「無関心化」時代における日本企業への処方箋

「無関心化」時代における
日本企業への処方箋
グローバル消費者調査
アクセンチュア株式会社
戦略コンサルティング本部顧客戦略グループ
アジア・パシフィック統括マネジング・ディレクター石川雅崇
シニア・マネジャー百瀬亮輔

2Copyright © 2017 Accenture All rights reserved.
グローバル消費者調査結果
考察と提言
アクセンチュア戦略コンサルティング本部
顧客戦略グループについて

グローバル消費者調査：調査概要
世界33か国、約25,000人の消費者を対象に調査を実施。
 Global Consumer Pulse Research
 世界各国の消費者を対象に
2005年より毎年実施しているアンケート調査
 対象国：世界33ヶ国
 回答者数：約25,000人
（内、日本の回答者は約1,300人）
 対象サービス：11サービス
- 銀行/金融サービス
- 携帯通信
- 消費財小売
- ユーティリティ(ガス/電気)
- 家電
- 損害保険
- 固定通信
- ヘルスケア
- ホテル
- 生命保険
- ケーブル/衛星放送
着眼点
消費者の無関心化トレンドに
変化はあったか
無関心化時代において
いかに消費者と関係構築するか
1
2

前回調査振り返り：消費者の「無関心化」
かつて従順であった消費者は、わがまま化のステージを経ていまや「無関心化」しつつある。企業として
も新たな付き合い方を模索すべき時にある。
“従順” “わがまま化” “無関心化”
企業企業
先進国
店頭で
購入意思決定
（FMOT*）
検索で
購入意思決定
（ZMOT**）
消費者消費者
企業
店頭に陳列された限られた
商品の中から、自分の欲求に
“近しい”ものを選択・購入
多数の候補の中から事前にリ
サーチ・比較検討を行い、自分
の欲求に合致したものを購入
(合致しなければ購入しない)
製品・サービスの比較検討作業
を放棄し、自身の欲求が定か
ではないままで購入行動に移る
新興国
情報収集・
検討
購入利用
情報収集・
検討
購入利用購入利用
情報収集・
検討
？MOT
消費者
ニーズ
… …
*First Moment of Truth (2004年P&G提唱） ** Zero Moment of Truth（2011年Google提唱）

調査結果サマリー
無関心化トレンドに
 無関心化の傾向は、昨年に引き続き先進国において顕著
 ただし、大半の先進国では、無関心化の流れに歯止めがかかりつつある
 一方で、日本については、無関心化が更に進展
 新興国では、未だ無関心化の潮流は限定的
 無関心化傾向の強い先進国においては、企業・ブランドに対するロイヤリティも新興
国と比較して低水準にとどまる
 もっとも、先進国の中でも特に米国は、「革新性」・「パーソナライズ」をキーワードとし
た新たな体験提供が影響し、高いロイヤリティを保持
無関心化時代
において
いかに消費者と
関係構築するか
1
2

製品・サービスへの執着（各国別）
昨年と同様、新興国に比べて先進国では、製品・サービスに対する執着が薄い傾向。
多くの国で無関心化の流れに一服感が見て取れる一方で、日本は無関心化が更に加速。
①無関心化トレンドの変化
Q. 製品・サービスについて購入前によく検討をしますか？
「検討しない」と答えた割合*
*「製品・サービスについて購入前によく検討をする」に対し、全く同意しない/同意しない/やや同意しないと
回答した割合の合計
昨年調査
31
32
37
43
55
58
62
62日本
米国
UK
中国
インド
ドイツ
フランス
ｲﾝﾄﾞﾈｼｱ
先進国
新興国
[%]
29
29
33
41
51
53
59
67
今回調査前年比
+5
-3
-5
-4
-2
-4
-3
-2

