1. Organização Contemporânea - Aula 6
Armando Levy
armando@epress.com.br
O ciclo vital das organizações
1. O ciclo vital das organizações
As empresas evoluem como um ser vivo, seguindo um modelo que pode ser classificado de
sistêmico. Ela necessita de um evento criador (uma idéia, um mercado inexplorado, um
fundador) e, para sobreviver, precisa de cuidados, alimento e condições adequadas no meio
ambiente que permitam seu crescimento até alcançar uma fase madura. Mas as empresas
podem envelhecer e morrer e, ao contrário dos seres humanos, esses eventos podem ser
evitados ou retardados.
De acordo com o modelo de Ainsworth-Land, a evolução de uma organização pode ser
apresentada na forma de curvas em S, utilizadas para identificar as diferentes fases do ciclo
de vida de uma empresa.
Desempenho
Tempo
Inovação Maturação Declínio
Fonte: Carvalhal e Ferreira
Para Ichak Adizes, o crescimento e o desenvolvimento das organizações seguem padrões
previsíveis, que exigem a adoção de determinados estilos gerenciais que devem mudar à
medida que a empresa evolui. Silvio Luiz Johann descreve as fases de evolução das
organizações da seguinte forma:
1.1 Desbravamento

2. “A boa idéia geralmente surge através da empolgação de um líder carismático,
disposto a encarar o novo compromisso de frente, o que é a primeira chave do
sucesso pois não se lançam grandes navios em águas rasas. Com a emoção fazendo
parte, o produto/serviço será viabilizado de forma ainda intuitiva, com o capital
inicial imobilizado numa tecnologia ainda explorada de forma incipiente, baixo
retorno dos investimentos e com “todos fazendo de tudo um pouco” até altas horas,
sem muitas regras, mas sob a vigilância total do empreendedor, especialmente sobre
o fluxo de caixa. A contratação de pessoas, bem como a promoção e demissão são
feitas de forma intempestivas, baseadas mais no “feeling” do que em critérios para
formar uma equipe que dê sustentação para as próximas fases. E caso essa passagem
não ocorra no tempo certo, a empresa poderá entrar em sérias crises geradas pela
teimosia em não atender às novas exigências do mercado, excessiva centralização
das decisões, endividamento a curto prazo e até mesmo uma certa frustração do
fundador”.
1.2 Toca-Toca
“Como as vendas estão aumentando – e esta é a orientação preponderante – tudo é
visto como oportunidade, inclusive novos negócios que nada têm a ver com o foco
inicial. E quando tudo se torna prioritário e tem de ser empurrado para a frente ao
mesmo tempo, podem começar os problemas desta fase, problemas relacionados
mais à reação do que à preparação do ambiente em que se quer atuar. Do mesmo
modo, uma excessiva ênfase nas vendas (descontos, promoções) leva a empresa a
produzir mais, o que raramente significa produzir melhor ou com mais
lucratividade. Sem diretrizes estabelecidas, definição de responsabilidades e
controles eficientes, coexistem diferentes critérios de contratação, promoção e
remuneração de pessoas que continuam apagando o incêndio que aparece, sem
muita noção sobre o que fazer para evitá-lo.
É quando, na tentativa de organizar-se, pode ocorrer a cilada do fundador: agrupa
conjuntos de tarefas, delega sua execução aos escolhidos, mas exige ser consultado
ao longo do andamento. Ou seja: delegou mas não descentralizou, até porque
inexistem controles suficientes para isso. A coisa piora quando, sem preparar
sucessores, ele decide se afastar para viagens, exercer funções na comunidade ou
outras atividades, mas mantém ativado o sistema de consulta à distância. Já que na
sua ausência ninguém arrisca decidir nada, passa a reinar uma paralisia e uma
insatisfação bastante perigosas. Nas empresas familiares esta cilada fatal pode
ocorrer na transmissão do poder à nova geração que, se não for preparada
profissionalmente, poderá condenar a empresa à extinção, confirmando os adágios
populares: “Do nada ao nada em três gerações” ou “Pai rico, filho nobre, neto
pobre”.
1.3 Adolescência
“Vencida a cilada anterior, a empresa – ainda sob a pressão do crescimento rápido e
desordenado, renasce precisando sistematizar sua estrutura operacional e, até
mesmo, sua cultura organizacional. Como, via de regra, o fundador não dispõe
desse nível de conhecimento especializado, nem habilidades para conduzir o

