Alexandre Lopez - Mémoire BMG3

Alexandre Lopez | Mémoire Bachelor Management Global
EMD Ecole de Management
MEMOIRE
____________________________
Bachelor en Management Global
BMG3
Année scolaire 2012 – 2013
PRESENTE PAR :
M. Alexandre Lopez
Elève en troisième année de BMG
Le conflit : l’inévitable mal de la relation
humaine vu au travers du monde de
l’entreprise

Remerciements
J’adresse mes remerciements à l’EMD Ecole de Management pour m’avoir
permis de rédiger mon mémoire sur la gestion des conflits en entreprise.
Je remercie plus particulièrement Monsieur Jean-Pascal Mégret-Renner, le
tuteur-enseignant, pour sa confiance, sa patience et son grand professionnalisme
qui m’a inspiré la trame essentielle de ce présent mémoire.
Mes remerciements sont adressés à Madame Marie-José Ummenhover,
responsable du programme Bachelor en Management global, dont l’encadrement
et la disponibilité ont été dispensés par une personne douée de très grandes
qualités humaines et professionnelles. Je remercie également Elisabeth Daroit
responsable du Learning Center et Monsieur Renaud de Clermont Tonnerre nous
ayant suivi tout au long de l’année scolaire lors des points mémoire effectués en
classe, en m’offrant des réponses et des solutions aux interrogations posées.
Enfin, je remercie Monsieur le Directeur, Xavier Palou, pour la qualité de son
enseignement et son savoir-être ainsi que tous mes Professeurs m’ayant apporté,
en plus des connaissances, des valeurs humaines essentielles, qui ont permis de
m’enrichir.

SOMMAIRE
Préambule..................................................................... Page 1
1) Pourquoi ce thème d’étude ? ............................................................ Page 1
2) Le choix méthodologique .................................................................. Page 1
Introduction ................................................................... Page 2
1ère
Partie : Les conflits dans les groupes .................................... Page 4
I/La communication entre les individus............................................ Page 7
A) Les principes fondamentaux de la communication......................... Page 7
B) Comportement et communication .................................................. Page 9
C) Les relations interindividuelles ....................................................... Page 11
II/ Théories explicatives de l’émergence des conflits....................... Page 15
A/ L’analyse transactionnelle............................................................... Page 16
B/ La théorie de la communication ...................................................... Page 18
C/ Le triangle dramatique de Karpman................................................ Page 19
III/ La typologie des conflits.............................................................. Page 21
A/ Les formes du conflit ....................................................................... Page 21
B/ Le conflit relationnel ........................................................................ Page 23
2ème
Partie : Les causes, les sources des conflits.......................... Page 33
I/ L’origine des conflits ..................................................................... Page 33
A/ Spécificités du conflit.................................................................. Page 34
B/ Les causes du conflit....................................................................... Page 35
II/ Les conflits venant des personnes.................................................. Page 37
A/ Les différences................................................................................ Page 37
B/ Manque de vertus humaines........................................................... Page 38
C/ Le besoin de sécurité...................................................................... Page 39
D/ La situation en entreprise................................................................ Page 39

III/ Les conflits venant de l’organisation........................................... Page 40
A/ Problèmes liés à l’organisation dans son ensemble........................ Page 41
B/ Problèmes liés à la structure de l’entreprise.................................... Page 42
C/ Les dysfonctionnements observés suivant les fonctions de
l’entreprise................................................................................. Page 42
3ème
Partie : Le dépassement du conflit ............................................. Page 44
I/ Traiter un conflit ............................................................................ Page 44
A/ Pour le cadre................................................................................... Page 44
B/ Pour les victimes du conflit.............................................................. Page 45
II/ Gérer les conflits au travail .......................................................... Page 49
A/ la fuite.............................................................................................. Page 49
B/ L’attaque ......................................................................................... Page 50
C/ Affirmation de soi et dépassement du conflit................................... Page 50
D/ Le rôle du cadre dans la gestion des conflits .................................. Page 51
III/ Les solutions pour faire face au conflit en entreprise ................. Page 53
A/ La méthode PIPASDA..................................................................... Page 53
B/ L’arbitrage ....................................................................................... Page 56
C/ La médiation ................................................................................... Page 56
D/ La négociation................................................................................. Page 57
E/ Le recours hiérarchique................................................................... Page 58
4ème
Partie : La prévention des conflits en entreprise ..................... Page 60
I/ L’éthique au cœur de la prévention.................................................. Page 61
A/ La bienveillance et l’altruisme ......................................................... Page 62
B/ Le rapport éthique à soi et aux autres............................................. Page 64
II/ Mode de fonctionnement de l’entreprise
permettant d’anticiper les conflits................................................. Page 66
A/ Favoriser la motivation et la dynamique de groupe......................... Page 66
B/ Privilégier la formation et la prévention ........................................... Page 67

