Aula 1 da disciplina Organizações e Sustentabilidade, do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista de São Paulo

1. Aula 1
Organizações &
Sustentabilidade
Do mito à realidade nas relações entre empresas e o
desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy

2. Armando Levy
• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP
• Especialista em Gestão de Comunicação/USP
• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à
Nova Economia/FGV
• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na
Universidade Metodista, FEI e FSA
• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara
Brasil-Alemanha
• Diretor da e-Press Comunicação
• armando@epress.com.br

3. Bibliografia
• ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2002.
• BARBIERI, J. C. (Org). Organizações inovadoras – estudo de cases brasileiros. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
• BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
• COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
• FERREIRA, A. Gestão empresarial, de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001.
• FREITAS, M.E. Cultura Organizacional, identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.
• JOHANN, S. L. O modelo brasileiro de gestão organizacional. São Leopoldo: Editora Unisinos, 1998.
• JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. Sâo Paulo: Saraiva, 2004.
• JUNG, C. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Editora Vozes, 1991
• KOTTER, J. e HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.
• MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
• ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
• SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1999.
• TAVARES, M.G. de P. Cultura Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
• TREGOE, B. e ZIMMERMANN, J. A estratégia da alta gerência: o que é e como fazê-la funcionar. Rio de Janeiro: Zahar Editores,
1984.
• TROPE, A . Organização virtual: impactos do teletrabalho nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
• VIANNA, M. A F.; VELASCO, S.D. Nas ondas do futuro: uma análise das tendências e das oportunidades para o amanhã. São Paulo:
Gente, 2001.

4. Um pouco sobre mim
• Nome
• Idade (só para os
homens)
• Empresa onde atua
• Cargo
• Por que decidiu frazer
pós-graduação?
• Que mais?
• Time que torce (só para
os santistas)

5. Aulas
• A origem de tudo
– As pessoas
– O ciclo de vida das empresas
• O lado oculto das organizações
– Self Este diagrama mostra claramente
– Força motriz a insustentável leveza da
sustentabilidade. Por que?
• O lado visível das organizações
– Estruturas
– Escolas de pensamento
• Modelos organizacionais & Sustentabilidade
– A ação (in)sustentável como consequência de um modelo
organizacional

6. A origem de tudo
• Será que ainda temos dúvidas de que
as organizações, sejam pequenas,
médias, grandes ou gigantescas,
foram criadas por pessoas e são
administradas por pessoas?
• Organizações NÃO TÊM VIDA PRÓPRIA
Quem fez da IBM o que
• São objetos pensados e criados por ela é? Os computadores
humanos ou as pessoas?
• Dependem 200% das pessoas
(empregados, fornecedores e clientes)
para compreender o mundo, propor
soluções, realizar negócios, lucrar

7. Então, é preciso entender de gente
• Carl Gustav Jung é um dos
primeiros a notar que as pessoas
são diferentes
• Em seu estudo “Tipos Psicológicos”,
ele constata que as pessoas:
– Enxergam o mudo de maneira diversa
– Valorizam coisas diferentes
Os estudos de Jung
– Fazem bem o que gostam nos mostram que
– Fazem mal o que detestam para entender as
organizações é
preciso, antes,
entender o ser
humano

8. Tipos e funções psicológicas de Jung
• Os tipos psicológicos:
– Introvertido
– Extrovertido
• As funções psicológicas:
– Pensamento
– Sentimento
– Intuição
– Sensação A complexidade do ser humano reside no fato
de que cada um de nós reúne todos estes tipos
e funções psicológicas, mas em graus variados,
sendo que alguns se mostram conscientes e
outros inconscientes. Entre estes mundos
divergentes, a fantasia, o sonho, a imaginação
aparece como o grande mediador

9. O extrovertido
• Voltado para o mundo
exterior, para os objetos
• Realista, atento ao mundo
que o rodeia
• Confia em seus sentidos para
capturar informações
• “Campeão do realismo”
Na visão de Jung, o tipo extrovertido tem
• Dúvida de qualquer coisa que variações significativas quando consideramos
não seja palpável, clara, as funções psicológicas que eles usam:
objetiva, comprovável Extrovertido-Pensamento
• Gosta das coisas “racionais”, Extrovertido-Sensação
que se auto-explicam Extrovertido-Intuição
• Detesta coisas “confusas”,
Extrovertido-Sentimento
muito complexas, que podem
ser questionadas ou não-
provadas