製品・サービスへの執着（日本・業種別）
日本においては、家電や消費財小売など、嗜好性の高い製品・サービスも含めて、全ての業種にお
いて、消費者の無関心化トレンドは継続して進展。
①無関心化トレンドの変化
「検討しない」と答えた割合*
46
47
51
54
57
67
69
68
75
73
76
ホテル
銀行/金融サービス
生命保険
固定通信
ユーティリティ（ガス/電気）
ケーブル/衛星放送
消費財小売
ヘルスケア
家電
携帯通信
損害保険
46
54
58
62
64
71
72
72
76
77
85 +9
+4
+1
+4
+3
+4
+7
+8
+7
+7
±0
*「製品・サービスについて購入前によく検討をする」に対し、全く同意しない/同意しない/やや同意しないと
回答した割合の合計
昨年調査今回調査
[%]
前年比

ロイヤリティ保有状況（各国別）
無関心化が進む先進国では、企業や商品/サービスへのロイヤリティも、新興国に比べ低い水準。
とりわけ日本は先進国の中でも低い水準にある。
②無関心化時代の関係性構築
Q. 取引をしている企業・商品に対してロイヤリティを感じますか？
「感じる」と答えた割合*
66
66
63
51
56
52
40
41日本
先進国
新興国
72
71
69
61
59
58
47
40 -1
+7
+6
+3
+10
+6
+5
+6
UK
ドイツ
フランス
米国
インド
中国
昨年調査今回調査
[%]
前年比
*10段階で6以上と回答した割合

無関心化とロイヤリティとの関係性
基本的には、無関心化の度合いが高い国ほど、低いロイヤリティとなる傾向。
但し、米国、ドイツ、フランスは、無関心化が進展している中でも、高いロイヤリティ水準を保っている。
Q. 取引をしている企業に対して
ロイヤリティを感じますか？
「感じる」と答えた割合（%）
ロイヤリティの高さ
「検討しない」と答えた割合（%）
無関心化の度合い
75
35
20 70
～～
～～
中国
インド
米国
フランス
ドイツ
日本
UK
無関心化が進む中でも
高いロイヤリティを保持
：今回調査結果
：昨年調査結果

ロイヤリティ保有状況（日米・年代別）
日米の年代別傾向を見ると、日本では若年・高齢ともに低ロイヤリティに留まっているのに対し、米国
では、18-34歳の若年層の高ロイヤリティ形成が全体を牽引しているのが特徴的。
Q. 取引をしている企業・商品に対してロイヤリティを感じますか？
「感じる」と答えた割合*
[%]
18-34歳 55+歳 18-34歳 55+歳
37
42
72
59
*10段階で6以上と回答した割合

ロイヤリティ形成の影響因子（日米・年代別）
「革新性」「パーソナライズ」など新たな体験の提供が、米国若年層のロイヤリティ形成に寄与。
常に最も安い価格で提供してくれる 52 44 76 82
年代を問わず
ロイヤリティ
形成に寄与
若年層の
ロイヤリティ
形成に寄与
18 - 34 55+ 18 - 34 55+
製品・サービスが常に高品質である
個人のプライバシーを尊重してくれる
問題が起きたら迅速に解決してくれる
製品・サービス開発に共同参画できる
製品のパーソナライズ機会がある
機能を超えた新たな体験が得られる
多感覚的な体験を提供してくれる
インフルエンサーに支持されている
63
64
51
30
28
30
29
16
65
68
58
24
26
26
23
11
80
81
76
60
64
64
58
53
89
88
87
34
29
30
19
8
Q. 特定の企業・ブランドに対してロイヤリティを形成する上で、次の要素はどの程度重要ですか？
「とても重要 / 重要」と答えた割合 [%]

