Présenté par Barbara Baster et Matthieu Grunn le 20 septembre 2022 à Agile en Seine
La manière dont les budgets sont repartis au sein d’une organisation a un impact majeur sur ses activités et sur sa performance.
Les arbitrages financiers doivent être adéquats avec les résultats opérationnels visés ce qui peut rendre le processus de budgétisation très long et complexe. D’autant plus lorsqu’on souhaite mettre en place l’agilité à l’échelle pour créer un environnement favorable à l’innovation et à l’adaptation.
Ce faisant, les méthodes traditionnelles de budgétisation deviennent rapidement un obstacle majeur qu’il est nécessaire de lever.
Le Lean Budgeting est un ensemble de pratiques qui permettent d’aligner la budgétisation sur les objectifs stratégiques et d’ajuster le budget dynamiquement pour apaiser les tensions liées au financement.
Dans ce retour d’expérience, nous vous présenterons la façon dont le lean budgeting a été initié sur le périmètre fonctionnel B2B chez Orange.
Agile for Physical products: the case study of Dainese (EN)
Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi portefeuilles
1. 20 & 21 septembre 2022 - New Cap Event Center
Comment mettre en place une démarche
Lean Budgeting
dans un contexte multi portefeuilles
Barbara Baster - Insp
4. Orange Business Service en quelques chiffres
7,8 milliards €
Chiffre d’affaires en 2020
+9% Cybersécurité
Croissance du chiffre d’affaires Cybersécurité
en 2020
28 500
Collaborateurs
1 000
Multinationales clientes
65 pays
Présence des équipes
sur tous les continents
+6% Cloud
Croissance du chiffre d’affaires
Cloud en 2020
3 300
Grandes entreprises clientes
dans le monde
5. Nous sommes aux côtés des entreprises à
chaque étape du voyage de la donnée, pour
en révéler tout le potentiel
Consulting Intégration
Partager
& créer
Collecter Analyser
Stocker &
traiter
Transporter
Protéger
IoT Réseaux
Cloud,
plateformes Data & IA
Communication,
collaboration
Cybersécurité
7. Mise en œuvre de
l’agilité aux niveaux des
équipes IT pour
sécuriser le delivery des
projets
Le LAB Création
d’équipes
pluridisciplinaire IT et
business délivrant en
agile
Expérimentation du
framework SAFe avec
les trains pour passer à
l’échelle les équipes
pluridisciplinaires
Mise en œuvre des
SAFe portfolio et de la
gouvernance agile
2008-2015
2015-2018
2018-2020
2020…
Sécurisation du delivery
Amélioration de la production de valeur (NPS/ROI) et du
Time to Market
Objectif : déployer la
Business Agility
Du mode projet…. …Au mode produit
9. Un SAFe portfolio est un ensemble de
Development value stream lié à un domaine
business spécifique
Le LPM aligne la stratégie avec l’exécution
Les 3 activités du LPM
o Stratégie business et d’investissement
o Agile Portfolio Operations
o Lean Gouvernance
SAFe Portfolio & Lean Portfolio Management (LPM)
10. La déclinaison Orange
Création de 12 Portefeuilles:
en lien avec un moment de vie du client
ayant des applications IT affectées en
cohérence
avec le même ordre de grandeur d’enveloppe
budgétaire
ayant les Business Owner représentatifs et
légitimes
11.