Conclusion .................................................................... Page 69
Bibliographie ................................................................. Page 71
Lexique ......................................................................... Page 74
Annexe.......................................................................... Page 75

1
Préambule
1) Pourquoi ce thème d’étude ?
Mon choix s’est porté sur la résolution des conflits, plus précisément en
entreprise car il s’agit d’un sujet qui me passionne, avant tout. En effet, c’est un
sujet complet qui fait intervenir plusieurs notions telles que la psychologie sociale,
la communication ou encore les ressources humaines.
À la fin de mes études, j’ai l’intention de continuer dans la filière des
relations humaines et l’élaboration de ce mémoire me sera d’une grande utilité. En
effet, avant de me lancer dans cette aventure, je percevais le conflit d’une manière
différente.
En réalisant ce mémoire, j’ai compris la subtilité et la relation complexe qu’il
pouvait exister entre les personnes et « qu’on ne pouvait pas ne pas
communiquer ».
2) Le choix méthodologique
La méthodologie s’est effectuée de la manière suivante : plusieurs points
mémoires ont été effectués durant l’année scolaire pour cerner le sujet, trouver
une problématique et un plan cohérent.
Le tuteur-enseignant Monsieur Jean-Pascal Mégret-Renner m’a ensuite
aiguillé dans l’élaboration du plan et la problématique posée, ainsi que dans les
ouvrages à lire.
Les ouvrages et sites internet cités dans la bibliographie m’ont permis de
recueillir de précieuses informations. L’analyse documentaire s’est faite en
continue jusqu’à la remise du mémoire.

2
e nos jours, l’entreprise représente un endroit ou se développe et se
cultive la cohésion sociale, l’esprit de groupe, de l'individu
étroitement liés à un résultat de productivité économique. En y
insérant des valeurs, on permet aux salariés de se comporter convenablement tout
en permettant une efficience réelle de la société.
Néanmoins, l’être humain, muni dès sa naissance de l'inné, les sens, les
sentiments, et de l'acquis, l'éducation, laisse parfois ses émotions prendre le pas
sur le bon sens.
La difficulté à réfléchir calmement, comme un être sensé et raisonné, se fait alors
ressentir et des conflits éclatent entre les personnes, notamment au sein de
l’entreprise.
Chaque jour, des conflits de toute sorte prennent forme au travail. Ces conflits
ont lieu, lorsqu’est révélée une opposition entre personnes ou entités. La grande
partie des conflits surviennent lorsqu'une des parties, impliquée dans une
problématique de divergence, de frustration, affirme ses positions sans tenir
compte des positions des autres parties. De désaccord en différend, une situation
peut très vite aboutir à une bataille de positions.
Aujourd'hui, dans notre société, le mot « conflit » est souvent considéré
comme « un réel handicap », « un mal », pour l’entreprise, car il est capable
d’engendrer un véritable impact négatif sur son activité. De plus, les conflits
génèrent souvent des tensions et des affrontements directs auxquels le Chef
d’Entreprise ou le Directeur des Ressources Humaines ne sont pas en mesure de
remédier rapidement et efficacement.
Le problème est de savoir si nous devons à tout prix fuir tous types de
conflits, ou bien au contraire, les affronter dès qu'ils se présentent et ce, de
manière efficace et adaptée afin de trouver une solution pour chacune des
situations sans laisser l'opportunité au conflit de perdurer.
Pour tenter de répondre à cette problématique, il sera nécessaire, avant tout,
de repérer les conflits qui peuvent naître au sein de groupes d'individus, formant
D

