до клубної зустрічі АППАУ - B2B Ukraine 2 березня

1. Сектор АСУ ТП – як дзеркало інших хай-тек
та стану української економіки
спільна зустріч В2В Ukraine та АППАУ 2 березня
COLLABORATION
Питання співпраці в
розвитку ринку

2. В програмі
 Контекст співпраці в розвитку ринку в АППАУ
 Результати опитуваннѐ
 Клячові питаннѐ
2

3. Загальний контекст теми Collaboration
3
1. Розвиток
Екосистеми
2. Рівень
(стандарти)
3. Протистояння
негативним
трендам

4. Вендори
Поставники систем
(СІ, ОЕМ, ТІ)
Кінцеві
замовники
Регулятори, лідери
думок, медіа, ВУЗ-и
Спеціалізований сервіс та
послуги
Галузеве
серед-ще
Зовнішнє середовище
Контекст №1 “Екосистема”
Короткострок.
фокус
Відсутність планування та стратегій розвитку
Слабка
консолідація
Не знання
стандартів
Профанація
концептів
Нові
рішення та
можливості

5. Ключові гравці не вибудовують екосистему – вони
фокусуються виключно на ланці “Продажі”
• ВУЗ, учебные центры, партнеры
• Проф. ассоциации, клубы, сообщества
Просвещение, обучение
• Проф. ассоциации, агентства
• Все партнеры в каналах продаж
Продвижение, Знание
рынка
• Разные категории в инжиниринге
• Длѐ малых задач – спец. дистрибуторы
Продажи, Решениѐ
• Сервисные центры
• Инжиниринговые партнеры и дистрибуторы
Сервис
• Проф. ассоциации, агентства
• Лидеры мнений
Репутациѐ, имидж
• Разработчики
• Новые категории игроков
Инновации

6. 1. Потенціал екосистеми – величезний!
Є ще база – інфраструктура, досвід, люди
(Just look at IT-sector..)
2. Але якщо ви її не розвиваєте – сектор
дегадує
(сьогодні сектор АСУТП скоріше
деградує, ніж розвивається – як і інші
хай-тек (крім ІТ)
6

7. Контекст №2 “Стандарти – як рівень
розвитку”
Спільні концепції та
моделі
Спільні стандарти
Дорожні карти
Моделі компетенцій
OpX, CVN, ARM, EAM, TPM/RCM
ISA 88, ISA 95, ISA 99
Industry 4.0 і подібні
…..
Нові технології IoT, wireless, remote control, smart
devices

8. Наслідок відсутності розвитку в стандартах – ми не
можемо відповідати на стратегічні виклики
Зовнішній тиск
Реакція компаній 1. Фокус на економічних показниках
Інвестиції Безпека УправлінняЕнергоеф.
Здатності Технологічний
інжиніринг
Технології Проекту
ваннѐ
Методики
ROI /
TCO…
Бізнес-модель
ЕРС
Проектне
управліннѐ

9. Домінування інженерного мислення над
економічним (бізнесовим)
Знання продуктів Експертиза в бізнесі
Розрив
в
розумінні
бізнесу
Задовільний
на 88%
Задовільний
На 24%
Компетенції та Експертиза в Бізнесі
в 4 рази нижчі

10. 1. Системно розвитком в АСУ ТП не
займається майже ніхто, крім купки
ентузіастів
(що важливо – великі бренди – як вендори, але так само і
промисловці – більше займаються пустим піаром, ніж насправді
інвестують в питання розвитку)
2. Результат – Україна від Росії
відстає на роки, не кажучи вже
про розвинутий світ
10

11. Контекст № 3 “Протистояння
негативним трендам”
11

12. Голодні ігри
гра на виживання
Ціновий тиск – ще
більший
Значне скорочення
бюджетів
Конкуренція – ще
більша
Правила ???
Падіннѐ маржі
Падіннѐ довіри
Падіннѐ ѐкості
Вихід з ринку?