12. La déclinaison Orange
Tous les périmètres des portefeuilles ne sont
pas encore organisés autour de development
value stream
A date, seulement le budget IT est géré dans
un portefeuille
14. Gestion budgétaire traditionnelle
Des projets détaillés en
terme de solution
Listing et surbooking des
projets
Planification annuelle
Financement des projets et
centralisation du contrôle
17. Lean budgeting
Planification et
priorisation révisée
régulièrement au
vue de la valeur
délivrée
Financement de la
capacité à créer de
la valeur
un ensemble de pratiques qui allègent la
construction budgétaire et permettent d'aligner
le capacitaire avec la stratégie
18. Le capacitaire
une quantité maximale de travail qu'une
organisation est capable d'accomplir dans
une période donnée
Le budget finance l’ensemble des
ressources qui accomplissent ce travail…
20. Les principaux changements à opérer
Fournir une vision et une stratégie commune
pour identifier où investir
Priorisation des catégories sur lesquelles
accélérées en 2023
Construction de la synthèse
avec les directeurs
Identification des thèmes stratégiques impactant les
portefeuilles
Identification d’un groupe de travail multi entité
mandaté pour synthétiser ses thèmes stratégiques
21. Les principaux changements à opérer
Définir les règles d’allocation
en partant de la capacité à délivrer de la valeur
Identifier les guidelines sur la structure budgétaire
Ventilation entre les sujets Grow The Business et
Run The Business
Obtenir la notification budgétaire en input de
l’exercice
22. Les principaux changements à opérer
Identifier le capacitaire et le budget 2022 consommé
sur les catégories stratégiques
Mapping du consommé 2022 par équipe /
portefeuille / catégorie stratégique
23. 1 journée
9 portfolios
60 participants
présentiel
Part icipatory budgeting
Déformation du capacitaire
Répartition du budget entre les
portefeuilles en respectant les
guidelines budgétaires et la
stratégie B2B
24. Part icipatory budgeting - Agenda
15min – rappel des guidelines budgétaires,
de la référence 2022, et des catégories
stratégiques priorisés par la direction.
1h – atelier collaboratif: déformation du
capacitaire, réallocation budgétaire par
catégorie stratégique, identification des
opportunités manquées
15min – saisie dans l’outil pour le partage
10:15–11:30 : Alignement Intra Portfolio
Round tables: Organisation par portfolio
45 min – vérification de la cohérence des
propositions d’allocation budgétaire entre les
portefeuilles. Echanges et formalisation des
demandes d’ajustement.
30 min – Mise à jour des allocations suite
aux demandes reçues et acceptées.
Signalisation des points non résolues sur
le tableau physique.
11:45–13:00 : Alignement Interportfolio
Forum ouvert
1h30 – Recherche des solutions et
negotiations des opportunités manquées
30min: mise à jour suite aux decisions prises
14:00–16:30 : Arbitrages
Organisation par catégorie stratégique
26. Lean budgeting - résultat
Financement de la
capacité à créer de
la valeur en lien
avec la stratégie
La réflexion budgétaire s’est faite
sur le capacitaire et non sur des chiffrages
projets
Le budget alloué n’est pas complètement
aligné
avec la stratégie
Le budget n’est pas à l’équilibre en sortie
du participatory budgeting
27. Alignement sur les ambitions
d’investissement IT sur 2023
Création de la vision stratégique
inter portefeuille (MVP)
Des inputs créés réutilisables pour
les prochains exercices
28. Hétérogénéité de la maturité des
portefeuilles qui a ralenti l’exercice
Le biais des couts irrécupérables
qui ne permettent pas d’arrêter des
projets déjà lancés
Dès que ça se tend, difficile de
rester dans une réflexion valeur
plutôt qu’optimisation budgétaire
La décentralisation de décision n’est
pas complète et nécessite des
validations managériales hors atelier
29. La prise de conscience des
synergies nécessaires
La démarche lean budgeting a
convaincu et les prochaines étapes
vont être mises œuvres
31. Opérationnalisation
Novembre
Juin/juillet
T1 T2 T3 T4
Govuernance
budgétaire
Participatory Budgeting
Portfolio I&A
#1 #2 #3 #4
Pilotage opérationnel
Inter portfolio Sync Portfolio Sync
• Gestion des
dépendances de
delivery inter
portefeuille
• Suivi de la
roadmap
• Traitement des
blocages
• Mise à jour des OKRs/stratégie
portefeuille
• Déformation du capacitaire intra
portefeuille
• Mise à jour des OKRs/stratégie
BtoB
• Ajuster les budgets des
portefeuilles dynamiquement
Co-construire les budgets pour adapter le capacitaire régulièrement à 18 mois
32. Next steps
Mettre en place la démarche itérative du processus budgétaire
Financer la capacité au-delà de l’IT
Faire décliner les thèmes stratégiques en OKRs par les dirigeants
Identifier le bon niveau de décentralisation de la décision
Construire l’outillage de pilotage en support à ce processus (capacitaire,
OKR, …)
Notas del editor
Un changement de Business Model radical Pour répondre aux besoins de digitalisation des entreprises et à une pression concurrentielle plus importante en France comme à l’internationale
On a fait l’inverse de SAFe qui propose dans l’implémentation de faire les portefeuilles avant les development value stream
Transition : les portefeuilles ont été lancé pour permettre entre autres d’adresser l’ensemble des processus de l’entreprise et un des processus qui freine énormément l’agilité est le processus budgétaire
Généralement la gestion de budget traditionnelle:
Est obsolète en quelques mois
Empêche une réponse rapide
Est trop détaillée et coûteuse
Protège les coûts sans valeur ajoutée
Est séparée de la stratégie
Renforce le command & control
Démotive
Encourage un comportement non éthique
Etouffe l’initiative et l’innovation
L’exercice budgétaire de l’année 2022 se passe mal…
Le bilan et la rétrospective de fin d’année ont permis de constater:
Les OKRs des ptf exist mais il manque de la strategie globale, le rôle de ptf n est pas partours assimilé.