3
ou non des équipes de travail, dans une entreprise en évoquant les différents types
de conflits.
Ensuite, nous serons à même d’identifier quelles sont les causes et les sources
de ces conflits, qu'ils soient propres aux personnes ou proviennent d’éléments
extérieurs, amenant inévitablement des individus à fuir, entrer, ou parfois même
entretenir le conflit.
Après une explication détaillée des différentes typologies de conflits, et les
causes pouvant amener à ce rapport de force entre les individus, nous tenterons de
mettre en exergue des méthodes permettant d'apaiser puis de dépasser ceux-ci. Il
sera ainsi possible de proposer des solutions justes, adéquates, accompagnées par
le dialogue et l'échange, la médiation et l'arbitrage, permettant aux personnes une
prise de conscience individuelle et collective, aboutissant à un objectif commun :
aborder et résoudre ensemble les conflits dans une organisation.
Enfin, dans une dernière partie nous démontrerons que le respect des valeurs
et des concepts tels que l’éthique ou encore la formation lorsqu'ils sont inculqués
et suivis au sein des équipes, permettent d’anticiper et de maitriser le conflit avant
qu'il ne naisse et ne s'installe, évitant alors qu'il ne prenne une place trop
importante dans l’organisation et altère la bonne santé de l'Entreprise.

4
1ère
Partie : Les conflits dans les
groupes
AVANT-PROPOS :
Définition du mot conflit (dictionnaire Larousse) :
Conflit : nom masculin (bas latin conflictus, du latin classique confligere, lutter) :
 « Lutte armée, combat entre deux ou plusieurs puissances qui se
disputent un droit.
 Violente opposition de sentiments, d'opinions, d'intérêts : Le conflit de
deux générations.
 Situation opposant deux types de juridiction (conflit d'attribution) ou deux
tribunaux d'un même ordre (conflit de juridiction) qui prétendent tous deux
se saisir d'une même affaire (conflit positif) ou, au contraire, se refusent
l'un et l'autre à s'en saisir (conflit négatif).
 Expression d'exigences internes inconciliables, telles que désirs et
représentations opposés, et plus spécifiquement de forces pulsionnelles
antagonistes. (Le conflit psychique peut être manifeste ou latent.) » ;
Le mot conflit vient du nom latin « conflictus » qui signifie choc. Ce choc
inflige des pertes aux deux adversaires. Il est donc utilisé dans des domaines
apparentés à la guerre, au combat et le champ lexical de la violence est souvent
prédominant.
Par ailleurs, le conflit a lieu lors de la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui
s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir. Si cette opposition d’intérêt
n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
Toutefois, le conflit peut être représenté par des pulsions qui s’opposent entre
des individus.

5
Dans notre société, le conflit n’est jamais représenté comme un mécanisme
permettant de trouver une solution, puisqu’il est lui-même un désaccord visible
entre les deux parties.
Souvent, afin de ne pas se mettre à dos des personnes, le conflit est évité, étouffé,
et on peut enfin se concentrer sur nos tâches respectives.
Néanmoins, ceci n’est pas la bonne solution. Affronter un conflit n’est jamais
agréable sur le moment, mais cela permet d’éclaircir certains points, qui,
auparavant étaient peut-être flous.
De plus, nous verrons par la suite que l’étouffement de certains conflits peut
amener à des situations catastrophiques, autant pour le salarié, que pour la
personne chargé des relations humaines.
1) Comment définir le conflit dans une entreprise ?
« Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des
mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe
éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. »
La prise de décision peut s’avérer parfois difficile, et l’on ne sait pas quel
choix faire. Le conflit est alors visible. En revanche, les conflits ne sont pas
toujours destructifs et mènent parfois à des bons compromis.
Le conflit est avant tout un problème de communication qu’il faut tenter de
régler, au plus vite.
2) Comment voir le conflit ?
Tout d’abord, le conflit peut être vu de différentes manières. Il est important
pour le manager de déterminer avec précision l’ampleur et la gravité du conflit
afin d’intervenir le plus efficacement possible.

6
D’après un sondage paru dans le magazine « Challenges » en septembre
2009, et selon une étude réalisée en mai 2008 par OPP, société internationale de
conseil en psychométrie (voir lexique), auprès de 5.000 salariés dans neuf pays
d'Europe et du continent américain (Etats-Unis, Brésil, Royaume-Uni, Allemagne,
Irlande, Danemark, Pays-Bas, Belgique et France).1
1
http://www.idecq.fr/communication/item/193-la-gestion-des-conflits.html
15%
85%
Confronté à un conflit sur le lieu de
travail
Oui Non
10%
90%
Formation sur la gestion des conflits au
travail
Oui
Non