13. Чи є переможці “голодних ігор”?
Замовник
Департамент АСУ
Технологи
Закупівельники
Ген. дирекціѐ
Провайдери
Вендори
Ген підрѐдники
Інтегратори
Дистрибутори
win-win
win-lost
lost-win
LOST-LOST
Короткостроковий
фокус
Доміную ЦІНА
Падіння довіри
Проблеми з якістю рішення
Проблеми з обслуговуванням

14. «…я понимаю, что
проект стоит 1 млн
грн. Но у меня есть
только 600 тыс.
Хочешь бери, хочешь
не бери.»
Через 2 дні з’являється фірма яка пропонує роботи за 400 тис.
Директор каже – “мені немає чим платити зарплату
співпробітникам”.
Через 2 тижні ця фірма починає інтенсивні пошуки по ринку
– “хто може зробити ці роботи за мою ціну”

15. 4. Развитие региона/ отрасли
3. Развитие предприятия
4. Развитие отрасли - региона
2. Партнерство с подрядчиком
Идея ТЗ Проектирование
Запуск
проекта
t
A
B
C
1. Конкретный
проект
?
Спостереження з Хакатонів АМКР - 4
рівні мислення (90% працює на 1-ому)

16. Где мы в маркетине и продажах в АСУТП? -
начальный уровень зрелости
EU
SI
Vendor
Ситуация Х
Вся Отрасль /Рынок
Short-term Long-term
1.0
2.0
• Цена – Скидка – Взятка
• Управление KAM
• Методы SPIN / УТП и т.п.
• Активное продвижение / NPL
• Развитие каналов продаж
• Программы лояльности
• Buyer journey / persona
• Лид менеджмент / ABM / PRM
• Sales / Channel Enablement
• Thought leadership
• Customer Experience Management
• Business Dev programs

17. 1. Більшість гравців зосереджені виключно на
короткострокових, реальних проектах
2. Здатність розглядати та
реалізовувати віддалені в часі
можливості – близька до нуля
17

18. Як АППАУ як спільнота
професіоналів справляється
з усім цим та розвиває свій
сектор?
18

19. Подорож змін – разом з АППАУ
1. Спільнота
2. Бізнес-
мисленнѐ
5. Дорожнѐ
карта АСУ
4. Просвіта
ринку
3. Стандарти
та Бенчмарк

20. Підходи АППАУ до прийняття викликів
1.
Усвідомити
• озвучити - проаналізувати
• зрозуміти наслідки
2.
Обговорити
• - в різних спільнотах
• затвердити остаточно висновки
3. Прийняти
рішення
• розробити сценарії
• запропонувати дії

21. і все це
-
РАЗОМ

22. Аналітика АППАУ базується на
- власному досвіді, проф. обмінах,
свідченнях та фактах….але також на
припущеннях..
Щоб перевіряти припущення та власні
висновки ми регулярно проводимо
ОПИТУВАННЯ
22

23. Опитування лютого 2017 “Стан
співпраці”
 Фокус – зрозуміти стан відносин між клячовими
категоріѐми гравців
 Окремий фокус – виѐвити кращі практики та причини
негативних тенденцій, що наростаять
 Метод – он-лайн опитуваннѐ
 Прийнѐли участь – 65 респондентів
23

24. 22%
12%
12%
6%
25%
11%
10%
2%
Поставщики оборудования
Системные интеграторы
Ген. подрядчики и
инжиниринговые компании
Производители щитового
оборудования
Предприятия – конечные заказчики
Научно-исследовательские
институты, проектные бюро
ВУЗ-ы
Другое
1. С кем вы обычно сотрудничаете в вашем бизнесе?
24

25. 24%
15%
7%
5%
28%
7%
9%
5%
Системные интеграторы
Ген. подрядчики и
инжиниринговые компании
Производители щитового
оборудования
Предприятия – конечные
заказчики
Научно-исследовательские
институты, проектные бюро
ВУЗ-ы
Другое
2. Кого вы считаете наиболее близкими партнерами?
25
поставщики
Бизнес АСУТП – это проектный бизнес (т.е. главные провайдеры решений – это
интеграторы). Тем не менее, мы их не видим в числе главных партнеров

26. 57%
41%
2% Да
Нет
Нет
ответа
3. Есть ли у вас политика партнерства – ясные правила и
процедуры, направленные на развитие сотрудничества?
26

27. 53%38%
9%
Да
Нет
Нет
ответа
4. Являются ли эти правила формализованными?
27

28. 22%
39%
23%
14%
2%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Вендоры-интеграторы]
28

29. 9%
50%
28%
11%
2%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Вендоры-заказчики]
29

30. 16%
50%
21%
11%
2%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Интеграторы-заказчики]
30

31. 2%
23%
43%
29%
3%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Вендоры-ВУЗ-ы]
31

32. 2%
11%
57%
27%
3%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Интеграторы-ВУЗ-ы]
32