調査結果まとめ
「無関心化」トレンドは先進国において依然として顕著であり、企業・ブランドへのロイヤリティも新興
国に比べ低水準。一方で、米国若年層を中心に、「革新性」や「パーソナライズ」といった新たな体験
の提供によるロイヤリティ強化の可能性も示唆された。
無関心化トレンドに
 無関心化の傾向は、昨年に引き続き先進国において顕著
 ただし、大半の先進国では、無関心化の流れに歯止めがかかりつつある
 一方で、日本については、無関心化が更に進展し、67%の消費者が、製品・
サービスの購入時に十分な検討を行わない（昨年調査：62%）
 新興国では、未だ無関心化の潮流は限定的
 購入時に十分な検討を行わない割合は約3割（中国29%, インド33%）
 無関心化傾向の強い先進国においては、企業・ブランドに対するロイヤリティも新興
国と比較して低水準にとどまる
 但し、米国・ドイツ・フランスは、無関心化が進む中でも一定水準のロイヤリティ保持
（日本41% ⇔ 米国61%、ドイツ58%、フランス59%）
 特に高い米国消費者のロイヤリティは、若年層が牽引（72%）
 米国若年層のロイヤリティ形成には、「革新性」・「パーソナライズ」をキーワードとした
新たな体験提供が大きく影響しており、これらは今後の消費者との関係構築の鍵と
なる要素と考えられる
無関心化時代
において
いかに消費者と
関係構築するか
1
2

考察と提言：今、日本企業に求められること

日本の消費者の現在地
日本の消費者は諸外国の消費者と異なり、依然として「無関心化」「低ロイヤリティ化」トレンドの
最中にいる。
Q. 取引をしている企業に対して
ロイヤリティを感じますか？
「感じる」と答えた割合（%）
ロイヤリティの高さ
「検討しない」と答えた割合（%）
無関心化の度合い
75
35
20 70
～～
～～
中国
インド
米国
フランス
ドイツ
日本
UK
：今回調査結果
：昨年調査結果
依然として「無関心化」
「低ロイヤリティ化」トレンドの最中

新たなサービスの利用意向（日・米）
日本の消費者も他国同様に、新たなサービス・体験を望んでいる。
Q. 次の新たなサービス・体験について、利用したいと感じますか？
「感じる」と答えた割合
シェアリングサービス
（衣服のレンタル等）
パーソナライズサービス
（衣服のキュレーション等）
自動補充サービス
（日用品・消費財）
[%] [%] [%]
37
33 32
29
4746
出典：「Painting the digital future of retail and consumer goods companies」（Accenture, 2017）

新たなサービスの浸透状況（日・米）
日本では新たなサービスの普及が大きく遅れており、体感する機会自体がそもそも限定的な状況。
**個人向け資産管理サービス*個人所有のモノのシェアサービス
Fintechの浸透状況**シェアリング・エコノミーの浸透状況*
[%]
70
26
利用率認知率
58
10
利用率認知率
[%] 73
26
利用率認知率
46
5
利用率認知率
出典：平成28年版情報通信白書
新たなサービスを日本企業が提供し切れていないことが、
消費者トレンド（無関心化・低ロイヤリティ化）の背景にあるのではないか？

日本の時価総額トップ10
時価総額ランキングでは、日本においては、この10年間でトップの顔ぶれに大きな変化は見られず、
Top10企業群の企業価値も10年前と同水準にとどまる。
1
２
3
4
5
6
7
8
9
10
時価総額
ランク
2007年 2017年
(兆円)
20.3
11.0
8.4
8.2
6.5
6.4
6.3
6.3
6.1
5.8
85.3上位10社時価総額：
トヨタ自動車
MUFG
NTTドコモ
NTT
三井住友FB
JT
キヤノン
ホンダ
ソニー
みずほFG
(兆円) （倍）
20.1
11.1
10.0
9.5
9.4
7.6
7.5
6.5
6.3
6.1
1.0
1.4
1.2
3.8
0.9
1.8
1.2
4.7
-
1.194.1
トヨタ自動車
NTT
NTTドコモ
MUFG
KDDI
JT
キーエンス
ゆうちょ銀行
日本郵便
ソフトバンク
出典：yahooファイナンス