7
On peut constater que la quasi-totalité des personnes interrogées ont déjà été
confrontées à un conflit sur leur lieu de travail. De plus, aucune formation ne leur
a été proposée (dans 90% des cas) pour apprendre à mieux gérer les conflits au
travail.
Le conflit est omniprésent, et pratiquement aucune initiatives sont prises de la
part des entreprises pour mieux appréhender cette situation handicapante pour les
acteurs du conflit et pour la structure qui subit.
I) LA COMMUNICATION ENTRE LES
INDIVIDUS
A) Les principes fondamentaux de la communication
Selon l’école de Palo Alto2
, le concept de base de la communication est le
suivant : « On ne peut pas ne pas communiquer ». En effet, la communication fait
partie intégrante de notre vie. Ainsi, les trois auteurs appartenant à l’école de Palo
Alto affirment que « la communication est une condition « sine qua non » de la
vie humaine et de l’ordre social ».
NB : L'École de Palo Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le
nom de la ville de Palo Alto en Californie, à partir du début des années 1950.
La communication n’existe pas par ses acteurs mais par l’interrelation entre
ses acteurs.
Dans la communication, on peut retenir trois constantes qui ressortent de la
manière suivante :
 55% d’une communication est basée sur le non-verbal : il s’agit du fait
d’envoyer des messages sans passer par la parole mais au moyen
2
« UNE LOGIQUE DE COMMUNICATION » De P. WATZLAWICK, J. HELMICK BEAVIN
ET Don D. JACKSON EDITION DU SEUIL

8
d’éléments de communication non verbale. Le regard, la gestuelle,
l’expression du visage font parties intégrantes du langage non-verbal.
L’étude du langage non verbal se nomme la synergologie3
.
 30 % d’une communication concerne la voix, concernant l’expression,
l’intonation.
 15% de la communication concerne la signification des mots.
On voit bien que la signification même des mots est négligeable par rapport à
la communication non-verbale. Il est important de préciser qu’un conflit éclatera
lorsque les trois moyens de communication ne coïncident pas entre eux. Cela va
créer un décalage, et le message que l’on voudra faire passer sera confus.
L’interlocuteur sera alors déstabilisé et un sentiment de frustration pourra émerger
chez le récepteur.
Ainsi, on peut dire que la communication non-verbale serait basée sur la
forme (ce que je fais), la communication verbale à proprement parlée concernerait
le fond (ce que je dis), et enfin le contexte qui permet de voir dans quel
environnement la communication est établie.
Dans l’ouvrage de Philippe Turchet, un passage retient notre attention. Il montre à
quel point la communication est universelle et ne s’en tient pas qu’à la parole.
« L’enfant ne sait pas encore parler, mais dans son univers, les adultes, autour de
lui, se redressent, oscillent la tête, rient, bâillent, […], sans cesser de parler.
L’enfant oubliera ce premier abécédaire des corps, petit à petit, en entrant dans
le langage des mots, mais tous ces gestes appris à son insu, il les reproduira
pourtant lui aussi sa vie durant ; ils sont son univers, la cartographie originelle
de sa communication. » .
3
« LA SYNERGOLOGIE » De P.TURCHET : COMPRENDRE SON INTERLOCUTEUR A
TRAVERS SA GESTUELLE

9
B) Comportement et communication (langage non-verbal)
Chaque être humain transmet par le biais de son langage corporel une
personnalité, des sentiments, des informations. De ce fait, le comportement
humain est interprété sans cesse.
A titre d’exemple, on peut noter les comportements gestuels volontaires et
involontaires :
Haussements d’épaules, clins d’œil, rougissements, bégaiements…
Ces comportements représentent des éléments de communication, qu’ils
soient volontaires ou pas.
Ci-dessus, nous avons pu constater que le langage corporel représentait 55%
d’une communication.
L’intérêt ici, est de savoir avec précision si le langage non-verbal peut être à
l’origine d’un conflit entre individus.
Parfois, notre attitude (comportement) trahit nos paroles. Le décalage constaté
peut effectivement entraîner une incompréhension, et un malaise au sein du
groupe d’individus.
Néanmoins, le comportement ne se limite pas au non-verbal et aux paroles. Il
regroupe la totalité de notre conduite observable et descriptible.
Le comportement global institué l’école de Palo Alto va représenter les sentiments
et les émotions mis en avant par le langage verbal et non-verbal.
Dans la communication, des pièges existent et ce sont ces pièges qui mènent
la plupart du temps au conflit. La plupart du temps, cela va être notre
comportement qui va faire défaut.
Parfois, nous n’arrivons pas à faire coïncider notre comportement et ce que ce que
nous aimerions vraiment exprimer. De plus, la communication est indispensable à
l’être humain et la non-communication n’existe pas et reste pour le moins
utopique.

