a sugestão
para aperfeiçoamento do atual modelo
de gestão, com os empreendedores públi-
cos do Governo de Minas, que contemple
uma avaliação que se desdobre em áreas
ou perspectivas da atuação gerencial do
empreendedor para serem pactuadas de
maneira customizada. Por exemplo, uma
perspectiva pode ser a avaliação dos
resultados da atuação intersetorial do
empreendedor em prol de atingir metas.
Considerações Finais
Diante da evolução por que passa a
Administração Pública em Minas Gerais
e da responsabilidade do empreendedor
público em “fazer acontecer”, este artigo
procurou demonstrar as experiências
cotidianas deste agente, bem como levan-
tou reflexões sobre perfil e habilidades na
superação de obstáculos. Para isso, desta-
cou-se a autonomia de permeabilidade, o
ímpeto de promover as mudanças
necessárias e o perfil determinado dessa
nova representação profissional.
Importante registrar a oportunidade de
crescimento profissional que esse pro-
grama tem propiciado ao empreendedor
público. O exercício do cargo de
empreendedor público, além de elevar o
nível de competências e de maturidade
profissional, tem propiciado maior con-
fiança para colocar em prática projetos
ousados e de alta complexidade orienta-
dos por resultados e para captar e ativar
os pontos fortes das pessoas na equipe, na
tentativa de compatibilizá-las com suas
funções.
A oficialização do Brasil como sede da
Copa do Mundo de 2014 e das
Olimpíadas de 2016 beneficiará profun-
damente o esporte no Brasil ante os ga-
nhos oriundos de profissionais que atuam
no ambiente de tensões, envolvidos na
realização desses projetos, os quais serão
peças-chave no processo das mudanças
estruturantes, especialmente nas políticas
de esporte para os próximos anos. Para
isso, os “empreendedores” precisarão
atuar como agentes de mudança,
O desafio à frente é o de
dar sequência à política
de esporte estruturante, que prio-
rize a participação do agente
público com perfil técnico-geren-
cial, com habilidade de liderança
e visão de futuro.
EPR_2 8/19/10 1:23 PM Page 126

acelerando o ainda moroso desenvolvi-
mento socioesportivo brasileiro e tomando
as decisões corajosas para superar as
muralhas que se apresentarem no caminho,
como tem sido a experiência bem-sucedida
no Governo de Minas Gerais.
Referências
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; CAM-
POS, Eder Sá. Programa Estado para
Resultados: balanço da implementação
de escritório de apoio à gestão estratégica
e gestão por resultados em Minas Gerais.
A experiência dos escritórios de projetos.
In: CONGRESSO CONSAD DE
GESTÃO PÚBLICA, 2., 2009, Brasília.
Anais... Brasília, 2009. Disponível em: <
http://www.estadopararesultados.mg.gov.
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MINAS GERAIS. Secretaria de
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em: <http://www.planejamento.mg.gov.
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TOSCANO, Thiago Coelho; BAR-
RENCE, André Victor dos Santos. A
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Gerais: o Escritório Central de Projetos e
o gerenciamento intensivo. In: CON-
GRESO INTERNACIONAL DEL
CLAD SOBRE LA REFORMA DEL
ESTADO Y DE LA ADMINIS-
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