グローバル時価総額トップ10
一方で、グローバルではトップ企業の顔ぶれは資源・金融から、「創造的破壊者」へと大きく様変わり。
トップ10の企業価値は10年前の1.6倍にまで成長し、新たな価値を創出していることが窺い知れる。
1
２
3
4
5
6
7
8
9
10
時価総額
ランク
2007年 2017年
($B)
GE
中国工商銀行
チャイナモバイル
ペトロチャイナ
ガスプロム
510
448
422
406
372
344
294
ロイヤル・ダッチ・シェル 280
中国石油化工集団 267
266
3,609上位10社時価総額：
エクソンモービル
Microsoft
中国建設銀行
($B) （倍）
775
650
561
492
475
432
392
382
358
339
7.4
2.9
1.6
-
16.8
2.1
-
49.8
2.0
0.7
4,855 1.6
Microsoft
Amazon
facebook
Google (Alphabet)
Alibaba
Tencent
ジョンソン&ジョンソン
Apple
バークシャー・ハサウェイ
エクソンモービル
出典：2007年:日本経済新聞2008/1/13, 2017年:http://www.180.co.jp

グローバルブランドランキング
ブランドランキングを見ても、「創造的破壊者」がプレゼンスを発揮。
一方で、ランクインした日本企業の顔触れは自動車・電機など従来からの大企業のみ。
出典：「Best Global Brands 2016」（インターブランド）
Apple1
Google2
Coca-Cola3
Microsoft4
TOYOTA5
IBM6
SAMSUNG7
Amazon8
Mercedes-Benz9
GE10
BMW11
McDonald's12
Disney13
Intel14
Facebook15
Cisco16
Oracle17
Nike18
LOUIS VUITTON19
H&M20
HONDA21
SAP22
Pepsi23
Gillette24
American Express25
IKEA26
ZARA27
Pampers28
UPS29
Budweiser30
J.P. Morgan31
ebay32
Ford33
HERMÈS34
HYUNDAI35
Nescafé36
Accenture37
Audi38
Kellogg's39
Volkswagen40
Philips41
Canon42
Nissan43
HP Enterprise44
L’Oreal45
AXA46
HSBC47
HP48
Citi49
Porsche50
Allianz51
Siemens52
Gucci53
Goldman Sachs54
Danone55
Nestle56
Colgate57
Sony58
3M59
adidas60
VISA
Cartier
Adobe
Starbucks
Morgan Stanley
THOMSON REUTERS
LEGO
Panasonic
KIA
Santander
DISCOVERY
Huawei
Johnson & Johnson
Tiffany & Co.
KFC
MasterCard
DHL
Land Rover
FedEx
Harley-Davidson
Prada
Caterpillar
Burberry
Xerox
Jack Daniel’s
Sprite
Heineken
Mini
Dior
PayPal
John Deere
Shell
Corona
MTV
Johnnie Walker
Sminoff
Moet & Chandon
Ralph Lauren
Lenovo
Tesla
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

米国におけるロイヤリティランキング
「創造的破壊者」の存在感はロイヤリティランキングではさらに顕著であり、消費者と強固な関係性を
構築している。
順位ブランド順位ブランド
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Google
Amazon
iPad (Apple)
Netflix
facebook
iPhone (Apple)
Kindle (Amazon)
Youtube (Google)
Amazon Video (Amazon)
WhatsApp (facebook)
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
iTunes (Apple)
Paypal
Dunkin‘ Donuts
Samsung
Nike
Ford
Uber
Starbucks
LinkedIn (Microsoft)
Zappos (Amazon)
事例
事例
事例
創造的破壊者は、どのようにして消費者と強固な関係性を構築してきたのか？
出典：Brand Keys Customer Loyalty Leaders List 2016

