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xRE Webinar Dienstleistersteuerung Facility Services
1.
excellence in real
estate © AIS Management GmbH Dienstleistersteuerung Facility Services – xRE Webinar am 25.06.2013 –
2.
Seite 2© AIS
Management GmbH Wertschöpfungskette und Einordnung der Steuerungsfunktion LeistungserbringungOrganisation Facility Management-Pyramide AG muss große Portfolios und versierte DL mit entgegenstehenden Interessen steuern… Mieter, Flächennutzer, Eigentümer haben steigende Serviceerwartungen an FS bei hoher Kostensensibilität … Gesetze und Regelwerke stellen zunehmende Anforderungen an Compliance, Betreiberverantwortung, Nachhaltigkeit … Ausführungsebene Managementebene intern intern / extern Schwerpunkt Steuerung Flächen TGM Cleaning Accounting Bauunterhalt Mieten etc. Catering strategisch operativ
3.
Seite 3© AIS
Management GmbH Schwerpunkt Steuerung: Überleitung in Steuerungscockpit Flächen TGM Cleaning Accounting Bauunterhalt Mieten etc. Catering strategisch operativ Budgets, Werte, Flächenportfolio, Risiken, Qualitäten, Service Level Mandatierung Lieferantenentwicklung Vergütung, Budgets Fachvorgaben Systeme, Tools Kommunikation Qualitätscontrolling Basiskomponenten 1 3 4 5 6 7 2
4.
Seite 4© AIS
Management GmbH Steuerungskonzept: Basiskomponenten Mandatierung1 Vergütung, Budgets4 Fachvorgaben 5 Systeme, Tools6 Lieferantenentwicklung 2 Kommunikation 7 Qualitätscontrolling3 Art Inhalte Auftrag, Funktionsausgliederung, Rechte, Pflichten, Grenzen Entwicklungsbereitschaft, Entwicklungsfähigkeit, KVP Pauschalen, Variablen, Anreizsysteme, Struktur kaufmännisch, technisch, organisatorisch Hoheit, Sicht, Systeme Regeln, Form wie, was, wann, wer, womit, wozu Instrumente z.B. Verträge, Vollmachten, Weisungsbefugnisse Workshops, Schulungen, Lieferantenscorecard, Entwicklungsplan Preismechanismen, Erfolgshonorare, Vertragsstrafen, Verrechnungsschlüssel Aufgabenbeschreibung, LV, Prozesse, Kontierungen, Dokumentation Digitale Akten, SAP, CAFM, IPS, Ausschreibungsplattform, Datenraum Reporting, Abstimmungsstruktur, Eskalationen Messkriterien, Audits, Kundenzufriedenheit
5.
Seite 5© AIS
Management GmbH Auseinandersetzung mit Qualitätscontrolling: Auslöser und Schwierigkeiten Professionalisierung Steuerung Schlechtleistung Dienstleister Beschwerden Betroffener Schadensfall Änderung Aufgaben, Lieferanten Weiterentwicklung Qualitätscontrolling Verständnis “Qualität” unterschiedlich, diffus Schwierigkeiten Qualitätssicherung nicht eingebettet, Konzept fehlt → Kontrollen sporadisch, einseitig („Audit“-Fixierung) → Konsequenzen aus Qualitätsmessung nicht definiert → keine Verzahnung mit Lieferantenmanagement / Einkauf typische Auslöser → Urteil Betroffener / Beteiligter subjektiv, uneinheitlich Grundlagen mangelhaft → Spezifikation Leistungssoll lückenhaft, fehlend, praxisuntauglich → Vertrag ohne Sanktions- und Anreizkomponenten → Auswahlprozess unprofessionell, Vergabe an Billigsten Realität: Kampf mit Lieferanten um Einhaltung Regelleistung, Optimierungsversprechen unerfüllt Erschwernisse sind teilweise lösbar oder müssen gemanaged werden 3
6.
Seite 6© AIS
Management GmbH Qualitätscontrolling: Grundidee Transparenz: Leistungsrealität, Kundenwahrnehmung Einhaltung vertraglich vereinbarter Leistungen: quantitativ, qualitativ Ermittlung an Leistung gekoppelter Vergütung Identifikation Optimierungsmöglichkeiten, Lessons to Learn → auch für AG Leistung komplett vs. Teile Grundgesamtheit vs. Stichproben laufend vs. Intervalle vs. fallbezogen Indikatoren technisch → z.B. Ausfallzeiten infrastrukturell → z.B. Empfangsservice kaufmännisch → z.B. Budgetpräzision organisatorisch → z.B. Prozessstabilität Stoßrichtung Fokus Qualitätssicherung abhängig von Rahmen und Prioritäten → ggf. variierend → „geschuldete Qualität“ Grundproblem: Tuchfühlung AG mit tatsächlicher Leistung begrenzt „Wir können nur managen, was wir kennen“ 3
7.