10
Il va donc falloir réussir à éviter les pièges de la communication afin de
communiquer le plus efficacement possible.
Exemple : un employé veut à tout prix éviter les altercations et les conflits avec
ses collaborateurs. De ce fait, il évite tous contacts superflus et communiquent
verbalement les informations strictement nécessaires.
Ainsi, les collaborateurs vont le percevoir comme une personne froide, insolente
et hautaine. L’employé va donc être mis à l’écart du groupe.
Il est évident que ce type de comportement est contre-productif, casse une
certaine dynamique de groupe.
En d’autres termes, pourquoi l’employé est mis à l’écart ?
Tout simplement parce qu’il n’a pas tenu compte de l’aspect humain et des
relations humaines au sein d’un groupe.
Son comportement rationnel poussé à l’extrême a créé un détachement
involontaire et un isolement par la suite. L’effet de synergie est rompu et
l’employé devient alors un poids pour l’entreprise malgré son professionnalisme.
L’aspect humain est donc très important, et il ne faut pas le négliger.
Pouvons-nous tendre vers un modèle de communication idéale ?
Comme personne n’est parfait, la communication parfaite n’existe pas,
puisque la communication est régie par l’être humain.
De plus, à cela se rajoute des contraintes externes qui viennent perturber le
message transmis comme le contexte dans lequel nous évoluons (l’environnement,
les attitudes…) ainsi que la personnalité des individus (culture, éducation, milieu
social).
Néanmoins, nous pouvons sans cesse améliorer notre communication. Certes,
ceci n’est pas une mince affaire, mais le fait d’étudier notre propre comportement
et de prendre du recul sur la situation permet d’établir une communication plus
riche et efficace.

11
C) Les relations interindividuelles
On parle de relations interindividuelles lorsqu’un rapport s’établit entre les
individus.
Ce rapport établi est différent suivant les cas. On remarque alors plusieurs types
d’interactions entre les individus.
À présent, il est important de définir la relation qu’il existe lorsque la
communication est faite entre l’émetteur du message et le récepteur.
Tout d’abord, nous allons définir l’interaction relationnelle4
qu’il peut exister
entre les individus.
1) L’interaction relationnelle
a) La relation complémentaire
Ce mode de relation se fonde sur l’acceptation et la différence. Lorsque deux
individus communiquent entre eux, et à partir du moment où le comportement de
l’un complète celui de l’autre pour former un tout.
Nous pouvons d’ailleurs citer quelques exemples : relation employeur /
employé dans le monde professionnel, parent / enfant, professeur / élève.
b) La relation symétrique
On parle de relation symétrique lorsque la relation est égalitaire. L’émetteur
et le récepteur sont sur un même pied d’égalité : chacun va apporter et en
contrepartie va recevoir. Une relation égalitaire est alors créée et donc aucun
déséquilibre ne se manifeste.
4
« POUR UNE APPROCHE RELATIONNELLE DES INTERACTIONS VERBALES ET DES
DISCOURS » De ROBERT VION, UNIVERSITE DE PROVENCE

12
Par exemple, si la personne alpha transmet une information à beta, ce dernier
lui transmettra une autre information. C’est la même chose dans le cas contraire ;
si alpha veut recevoir une information, à son tour beta recevra une information.
Ce type de relation existe dans des cas bien particuliers comme l’échange
d’informations entre deux individus occupant la même fonction sur le plan
professionnel.
NB : il est très important de détailler ces deux types de relation5
qu’il peut exister
en communication, car l’on verra par la suite que les conflits émergent dans le cas
où ces relations ne sont pas respectées, et où alors subsistent des inégalités
marquantes.
Lorsque nous sommes confrontés à un conflit, l’intérêt est donc de prendre du
recul sur la situation, s’élever et prendre de la hauteur (cf. la bienveillance et
l’altruisme) afin de repérer les éléments qui font défaut dans notre
communication, et voir ce qui ne va pas avec notre interlocuteur.
Prenons pour exemple monsieur A et monsieur B : plusieurs formes d’interactions
sont possibles.
La relation de complémentarité :
A : « Apportez-moi ces documents ! »
B : « Oui, tout de suite. »
B accepte implicitement une relation définie ; il accepte la position « basse » et
reconnaît la position « haute » à A.
A et B ont une relation qui repose sur l’inégalité. Ils sont complémentaires.
5
UNE LOGIQUE DE LA COMMUNICATION P. WATZLAWICK, POINTS ESSAIS, 1979