Amazon
「地球上でもっとも顧客志向の企業になる」という理念の下、創出したキャッシュを商品・サービス拡充
のための先行投資へ継続的に振り向け、消費者に対して絶え間なく新たなサービスを提供。
高ロイヤリティ企業事例
-2,000
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
売上純利益投資CF
売上
（M US$）
純利益/投資CF
（M US$）
オンライン書店
として開業
▼
アマゾンプライム
▼
Kindle
▼
Amazon Basic
(プライベートブランド)
▼
Amazon Fresh
▼
Amazon Elements
(PB新ラインナップ)
▼
Amazon Echo/Alexa
▼
Zappos買収
▼
AWS
▼
出典：Amazon IR資料、プレスリリースを基にアクセンチュア作成
“Our vision is to be earth's most customer
centric company; to build a place where
people can come to find and discover
anything they might want to buy online.”
~ amazon.com
投資CF

Netflix
ストリーミング環境の先行整備×独自レコメンドエンジンを通じて、これまで「テレビ」に囚われていた、
消費者のコンテンツ視聴体験を、いつでも自分に合った利用形態へと自由化。
出典：Netflix IR資料、プレスリリース、インタビュー（http://wired.jp/special/2015/netflix/ , https://crevo.jp/video-square/column/netflix-
recommendation-and-video-production/ )を基にアクセンチュア作成
グローバル
契約者数
（百万人）
100
80
60
40
2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20152008 2016
ストリーミングサービス開始
▼
200620052004200320022001
オンライン
映画レンタル
として設立
▼
1997 ・・・
Xbox 360/BDプレイヤ/STB対応
▼
Apple iPad/iPhone/iPod Touch/Nintendo Wii対応
▼
「ハウス・オブ・カード野望の階段」で
3つのプライムタイム・エミー賞を受賞
▼
独自コンテンツデリバリー
ネットワーク「Open Connect」ローンチ
▼
視聴者が物語の展開を選んでいく
「選択型エピソード」を試験提供開始
▼
レコメンド機能導入
▼
レコメンド精度向上のための「Netflix Prize（懸賞金100万$）」開催
▼
単一の国やカタログに絞らない趣味嗜好分析
「グローバルレコメンデーションシステム」
▼
2012年時点で総PVの75％はレコメンデーション由来
▼
“People love TV content, but they don't love
the linear TV experience, where channels
present programs only at particular times on
non-portable screens with complicated remote
controls”
~ Netflix’s view

0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
Uber
Uber Xによるタクシー業界の創造的破壊を皮切りに、テクノロジー活用を通じて、あらゆるものの
「移動」をより低コスト、低ストレスな形へと再定義。
“蛇口をひねったら水が出てくるのが当然で、シャワー
を浴びる時間をあらかじめ計画する人がいないように、
Uberがあること、使うことが当たり前の世界にしたい”
~ カラニック前CEO
出典：各種プレスリリース, http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1509/17/news137.html, https://eng.uber.com/engineering-an-efficient-route/,
http://www.businessinsider.com/uber-leaked-finances-accounts-revenues-profits-2017-2
を基にアクセンチュア作成
20162015201420132012201120102009
ルーティング
エンジン刷新
▼
取扱高
（M US$）
ハイヤーサービス
として設立
▼
UBER X
(個人×マイカー)
▼
UBER RUSH(メッセンジャー)
▼
UBER POOL (相乗りサービス)
▼
UBER EATS
(フードデリバリー)
▼
UBER AI Labs
設立
▼
UBER CARGO
(宅配サービス)
▼
Uber Freight
(トラックドライバと
運送業者マッチング)
▼

顧客関係強化に向けた要諦
消費者と強固な関係性を構築している企業は、「ゼロベースでの顧客価値定義」、「独自プラット
フォーム構築」、「絶え間ない進化」といった3つの要素をすべからく備えている。日本企業としてもこれ
らの実現に向け、早急に検討に着手すべきではないか。
顧客関係強化に
向けた要諦
独自
プラットフォーム
構築
• 顧客と直接インタラクション
し、顧客理解を深められる
自社固有プラットフォーム
の構築
• プラットフォームに外部プレイ
ヤ・サービスを組み込みエコ
システムを形成
ゼロベースでの
顧客価値の
再定義
• 従来の業界バウンダリーに囚われることなく
消費者起点で提供価値・事業ドメインを
再定義
• 自社ならではの強みを踏まえ、本質的な
価値を見極め
• 喜び最大化 (Netflix, Apple..)
• ストレス極小化 (Amazon, Uber..)
絶え間ない
進化
• 新規テクノロジーの継続
ウォッチと長期視点に立っ
た先行投資・導入
• 自社プラットフォームへの
新規サービス・プレイヤの
継続誘引