10. O introvertido
• Voltado para o mundo
interior
• Valoriza mais a idéia do
objeto do que o objeto em si
• Gosta de novos horizontes,
de suposições, de hipóteses
• Acredita que uma idéia vale
Para Jung o tipo introvertido tem variações
mais do que qualquer coisa
significativas quando consideramos as funções
material ou real psicológicas que eles usam:
• Considera o mundo dos Introvertido-Pensamento
objetos enfadonho, Introvertido-Sensação
monótono, pequeno,
preferindo refugiar-se no Introvertido-Intuição
universo da imaginação Introvertido-Sentimento
• Acha os extrovertidos fúteis,
infantis, exibidos

11. Jung e o mundo corporativo
• Explicar os tipos psicológicos para o
mundo corporativo exige simplificar os
conceitos
• Ichak Adizes fez essa tentativa e propôs 4
tipos que se sustentam, somente, nas
funções psicológicas propostas por Jung e
que, como vimos, são apenas parte de um
todo
– Integrador
– Administrador
– Produtor Adizes simplificou a visão
de Jung para torná-la
– Empreendedor compreensível pelas
organizações. Essa ação
revela, em muitos
sentidos, a pobreza
intelectual que impera no
ambiente organizacional

12. O integrador
• Busca o consenso
• Gosta de agir como conselheiro
• Estimula as equipes
• Evita tomar partido, não se mete
em divididas
• Valoriza as pessoas
• No limite, não se importa em
manipular as informações desde
que isso garanta uma certa Estas pessoas valorizam o sentimento,
integração entre as pessoas as emoções, que se tornam coisas
concretas. Por isso, em muitos
• (Teme mudanças drásticas) cenários, aparecem como pessoas
com viés manipulador, que usam a
• (Sabe que “perder amigos” camaradagem para envolver as
pessoas.
compromete as oportunidades)

13. O administrador
• Sistematizador
• Organizador
• Segue normas
• Valoriza regulamentos
• Aprecia controles Punhos cerrados, apoiados sobre a
mesa onde brilha uma placa de
• Implanta decisões “Presidente”. A gravata funcionando
como uma seta, apontando para o
status. Corpo tenso, focado,
• Executa planos determinado. Esta pessoa não se
importa com nada a não ser as
• (Teme mudanças) normas.
• (Normas acima de tudo)

14. O produtor
• Foca em resultados
• Comprometido com o
trabalho
• Necessidade contínua de
realizar, o que se traduz
em impaciência Olhar atento, dirigido, focado em um
mundo próprio e particular. Esta
• Intransigente com a pessoa cria seu próprio mundo, seu
universo particular, e trabalha para
qualidade que ele se concretize da melhor forma
possível mas, o mais importante, da
• (Desliga-se do cotidiano) forma mais rápida possível
• (O tempo é seu grande
inimigo)

15. O empreendedor
• Desafiador
• Cria seu próprio plano de
ação
• Corre muitos riscos (até
demais)
• Odeia controles, normas e
regras
• Modifica processos e metas O criador, aquele que planeja o
mundo, o idealista. Exige que as
• Inicia negócios coisas aconteçam do seu modo, pois
suas ideias são sempre divinas.
• (Egocêntrico) Controla os raios e as tempestades e
é capaz de fulminar qualquer um que
• (Vaidoso) se meta em seu caminho.
• (Teimoso)

16. O que eles (não) têm em comum?
Joshua William
Lionel Cohen Higinbotham
Veja os vídeos “O Trem Elétrico” e “O Primeiro Vídeo Game” e
entenda como a diferença de perfis leva ao surgimento (ou
não) de grandes negócios.

17. DNA de Perfil
• Mais do que UM perfil
determinado, o que nós
temos é um DNA de perfil,
onde diferentes aspectos de
personalidade interagem
para formar um perfil mais
complexo
c
Todos nós somos
• Existe um perfil mais empreendedores,
produtores, integradores e
“sustentável” que outro? administradores, mas com
• Ou a “sustentabilidade” é variações diferentes. Damos
mais valor a algumas coisas,
algo que só pode surgir a o que não quer dizer que
partir da inter-relação dos não temos os outros
aspectos em nossa
diferentes perfis? personalidade.