13
La relation symétrique :
A : « Apportez-moi ces documents ! »
B : « Allez-y donc vous-même ! »
B refuse de se « soumettre » et se pose au même rang que A.
Une relation peut évoluer (B peut céder) : c’est le dernier comportement en date
qui définit l’état d’une relation.
Par ailleurs, une relation statique ne présage rien de bon. Lorsqu’une
interaction est durable et statique, on va observer la mise en place d’une
dépendance réciproque des partenaires.
Soit une relation de dominant/dominé va apparaître (relation de complémentarité),
ou alors une relation basée sur la concurrence et la compétition va émerger.
Il est évident que si l’on utilise exclusivement un de ces deux modèles, plusieurs
problèmes vont être soulevés.
Dans la relation de complémentarité, l’un va accepter la supériorité de l’autre
ce qui va le rendre moins autonome dans la prise de décision et moins créatif.
Dans la relation de symétrie, on va assister à une lutte sans merci pour savoir
lequel des deux est le plus fort. Une compétition féroce va alors s’installer et
finalement il y aura une paralysie des décisions.
Une relation saine existe-t-elle ?
La relation saine peut être envisagée à partir du moment où l’on arrive à
alterner les deux types de relation. Ainsi, le manager aura une relation saine avec
ses subordonnés à partir du moment où les idées proposées qu’on lui proposera
influenceront ses décisions. Le partage du pouvoir (délègue les tâches) et fixer
certaines limites permettront aussi au leader d’envisager une relation saine et
durable avec ses subordonnées.

14
Dans les relations symétriques et de complémentarité, on peut remarquer que
l’acceptation, le rejet ou le déni peuvent « rythmer » la conversation. Ainsi,
suivant l’attitude qu’adoptent les individus, la communication sera plus ou moins
efficace et constructive.
Reprenons comme exemple monsieur A et monsieur B. Monsieur A pose une
question à monsieur B, et ce dernier peut adopter l’attitude qui lui correspond le
mieux, afin d’établir la relation qu’il souhaite.
A : « Savez-vous l’heure qu’il est ? »
(B est en retard, ce matin)
L’acceptation :
B : « Oui, excusez-moi, j’ai eu un problème... »
B a entendu le message implicite et accepte son tort face à A.
Le rejet :
B : « Je n’ai pas de compte à vous rendre ! »
B a entendu le message, mais il en rejette le contenu.
On assiste à une relation de type symétrique et le conflit risque de prendre de
l’ampleur et s’aggraver.
Le déni :
B : « Oui, il est 11 heures. »
B feint de ne pas entendre le message et A sera contraint d’expliciter le véritable
sens de sa phrase. De plus A sera furieux, sinon vexé.
Ici, le déni est de loin la forme de communication la plus insoutenable, car tout est
fait pour montrer un désintéressement par rapport au message envoyé.
B montre une certaine ignorance, et par la même occasion tente de fuir une
situation délicate.

15
L’indifférence de B va engendrer un conflit, seul moyen efficace pour se faire
entendre.
On constate donc que suivant la réponse formulée, la relation défini par le
répondant peut amener à des conflits. Dans la communication certaines attitudes
sont à bannir si l’on veut éviter le conflit (le déni par exemple). Même si le conflit
est parfois inévitable, la plupart du temps il peut être évité sans pour autant que la
situation ne s’envenime.
Nous avons vu que la communication est à la base de la création des conflits.
En effet, si cette dernière est défaillante entre les individus, elle peut mener à des
tensions vives et parfois incontrôlables.
Maintenant, notre intérêt est de montrer par le biais de théories explicatives
comment vont se créer les conflits.
II) THEORIES EXPLICATIVES DE
L’EMERGENCE DES CONFLITS
Dans le chapitre précédent, nous avons pu voir que la communication était à
l’origine des conflits si elle était mal maitrisée. De ce fait, on a mis en avant le fait
qu’il existait des interactions entre les individus, ce qui rendait l’être humain
unique par rapport aux autres espèces, vivants sur Terre.
En effet, ces interactions plus ou moins complexes ne se limitent pas qu’à la
parole : la communication non-verbale est aussi très importante, et une
discordance entre la parole et le comportement peut être déstabilisant et
incompréhensible ce qui peut amener à un conflit réel.
Dans ce chapitre, nous allons voir les différentes théories (au nombre de trois)
explicatives qui peuvent justifier et démontrer comment les conflits émergent en
plus des problèmes que nous avons soulevés auparavant.