3. processo, é chegada a hora da contratação de um novo executivo com plenos
poderes para proceder a reforma. Se essa “passagem de bastão” for bem conduzida,
novos sistemas serão implementados (custos, orçamentos) e obedecidos, áreas,
funções e responsabilidades serão redefinidas, critérios de
captação/promoção/remuneração/avaliação/demissões serão adotados. Mas as coisas
não são bem assim.
Na verdade, as diferenças de estilo de atuação começam a gerar inquietação no
fundador e naqueles “leais” que se sentiram desprestigiados com a chegada do
“outro”. Fofocas, comentários irônicos, começam a correr pelos corredores,
acompanhados de uma loteria de apostas sobre o tempo de sobrevida do dito cujo
que, se for esperto, tira o pé do acelerador das mudanças para manter o seu próprio
emprego. Esta transição poderá ser ainda mais dolorosa se houver o envolvimento
de familiares, com cada um defendendo seus interesses pessoais, mesmo à custa de
divórcios, ódios irreconciliáveis, entre outros sentimentos. De qualquer modo, o
resultado dessa guerra pelo poder dependerá da postura que o fundador mantiver e
do quanto for isento em reconhecer que a empresa, finalmente, está atingindo uma
nova fase, apesar dos pesares. Se não fizer isso, mais energia será consumida
internamente, em detrimento do esforço dirigido ao mercado, o que encurtará seu
ciclo de vida”.
1.4 Plenitude
“Num misto de autocontrole e flexibilidade, a empresa passa a planejar seu futuro, a
antecipar as mudanças, a promover uma visão estratégica e valores comuns a todos
e a desfrutar de um aumento na lucratividade das suas operações – inclusive através
da aquisição de novas empresas – ou seja, mantém o ímpeto da Toca-Toca com os
controles da Adolescência. Por outro lado, começará a valorizar sobremaneira a
contribuição das pessoas e equipes, propondo desafios, participação nos resultados e
no processo decisório, o que implicará, novamente, em uma mudança do estilo
gerencial e, mais profundamente, na revaloração da sua cultura para outra mais
aberta, inovadora e participativa, únicas garantias que terá para vencer o grande
desafio de permanecer nesta etapa o maior tempo que puder, se possível, para
sempre. Mas o êxito também traz traços de arrogância, que impedem a inovação e
promovem todas as práticas que deram certo no passado como benchmarking, sem
maiores questionamentos. E se inicia o processo de envelhecimento
organizacional”.
1.5 Aristocracia
“Com uma posição estável no mercado, não há mais necessidade de se passar tanto
tempo no cliente. “Afinal, somos os melhores!” Por essa razão desaparece o senso
de urgência e as verbas para pesquisas de marketing são reduzidas para aumentar a
lucratividade a curto prazo. O poder desloca-se das áreas de produção/marketing
para a de finanças e é provável que o produto/serviço que deu origem à empresa seja
abandonado porque sua margem de contribuição vem decrescendo nos últimos
meses. Menos inclinada a correr riscos, o espírito empreendedor inicial desaparece e
as pessoas tendem a se acomodar e entrar numa indesejável zona de conforto, onde

4. os conflitos interpessoais simplesmente somem, até porque aqueles que insistiam
em alertar para os perigos do acomodamento ou já desistiram ou foram demitidos
para não desestabilizarem um “clima tão bom”.
Numa fase mais adiantada, as receitas até podem ser maiores graças ao aumento dos
preços, enquanto a lucratividade cai graças aos custos crescentes. Inicia-se o
esbanjamento dos recursos financeiros em sistemas de controles desnecessários,
mordomias e instalações caras e sofisticadas, cheias de placas e símbolos de poder.
O comportamento mais formal, as mensagens eletrônicas, os elevadores exclusivos
e as salas de espera vão deixando o cliente cada vez mais fora da vida da empresa,
tratado como “um mal necessário”. E muito provavelmente, o conjunto de salas da
presidência tem área maior que a ocupada na fase Toca-Toca pela empresa inteira e
dez vezes mais do que quando a empresa estava no início da vida. A comunicação é
cheia de insinuações, sugestões veladas, ao invés de ser clara e direta como nas
fases anteriores, enquanto que as reuniões improdutivas tornam-se uma tortura para
aqueles ainda dispostos a buscar resultados.
Até para ostentar seu poder, empresas na fase aristocrática buscam adquirir outras
mais promissoras, ou porque estas estão na fase Toca-Toca ou porque detém uma
nova tecnologia/mercado. Ao imprimir seu ritmo lento à novata, porém, começa a
esvair-se o espírito empreendedor da empresa incorporada, inclusive pela saída dos
seus talentos mais promissores, dada a absoluta incompatibilidade de valores
pessoais com os representantes da envelhecida cultura dominante.
A situação inversa também é possível, ou seja, a aquisição de uma empresa
aristocrática por ua Toca-Toca capitalizada que, implantando mudanças bruscas
pode gerar pânico na primeira, paralisando-a pelo medo. Ou seja, o formidável
choque de culturas que ocorrerá terá de ser conduzido de forma planejada, sem
sustos e minimizando as resistências sob pena de ambas sofrerem morte súbita”.
1.6 Fossilização
“Com a incessante diminuição da sua fatia de mercado, até como conseqüência do
aumento abusivo de preços e do aparecimento de uma concorrência mais atuante,
acirram-se os conflitos de interesse de pessoas e áreas, dando origem às chamadas
“panelhinhas” e à uma verdadeira guerra de boatos e intrigas. Onde encontrar o
culpado é mais prioritário que resolver o problema. Daí, todos passam a se proteger,
escondendo informações uns dos outros e exigindo cópia de todos os documentos,
projetos, correspondências. A comunicação praticamente inexiste, estimulando a
contra-informação. O cliente que ainda insiste em fazer negócios com a empresa
(até porque não existem alternativas quando ela é monopolista ou estatal) é porque
descobriu um jeitinho de fazer as coisas andarem, especialmente através de contatos
com pessoas-chaves. As regras ainda existem mas ninguém mais sabe para que
servem ou porque foram criadas: a memória organizacional se perde. Demissões
injustas dos reformadores e o sacrifício periódico de “culpados” refletem a paranóia
que se instala para manter um modelo de gerenciamento errado e que irá até às
últimas conseqüências, caso não ocorra um milagre que reverta a crise”.