まとめ
 「グローバル消費者調査」からみる消費者の現在
 先進国の消費者においては昨年同様、「製品・サービスに対する無関心化」傾向が顕著であ
り、その傾向はブランドに対するロイヤリティの高低にも大きく影響を与えている
 ただし、上記「無関心化」「低ロイヤリティ化」トレンドは決して不可逆的なものではなく、「革新
性」「パーソナライズ」といった要素を備えた新たな体験を提供することで、消費者の興味・関心
を取り戻し、関係性を強化することは可能
 日本企業に求められる変革
 依然として「無関心化」「低ロイヤリティ化」トレンドの最中にいる日本の消費者も、新たなサービ
ス・体験を望む点において他国と変わるところはなく、新たな体験・サービスを企業が消費者に
提供し切れていないことが、上記トレンドの一因として存在するのではないか
 消費者と強固な関係性を構築する企業は共通して下記3つの要素を体現しており、日本企業
としても早急なキャッチアップ＆オーバーテイクが求められる。
 顧客価値の再定義：消費者起点でのドメイン再定義、本質的価値の見極め
 独自プラットフォーム構築：顧客理解の深化を可能とする、自社固有のプラットフォーム
 絶え間ない進化：他に先駆けた新規テクノロジー、サービスの試行、導入

アジェンダ
考察と提言

アクセンチュア企業概要および組織・提供サービス
企業概要
概要展開国
 売上：329億US$ (2016年8月期)
 設立： 1953年
 従業員数：41.1万人以上（2017年5月末時点）
（日本事務所：約8,200名）
 会長兼 CEO：ピエール・ナンテルム
 世界55カ国200都市以上に展開
組織と提供サービス
ソリューショングループ
 事業戦略・M&A戦略
 デジタル戦略
 顧客戦略
 オペレーション戦略
 IT戦略
 人材・組織戦略
 経営管理
 カスタマ・エクスペリエンス・
デザイン
 EC・デジタルマーケティング
 ビッグデータ・アナリティクス
 モビリティ・IIoT
 テクノロジー・コンサルティング
 システムインテグレーション
 アプリケーション
アウトソーシング
 ビジネス・プロセス・
アウトソーシング
 インフラ戦略・構築
 インフラ・アウトソーシング
 クラウド
 セキュリティ
戦略コンサルティング本部
事業グループ
通信・メディア・
ハイテク本部
金融サービス本部製造・流通本部
公共サービス・
医療・健康本部
素材・エネルギー本部
戦略コンサルティング本部

顧客戦略グループの提供サービス
新たな顧客価値の提供に向けた、一連の戦略立案をご支援致します。
• 顧客インサイトの抽出
• 現状の評価
• 野心的な変革目標の
設定
• コンセプト具体化・
プロトタイプ構築
• 顧客フィードバックを通
じた改善
• 構築・テスト
• KPIモニタリングに基づ
いたIteration
• 本格展開
• サービス運用
• 継続改善
発見・探索
DISCOVER
with
insight
描写・構想
DESCRIBE
with
impact
拡大
SCALE
with
quality
持続・改善
SUSTAIN
with
improvement
共創
CO-CREATE
with
agility
• エコシステム設計
• 価値提供オポチュニティ
の探索
• 創出価値の評価
• 実現ロードマップの
明確化
新規ビジネスモデル立案
/変革ロードマップ策定支援
オペレーティングモデル設計・構築支援
チェンジマネジメント支援
（※他グループと連携）
エコシステムデザイン・
アライアンス戦略策定・実行支援
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「無関心化」時代における日本企業への処方箋

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