Seite 7© AIS
Management GmbH Qualitätscontrolling: Tools und Methodik Ergebnisse korrelieren mit Betriebsklima Vor- / NachteileTool Fokus variabel gemeinsam: vertrauensbildend ungeeignet für variable Vergütung Kunde letztlich entscheidende Urteilsinstanz subjektive Ergebnisse Projektcharakter mit Momentaufnahme Zahlenwerte auch Fallklassifikation und Reaktionszeiten Fälle, Prozesse müssen präzise definiert sein Fachabteilung involviert Ressourcenengpässe Momentaufnahme Hinweise eher bei größeren Objekten sinnvoll kann schlafende Hunde wecken Abhängigkeit zwischen Reaktionszeit und Störungskategorie Achtung Irradiationseffekte Bewertungsobjektivierung für infrastrukturelle Services kaum geeignet Momentaufnahme Gesamtzusammenspiel Auftraggeber / Dienstleister im Vordergrund „Eh-da-Lösung“ Auswertung Helpdesk / Störungszentralen eigene Objektbegehung Nutzerfeedback Auditierung Performance- check Sachverständigen -gutachten im Streitfall ggf. gerichtlich gefordertim Regelbetrieb selten sinnvoll für infrastrukturelle Services kaum geeignet teuer durch Toolkombination Nachteile einzelner Instrumente abgeschwächt Toolplanung idealerweise bereits vor Leistungsvergabe, Planung im AIS-W-Grid empfohlen: wie, was, wann, wer … 3
8.
Seite 8© AIS
Management GmbH Grundvoraussetzung Messbarkeit – „Miss es oder vergiss es“ Wahl der Service Level bestimmt den zu verwendenden KPI Nicht messbare Service Level sind wertlos Beispiele Service Level Beispiele KPI Ergebnisorientiert Anlagenverfügbarkeit Ausfälle nicht akzeptabel („Präventivstrategie“) Kurzfristige Ausfälle akzeptabel („Inspektionsstrategie“) Ausfälle akzeptabel („Feuerwehstrategie“) Tätigkeitsorientiert Wartung „Vorsichtsintervalle („Präventivstrategie“) effizient gewählte Intervalle („Inspektionsstrategie“) Mindestintervalle („Feuerwehstrategie“) Inspektion Häufigkeit und Umfang der Inspektionsrundgänge Ausfall- / Verfügbarkeitsstatistik Dokumentation (Wartungsprotokolle / Prüfberichte) … Dokumentation (Wartungsprotokolle / Prüfberichte) Pünktlichkeit Wartungen / Abweichung vom Wartungsplan Vollständigkeit / Aktualität Anlagenzustandsbewertung … 3
9.
Seite 9© AIS
Management GmbH Anreizsystem: Ziele, Prämissen, Praxisprobleme effizient → verursachungsgerecht, motivierend für den Dienstleister praktikabel → einfach in der operativen Anwendung, geringer Aufwand für Auftraggeber durchsetzbar → akzeptabel für Dienstleister, statthaft vergütungsrelevante Anreize am sinnvollsten Anforderung an Anreizsysteme Soll: im Vertrag! Praxisprobleme aktuell laufender Vertrag / Rahmenvertrag mit Dienstleistern enthält kein oder unkonkretes Anreizsystem Auftraggeber fokussiert auf Malus im Asset und Property Management: Mieter akzeptiert keine nachträgliche Mehrbelastung, Bonus nicht umlegbar operative Abgrenzungs-, Verrechnungs-, Buchungs-, Zahlungsthematik vergütungsrelevante Anreize müssen vertraglich bestimmt sein grundsätzlicher Hinweis auf entsprechenden Vergütungsbestandteil in Vertrag in § mit Vergütungsregelungen Spezifikationen zum Aufbau und Höhe der Anreize in Anlagen zum Vertrag 4
10.
Seite 10© AIS
Management GmbH Detail: Anreizsystem → Erläuterungen (1) Variante Charakter Bemerkung Vertrags- strafen- katalog spezifischer Katalog mit „Straftatbeständen“ Schaffung Bewusstsein für AG-Fokus, erst in zweiter Linie Disziplinierung → Bezug z.B. unzulässige Nachunternehmer Terminuntreue mangelhafte Dokumentation fallbezogener Abzug bei schuldhaften Verstößen gegen vertragliche Pflichten in Gesamthöhe beschränkt Strafgedanke und Dauerkontrolle nicht im Vordergrund „schnelles“ Instrument i.S. moderner Lerntheorien verwaltungstechnische Umsetzung schwierig Ziele: Einbindung operativer Verantwortlicher / Betroffener „Nadelstiche“ zur Disziplinierung AN Bonus / Malus eng am Leistungsverzeichnis Fokus Ausführungsqualität prozentuale nachträgliche Erhöhung bzw. Reduktion der AN-Vergütung i.d.R. Schwellenwertmethode → Bezug z.B. Kundenzufriedenheit Performancecheck Meilensteine Praxis: AG fokussiert auf Malus Mieter akzeptiert keine nachträgliche Mehrbelastung, Bonus nicht umlegbar, Malus muss an Mieter weitergegeben werden Eignung im FM nur im Bereich nicht umlegbarer Kosten Messung aufwendig Ziele: keine Unterschreitung Toleranzbereich Honorierung von Bestleistung 4
11.