5. Empresas nesta situação, ainda capitalizadas, investem maciçamente em propaganda, com o
objetivo de tentar superar problemas através da veiculação de uma imagem que já não
corresponde à realidade. Em muitos casos, ações como esta acabam acelerando a queda.
2. Uma base sólida
Ichak Adizes, que pesquisou os diferentes perfis profissionais, chegou á conclusão de que
as organizações, desde o principio, devem reunir profissionais com os quatro perfis:
2.1 Empreendedor
O dono da empresa, o fundador, o dono da idéia, o criador do produto.
2.2 Administrador
A pessoa que vai organizar processos de vendas, atendimento, contratação, gestão de
empregados, produção.
2.3 Produtor
A pessoa que vai responder pela produção, redução de custos, melhoria no produto.
2.4 Integrador
A pessoa que vai integrar as diferentes áreas, aproximar as pessoas, runir boas idéias, criar
pontes.
3. Ameaças
Adizes vê sérias ameaças a empresas que deixam de reunir estes diferentes perfis em
diferentes momentos de sua vida.
3.1 Desbravamento
Neste momento da empresa, a figura principal é o empreendedor, o que teve a idéia, o que
criou o produto ou serviço, o que se lança à batalha de criação e desenvolvimento da
empresa. Empresas nesta fase têm a figura do empreendedor com maior proeminência, com
um perfil que pode ser definido assim: p a E i.
Ou seja, muito embora precisasse contar com os quatro perfis ativos, é a figura do
empreendedor que sobressai. Os riscos, como já apontados, são o de uma empresa
desorganizada, que não decide sem o dono, que se paralisa à espera das decisões de cima.
3.2 Toca-Toca
Neste momento, assume importância o perfil do produtor, porque o foco é atender todos os
pedidos que chegam. Muito embora a existência de todos os perfis fosse importante,
empresas neste momento têm a seguinte configuração: P a E i.
3.3 Adolescência

6. Neste momento, a empresa enfrenta a necessidade de criar uma estrutura, definir papéis,
implantar controles, por a casa em ordem. Embora todos os perfis fossem essenciais a uma
empresa nesta fase, o desenho mais comum é: p A E i.
3.4 Plenitude
Empresas que atingem esta fase venceram as armadilhas anteriores e desenvolveram
diversos perfis em sua estrutura. Produzir com mais lucratividade passa a ser a prioridade.
Empresas neste estágio costumam apresentar o seguinte desenho: P A E i. Seria muito
importante resgatar o perfil integrador e colocá-lo para aproximar as pessoas, revitalizar as
relações, investir em relacionamentos mais abertos e versáteis.
3.5 Aristocracia
O sucesso anterior subiu à cabeça e a burocratização começa a imperar. Empresas neste
momento de vida deveria investir urgentemente na reativação de todos os perfis, mas
costumam ter o seguinte desenho estrutural: p A e i. Ou seja: o ímpeto empreendedor já se
foi. Resta agora administrar, administrar e administrar.
3.6 Fossilização
Em franca decadência, a empresa perdeu as pessoas que poderiam revigorá-la. Dona de um
produto de sucesso cada vez mais atacado pela concorrência, empresas nesta situação
apresentam um perfil já quase terminal: _ _ A _.
4. A árdua tarefa de formar equipes
Formar equipes exige gerenciar o que muitas vezes parece não ser possível gerenciar. Esta
dinâmica de grupo, que tem como tema base o naufrágio do Titanic, mostra que, muitas
vezes, para se formar uma equipe, é preciso ter a coragem de se compartilhar o mesmo
destino do grupo.
5. Para a próxima aula
Considerando as informações obtidas na aula de hoje, faça um texto de no mínimo 20
linhas explicando em que momento do ciclo de vida das organizações de Ichak Adizes a
organização onde você atua se encontra e avalie rapidamente se o perfil dos principais
executivos da empresa revela possibilidade de evolução ou fossilização.