18. Perfil e ciclo de vida das empresas
• Adizes aponta para uma
relação direta entre os
perfis nas organizações e o
momento de vida que elas
atravessam:
– Desbravamento
– Faz-faz
As empresas nascem, vivem e
– Adolescência morrem e essa trajetória é
marcada pela existência de
– Plenitude determinados perfis em seu
– Aristocracia comando e até na base da
pirâmide
– Fossilização

19. Desbravamento
• Idéia de um líder carismático
• Emoção viabiliza produto de
forma intuitiva
• Tecnologia ainda inexplorada e
incipiente
• Este é o momento do
empreendedor, o que explica o
alto índice de mortalidade das
jovens companhias Por sua personalidade volátil, o
empreendedor deixa de enxergar
• O que seria sensato fazer nesta muitas coisas, corre riscos às
vezes elevados e tem uma
etapa da vida das empresas? teimosia que pode ser
comprometedora

20. Faz > Faz
• Tudo é visto como
oportunidade
• Sem diretrizes definidas,
coexistem diferentes critérios
de contratação, promoção e
remuneração
• Pessoas trabalham apagando
incêndios
• Este é o momento em que União de empreendedores e
produtores cria um negócio
empreendedores e produtores altamente focado em resultados,
o que pode levar o
convivem para viabilizar o empreendimento a novos
patamares e até ao sucesso. Mas
negócio este é um negócio marcado pelo
caos.

21. Adolescência
• Empresa começa a
profissionalizar a
administração
• Época de transição dolorosa
• Pessoas lutam para defender
interesses pessoais e evitar
padrões que as prejudiquem
• Luta pelo poder pode consumir
muita energia
• Este é o momento em que entra
em cena o “administrador” e Profissionalização do negócio
explodem os conflitos por leva a disputas por poder e
espaço. A tendência de
espaço e poder “organização” do
adminsitrador vai ser
combatida e posta à prova.

22. Plenitude
• Empresa passa a planejar
seu futuro
• Começa a valorizar a
contribuição das pessoas
• Propõe desafios e
participação nos lucros
• Muitas empresas re-valorizam
sua cultura e se abrem a
Se os conflitos do passado não
sistemas mais democráticos custaram a vida da empresa,
este é um momento de
• Outras eternizam práticas do superação. Muitos dos que
lutaram lá atrás até deixaram a
passado que deram certo e empresa. Agora surge um
comprometem o futuro futuro à frente, mas há grandes
ameaças também, como a
acomodação.

23. Aristocracia
• Poder se desloca das áreas de
produção e marketing para
áreas como finanças e TI
• Empresa deixa de correr riscos
• Solução dos problemas é adiada
• “Somos os melhores” A Família Real
• “Os clientes precisam de nós”
• Aqui os empreendedores e
produtores já saíram de cena e
restam perfis como o
administrador e o integrador
A Diretoria da Firma de Seguros

24. Fossilização
• Empresa perde mercado
• Acirram-se conflitos de interesse
• O culpado é sempre o outro
• Todos se protegem escondendo
informações
• Comunicação é limitada
• Demissões freqüentes e injustas
A empresa está na UTI, mas é incapaz
de mudar. Neste momento, apenas o
administrador ocupa assento no
comando da organização.

25. Causa e efeito
• Olhe para o comando da organização onde você atua e
avalie quais perfis você vê ali?
A P A A A A P P P

26. A Nike
• Veja este filme e avalie o perfil do fundador da Nike
Bill Bowerman, fundador da Nike, e seu time de atletas. Veja o
filme e aponte, ao menos, o perfil principal e o secundário de
Bowerman.

27. E então?
• Você fez seu teste de perfil
• Para a próxima aula, faça uma reflexão
a respeito
• Escreva um texto ao redor de 15 ou 20
linhas, contemplando:
– Em função do teste de perfil, você
acha que está atuando na área Se as empresas que se estruturam
certa? sobre diferentes perfis têm mais
– Ao se conhecer um pouco melhor, possibilidades de sucesso e de uma
vida mais longa, é possível estabelecer
como você passou a enxergar seu que as empresas sustentáveis são
futuro? aquelas que se estruturam dessa
– O teste de perfil explicou ou forma?
justificou escolhas que você fez no
passado?
– Você conseguiu refletir sobre o
perfil das pessoas que te cercam?
Descobriu algo importante?

28. Dúvidas?
• Mande e-mail para
– armando@epress.com.br