33. 3%
11%
50%
32%
4%
Высокий
Средний
Низкий
Не знаю
Нет ответа
5. Как в целом, со своей стороны, вы оцениваете уровень
партнерских отношений на рынке?
[Заказчики-ВУЗ-ы]
33

34. 5. Как вы оцениваете уровень сотрудничества
по категориям» - резюме ответов
 Все игроки основной цепочки между собой
(Вендоры –Интеграторы – Заказчики):
СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ
 Игроки основной цепочки с другими
провайдерами (ВУЗ-ы): низкий
34

35. 48%
41%
9%
2%
Вполне
эффективным
и
Малоэффекти
вными
Полностью не
эффективным
и
Нет ответа
6. Насколько эффективными вы считаете процедуры и правила
вашей организации, определяющие взаимоотношения с другими
игроками?
35

36. 13%
8%
20%
24%
19%
9%
4%
3%
Получение для себя наиболее
выгодных условий
Выполнение своего плана продаж
Установление равных отношений и
взаимовыгодных условий для
развития
Детализация условий для
конкретных условий проектов
Стратегическое развитие и планы на
среднесрочный период
Просто фиксации намерений в
двусторонних отношениях
Нет у нас никакого фокуса, - как и
самих стратегий
Другое
7. На чем вы делаете основной фокус в ваших политиках и
стратегиях сотрудничества?
36

37. 7%
14%
8%
21%
15%
18%
15%
2%
Получение для себя наиболее
выгодных коммерческих условий
Качественная техническая поддержка
Качественная логистическая
поддержка и сервис
Прозрачные условия и
равные, партнерские отношения (без
давления)
Более эффективная коммерческая и
маркетинговая поддержка по всему
циклу проектов
Программы стратегического развития
на среднесрочный период
Лучшее обеспечение полезным
контентом, обучением и
инструментами ускорения бизнеса
Другое
8. В чем нужен лучший фокус (в чем есть недостаток ценности)
ваших 1-2 главных партнеров из разных категорий?
37 В дефиците – а) отношениѐ равных, б) стратегич. фокус

38. 9%
9%
48%
12%
20%
0% 2%
Отсутствие довериѐ по отношения друг к
другу
Эгоизм каждого из участников по
отдельности
Общий подход, ориентированный
исклячительно на краткосрочные цели
(как выигрыш в 1-ом отдельно взѐтом
проекте)
Обычно игроки не слышат друг друга –
«каждый на своей волне»
Применѐемые практики и методы
развитиѐ отношений ѐвно устарели и не
соответствуят рыночным вызовам
Другое
9. В чем главная проблема установления крепких
долгосрочных, партнерских отношений на рынке?
38
Гл проблемы – а) краткосрочное мышление, б) устаревшие
практики

39. 10%
20%
17%
16%
27%
10%
У нас слишком краткосрочный фокус
Мы слишком слабые (малые) –
рыночная власть на другой стороне и
с этим сложно что-то поделать
Наши ответственные лица не имеют
достаточной подготовки и не умеют
договариваться
У нас нет ни стратегий, ни
политик, ни ресурсов кому этим
заниматься
У нас с партнерами все есть, но
проблема в самом рынке (культура и
т.п.)
Другое
10. Чего, на ваш взгляд, не хватает вашей организации, чтобы
вести бизнес с партнерами более эффективно?
39
Как респонденты видѐт проблемы на своей стороне –
а) ПРОБЛЕМА – В РЫНКЕ (=не в нас), б) МЫ - СЛАБЫЕ

40. 11%
16%
25%16%
25%
7%
Полная «сдача» закупочной власти
от тех. директоров - в отделы закупок
предприятий
Несовершенные процедуры и
правила предприятий
Отсутствие понимания у
собственников и на С-уровне о вреде
подобных подходов
Демпинг со стороны других
участников рынка
Отсутствие ясных и развитых
критериев качества в области услуг
Другое
11. Что вы считаете основными причинами так называемых «голодных игр»
(значительного доминирования фактора цены в тендерах с множественными
участниками, и где есть очень слабый учет-контроль других критериев)?
40
2 гл проблемы «голодных игр» - 1) проблемы пониманиѐ С-
уровнѐ заказчиков, 2) нет критериев качества услуг

41. 19%
20%
15%
16%
15%
14%
1%
Более высокие темпы инноваций в
сфере новых разработок
Более высокие темпы вхождения на
рынок новых технологий
Лучшую маржу и прибыль на
стороне всех участников проектов
Более быстрое развитие новых
сегментов рынка
(география, отрасли, направления…)
Вовлечение новых партнеров
(например, разработчики из области
ИТ и т.п.)
Снижение конфликтности в
отношениях – и это уже немало
Другое
12. В чем вы видите выгоды от улучшения партнерских
отношений?
41 Инновации – NPL – новые сегменты