16
A) L’analyse transactionnelle
La théorie de l’analyse transactionnelle (AT) a été fondée par Eric Berne, médecin
psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.
En quoi consiste l’analyse transactionnelle ?
D’un point de vue psychologique, cette théorie met en évidence les « états du
Moi »6
(Parent, Adulte, Enfant), afin d’étudier les phénomènes intrapsychiques7
à
travers les échanges relationnels.
De ce fait, l’échange relationnel va être différent suivant « l’état du Moi » que
l’on adopte.
On pourra déceler des conflits par rapport à l’attitude adoptée par les individus.
Avec l’école de Palo Alto et l’analyse transactionnelle, on comprend mieux les
subtilités qu’il peut y avoir lors d’un échange entre deux individus.
Notre intérêt ici est donc d’énoncer ces deux théories afin de comprendre au
mieux pourquoi la communication est à l’origine parfois de malentendu ou de
conflits.
Tout d’abord, l’analyse transactionnelle met en avant le fait que l’être humain
cherche sans cesse à récolter des signes de reconnaissance de la part des autres.
Comme nous le soulevions auparavant, « l’Homme ne peut pas ne pas
communiquer ». Son intelligence le pousse à devenir quelqu’un d’altruiste. Par
ailleurs, l’Homme existe parce qu’il est en constante relation, au travers de
laquelle il cherche à être reconnu positivement.
Dans le cas échéant, l’être humain préfère recevoir des signes négatifs, plutôt
qu’aucun signe. Recevoir des signes positifs ou négatifs lui permet de garder un
lien social avec les autres individus. L’émergence des conflits vient donc combler
6
« ÇA M’INTERESSE : MOI - LES RESSORTS DE NOTRE EGO» Mai 2013 Dossier Frederika
Van Ingen et Adélaïde Robert-Géraudel
7
Intrapsychiques : ensemble conscient ou inconscient.

17
un vide relationnel. Durant le conflit, on reçoit des signes de reconnaissances
(négatifs).
Logiquement, dans un groupe où les conflits sont souvent présents, on peut en
déduire que la distribution des signes positifs est insuffisante. Pour tenter de
diminuer les conflits, il faudrait inverser la tendance et stimuler la présence de
signes positifs (reconnaissance, motivation, envie…).
Pendant l’échange entre les individus, on peut remarquer que des jeux
psychologiques se mettent en place, et à termes mèneront à un sentiment de
malaise. Souvent ces jeux psychologiques sont mis en place de manière
inconsciente dans le but de conforter l’idée d’une personne. Celles-ci pour le
moins contre-productive poussent la plupart du temps les individus à se retrancher
et à s’isoler pour déclencher ensuite un conflit. Il s’agit d’une communication mal
maîtrisée qui enferment les personnes dans des échanges sans solutions de
négociations.
L’analyse transactionnelle repose donc sur le besoin de transaction, c’est-à-dire le
besoin constant d’être en relation à l’aide de jeux psychologiques.
Dès lors, le conflit peut apparaître à la fois comme conséquence et comme
solution pour sortir des jeux. Dans les entreprises, ces jeux, au sens de l’analyse
transactionnelle ou au sens du « jeu sans fin », sont extrêmement nombreux et
sont caractérisés par le fait qu’il n’y a ni coupable ni solution puisque l’on a
même du mal à dire où est le problème. Le conflit a donc toutes les raisons de se
perpétuer.
Le P/A/E correspond à différents états que nous avons tous en nous :
P pour Parent : c'est-à-dire la norme, l’appris, le système de valeur.
A pour Adulte : c’est-à-dire la raison, le raisonnement logique.
E pour Enfant : c'est-à-dire l’émotion, le ressenti.
Lors d’une relation entre deux personnes, il existe plusieurs types de transactions
entre les deux PAE des individus :