DE LA Planification et priorisation annuelle VERS Planification et priorisation révisée régulièrement au vue de la stratégie
DE Financement et suivi des projets VERS Financement de la capacité à créer de la valeur des chaines de développement et suivi des objectifs de résultats
Lorsque nous mettons en place le lean budgeting c’est pour tendre vers un budget qui finance le capacitaire des CDDs .
Ces peoples, ce capacitaire construit et maintient les solutions et délivrent les initiatives qui contribuent au OKRs
On réalise l’exercice de manière régulière, en décentralisant de manière contrôlée les décisions au plus près de l’exécution
Le capacitaire est la quantité maximale de travail qu'une organisation est capable d'accomplir dans une période donnée. Il repose sur les compétences, l’organisation et l’environnement.
« Au sens propre, le mot capacité désigne le fait d'être capable, d'avoir l’aptitude pour réaliser quelque chose… »
Mesures possibles :
Nb de Lit pour un service hospitalier /mois
Nb Storypoint pour un sprint/incrément
Le financement de l’ensemble des ressources constituant l’usine de production (hors ressources matérielles, logicielles, infra, etc. ) qui développe et maintient le patrimoine applicatif (Opex + Capex)
Capacitaire
La baisse des investissements Ressources ne conduit pas nécessairement à une baisse de la capacité de travail ; son modèle opérationnel peut être optimisé
La hausse des investissements ressources ne conduit pas à nécessairement à une hausse de la capacité de travail (ramp-up, revue du modèle opérationnel)
A Ressources constantes, organisation en amélioration continue et environnement favorable, la capacité d’une équipe augmente (Cf.vélocité)
Dans le cadre d’initiative, la part d’incertitude s’affine avec la maturité de son périmètre et de la solution ; la valeur haute peut constituer un indicateur de déclenchement de décision d’arbitrage.
Mesures possibles :
Masse ressources interne + externe calculé en nombre d’ETP par le cout en € au réel ou en taux moyen
Une « estimation » est une évaluation d’un ordre de grandeur souvent matérialisé par une échelle établissant une valeur basse et haute ; l’écart représente la part d’incertitude.
« La prévision est, d’une façon générale, la science de la description de l’avenir. La prévision se distingue de la prédiction en ce qu’elle est affectée d’un caractère aléatoire dû à l’incertitude de l’avenir, tandis que les prédictions résultent de modèles mathématiques déterministes »
Mesures possibles :
- Cout en € min et max en relation avec les gains attendus ?
Accueil « Capacitaire » mesuré en capex :
Suivi du consommé par incrément sur la masse des réalisations
Projection prédictible
Catégorie de budget :
Interne en augmentation car recrutement fait en 2022 et d’autres prévus en 2023
Externe en baisse pour répondre à l’augmentation interne
Context baisse globale
MESSAGES:
Not by the book: SAFe est au niveau ptf, nous avons utilisé les mécanismes pour repartir le budget entre les portefeuille
We do not allocate the budget to the epics, nous avons testé l approche de financement des équipes directement: réussite ou pas?
Cost to design
MESSAGES:
Lorsque la démarche sera plus mure l’objectif est de passer la journée uniquement sur la 3ème étape pour se concentrer sur des échanges autour des axes de valeur à prioriser / à renoncer
Budget pas alloué sur les épics mais sur le capacitaire qui répond aux enjeux strats (pour sortir de la logique projet)
Création de la vision stratégique inter portefeuille faisant le lien entre la stratégie d’entreprise et les portefeuilles
La prise de conscience des synergies nécessaires que ce soit au niveau stratégique et interportefeuille