42. 13. Что нужно делать участникам рынка, чтобы повысить уровень
партнерских отношений?
42 №1 - соблюдение декларируемых правил
44%
34%
17%
5%
Просто соблядать
декларируемые принципы и
правила
Установить (прописать) более
развитые принципы, правила
и планы; установить контроль
Наказывать тех, кто их
нарушает
Другое

43. 14-15. Кого вы считаете лучшим-худшим примерами
партнерских отношений?
43
Нет ни лучших, ни худших – разброс слишком большой
(ѐвлѐетсѐ ли сектор АСУТП – зрелым рынком???)

44. 6%
13%
20%
9%19%
13%
17%
3%
Мы применяем комплексные методы и
подходы в области СЕМ
Мы работаем в рамках комплексной
программы лояльности
Мы делаем периодические опросы
удовлетворенности потребителей и
анализ недостатков
У нас установлена система поощрений
и стимулирования за повторные
закупки
Мы делаем регулярные встречи и
обсуждаем проблемные зоны
По результатам опросов, мы делаем
план корректирующих воздействий и
внедряем его
Вопрос не применим к нашей
категории
Другое
16. Укажите, какие методы лояльности и управления
потребительским опытом применяются в вашей организации?
44

45. 19%
17%
16%10%
15%
21%
2%
Распространять кейсы и примеры лучших
практик
Проводить широкие информационные
кампании, направленные на первых лиц
Делать «вакцинации» заказчиков (кейсы о
негативных последствиях «голодных
игр»)
Чаще проводить встречи и обсуждения на
эту тему
Обучать игроков рынка по вопросам
дифференциации, роста ценности
предложений, партнерских
политик, программ лояльности и
управления опытомСпособствовать установлению критериев
качества в области услуг
17. Что может сделать АППАУ, чтобы повысить уровень доверия и
сотрудничества на рынке промышленной автоматизации?
45

46. 7%
27%
14%
50%
2%
Да
Нет
По плохим примерам – только на
условиях анонимности
У меня нет подобной информации
Нет ответа
18. Если у вас есть подробная информация о кейсах-примерах по теме
сотрудничества в развитии рынка АСУТП, согласны ли вы дать ее
представителям АППАУ для публикаций и распространения?
46

47. 47
19%
17%
16%10%
15%
21%
2%
Распространѐть кейсы и примеры
лучших практик
Проводить широкие
информационные
кампании, направленные на первых
лиц
Делать «вакцинации» заказчиков
(кейсы о негативных последствиѐх
«голодных игр»)
Чаще проводить встречи и
обсуждениѐ на эту тему
Обучать игроков рынка по вопросам
дифференциации, роста ценности
предложений, партнерских
политик, программ лоѐльности и
управлениѐ опытом
19. Что может сделать АППАУ чтобы повысить уровень доверия и
сотрудничества на рынке пром автмоатизации

48. Головні результати
 Більшість респондентів маять формалізовані політики
партнерства та вважаять їх ефективними
 Водночас, респонденти визнаять, що
 головний фокус цих політик – на «детализации условий под
конкретные сделки»
 І нарікаять на дефіцит відносин рівних та страт. фокусу
 Відсутність стратегічного фокусу також названо
головноя проблемоя відносин
 При цьому респонденти вважаять, що корнева
причина не в їх організації – а в «культурі ринку»
48

49. хто формує “культуру ринку”?
49

50. Головна проблема
50
Як змістити фокус в партнерських
політиках –
від короткострокових потуг на
виживання
на стратегічний фокус розвитку?

51. 5 питань до спільноти
1. Хто маю формувати культуру ринку? Хіба не самі
учасники ринку?
2. «Як зміщувати фокус на стратегії» - кращі методики,
практики та приклади
3. Як залучати провідних гравців до питань розвитку?
Як прискорити перехід від декларацій до дій
(методики, кращі практики)
4. Які ю кращі практики в Україні (стратег. розвиток,
партнерство…) – ѐкщо це ІТ, то де їх бенчмарк? Чому
самі ІТ це не зроблѐть длѐ інших хай-тек?
5. Яка може бути допомога та коопераціѐ з іншими
бізнес-спільнотами (почнемо з B2B Ukraine)
51