Seite 11© AIS
Management GmbH Detail: Anreizsystem → Erläuterungen (2) Variante Charakter Bemerkung Ergebnis- beteiligung an übergeordneten Zielen orientiert, i.d.R. Cash-Flow relevante Parameter prozentuale nachträgliche Erhöhung bzw. Reduktion der AN-Vergütung → Bezug z.B. Mieteinnahmen muss Chance und Risiko für AN beinhalten Mehrvergütung vom AG zu tragen kritisch: Betrachtungszeitraum, Nachhaltigkeit Ziele: unternehmerische und Risikobeteiligung des AN hohe Zielkongruenz Gain Share Dienstleister wird an von ihm identifizierten Optimierungspotentialen beteiligt → Bezug z.B. Projekt Fokus: KVP, Optimierung Potentialausschöpfung durch Immobiliennähe Dienstleister Quantifizierung (ex ante) und Erfolgsmessung (ex post) problematisch Risiken aus Umsetzung liegen beim AG? Ablehnung Vorschläge seitens AG demotivieren Problem AM: Optimierung geht bei umlagefähigen Leistungen zu Gunsten des Mieters, „Belohnung“ trägt AG Ziele: Realisierung von Optimierungspotentialen Eigeninitiative Dienstleister aktivieren Nutzung „Vor-Ort-Kenntnisse“ 4
12.
Seite 12© AIS
Management GmbH Anreizsystem: Übersicht Varianten und Bewertung Erfolgsvoraussetzung: nachvollziehbar, verursachergerecht, enger zeitlicher Zusammenhang „Anreiz ↔ Leistung“ Dienstleister sollte Anreizsystem in seinem Betrieb (Mitarbeiter, Subunternehmer) umsetzen können System einfach in der Handhabung halten, motivierend und „diskussionsfrei“ gestalten Anreizsysteme Varianten Fokus Ergebnis Fokus Tätigkeit Bemessungs- zeitraum Eignung für PM FS Vertragsstrafenkatalog x x laufend + ++ Bonus / Malus x monatlich bis jährlich – – Ergebnisbeteiligung x i.d.R. jährlich ++ – – Gain Share x fallabhängig + + prinzipiell 4 Varianten, Kombination möglich sofern Kosten Thema: im Asset Management Fokus auf nicht umlegbare Kosten 4
13.
Seite 13© AIS
Management GmbH Lieferantenentwicklung: Grundidee operational excellence des Lieferanten selbstverständlich und vorausgesetzte Basis! Ansprüche und Prioritäten des Auftraggebers abhängig von eigener und Umfeldänderung: Auslöser geplant, ungeplant Optimierung parallel zum Regelgeschäft bzw. on top: Ziel Entwicklungssprünge Lieferantenbeitrag ist Säuretest für Lieferantenanspruch, Partner zu sein: Entwicklungsbereitschaft + Entwicklungsfähigkeit Grundidee: funktioniert nur im Miteinander Dienstleister fordern + fördern: → Soll-Status Zukunft vorgeben Zeit Leistung, Aufgaben, Verantwortung des Lieferanten Lieferanten- entwicklung KVP im Regelbetrieb KVP im Regelbetrieb Sprung 7
14.
Seite 14© AIS
Management GmbH Baukasten Lieferantenentwicklung Kennzahlenbaum / -cockpit zur Steuerung auf Basis Mission, Benchmark Jahresgespräche mit Dienstleister für Review und übergeordnete Planung gemeinsame Managementworkshops: Strategie, Policy Alignement gemeinsame Teams: Entwicklung, Projekte (z.B. Nachhaltigkeit) spezifische Schulungen von Schlüsselpersonal zu Zielen, KPI, Systemen etc. Marktresearch Angebotsmarkt: Trends, Akteure, Kompetenzen, Landkarte Lieferantenscorecard, Lieferantenentwicklungsplan Lieferantenintegration prinzipiell 8 Tools Tools sinnvoll verzahnen 7
15.
excellence in real
estate Kontakt Stefan Lippmann Theresienhöhe 26 D-80339 München Telefon: +49 89 628170-0 Telefax: +49 89 628170-59 E-Mail: consulting@ais-management.de Homepage: www.ais-management.de Blog: http://blog.ais-management.de Helpdesk FM-Marktforum Tel.: +49 89 628170-18 E-Mail: support-fmmf@ais-management.de Secure Dataroom Tel.: +49 89 628170-18 E-Mail: support-sdr@ais-management.de © AIS Management GmbH
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