18
 transactions parallèles :
- de parent à parent : les jeunes, c’est plus ce que c’était… ah non, ne m’en parlait
pas !
- d’adulte à adulte : quelle heure est-il, il est cinq heures
- d’enfant à enfant : on va se régaler avec ce gâteau, ah oui moi le chocolat, je
craque…
 transactions croisées :
Les relations croisées ne sont pas source de conflit tant qu’elle marche et que les
acteurs se satisfont de la place dans laquelle ils se trouvent.
Exemple : parent à enfant : c’est beaucoup trop dur… laisse, je vais t’aider…
Les deux acteurs ici se complètent et tout va bien.
Les problèmes commencent lorsque la symbiose est rompue.
 transactions cachées :
Ce sont des messages « doubles ». A un niveau apparent, social, un seul état
s’exprime (en général l’adulte), alors que de façon cachée d’autres états sont
actifs.
Exemple : dans un kiosque à journaux, un monsieur lit une revue, la vendeuse «
puis-je vous aider… » « Non, non, merci je lis juste le sommaire… »
Un rappel à l’ordre socialement plus acceptable que : « Monsieur on ne lit pas la
revue, on l’achète ».
Ces transactions peuvent être source de conflit si l’un des deux n’accepte pas le
sens caché.
B) La théorie de la communication (École de Palo Alto)
L’école de Palo Alto base ses recherches depuis quelques décennies
maintenant sur les sciences cognitives et comportementales. Il est évident que la
communication (verbale et non-verbale) entre les individus reposant sur cette
théorie représente un lien très fort, elle permet de mieux comprendre les principes
de communication, menant au conflit.

19
Néanmoins, elle ne favorise pas le bon développement du mémoire. Il était
très important d’en parler car elle est à l’origine, avec l’analyse transactionnelle,
des théories explicatives de l’émergence des conflits.
Eric Berne en proposant l’analyse transactionnelle, se rapproche assez de la
théorie de la communication avec les jeux psychologiques.
C) Le triangle de Karpman
Le triangle dramatique ou triangle de Karpman est une figure d’analyse
transactionnelle. Elle a été proposée par Stephen Karpman en 1968. Il s’agit d’un
jeu de pouvoir que l’on peut autant retrouver en entreprise ou dans la vie
familiale.
C’est un mode de fonctionnement relationnel qui implique au moins deux
personnes.
Suivant l’attitude adoptée par un individu, son vis-à-vis va adopter une posture
qui lui est propre. Par la suite, si la situation est mal gérée par les deux
protagonistes (déséquilibre évident, rapport de force), il risque d’y avoir un
conflit.
Ce mode de fonctionnement relationnel est préjudiciable pour chaque personne
impliquée et pour l’entourage.
L’article « le triangle dramatique : comment le détecter, comment s’en sortir ? »
sur le site www.executivecoaching.be, définit bien ces trois rôles qui se
complètent, malgré leurs différences.
On dénombre trois rôles différents qui se complètent les uns aux autres :
 le persécuteur : il s’agit du rôle de l’attaquant.
Le persécuteur peut être une personne, un événement, une situation donnée. Il est
généralement perçu comme négatif quoique dans certaines situations, le
persécuteur puisse être un innovateur, un initiateur.

20
 la victime : il s’agit du rôle de la personne qui subit l’agression du
persécuteur.
A nouveau, ce rôle est généralement perçu comme non désirable quoique dans
certains cas, la victime puisse profiter du déséquilibre créé pour enclencher un
changement bénéfique.
 le sauveur : il s’agit du rôle du protecteur.
A première vue, ce rôle est perçu comme positif alors qu’il contribue souvent à
renforcer la dynamique du triangle dramatique.
D’autre part, chacun y joue un rôle. En effet, si une personne utilise un de ces
rôles (par exemple la victime), elle entraîne l'autre à jouer un rôle complémentaire
(le Sauveur ou le Persécuteur).
Grâce au triangle de Karpman, ceci nous permet de repérer la
mécommunication. À noter qu’il peut être utilisé pour exprimer les mécanismes
ayant généré un conflit.
La mécommunication représente tout simplement l’échec de la
communication. Dans notre cas, elle mènera le plus souvent au conflit.
Le triangle de Karpman peut devenir dramatique (d’où son nom de triangle
dramatique) lorsqu’un jeu de pouvoir prend forme en se manifestant entre les
acteurs, au point de rendre la relation négative. S’en suit un phénomène
d’amplification du problème plutôt que d’une résolution, ce qui va favoriser
chacun à se retrancher davantage sur ses positions.
Il est évident que les jeux de pouvoir provoquent le malaise d’un ou plusieurs
protagonistes.
La situation de malaise est belle et bien présente. Ce malaise ressenti provoquera
parfois un sentiment de colère et de mépris, menant directement au conflit.
De plus, l’inégalité persiste, car nous avons un dominant et un dominé, le conflit
peut donc éclater à tout moment.

21
Il est important de repérer quand la relation prend cette tournure afin qu’il n’y ait
pas un sentiment d’infériorité ou de supériorité (déséquilibre dans le
comportement et la communication = conflits).
III) LA TYPOLOGIE DES CONFLITS
Dans les « conflits relationnels »8
de Dominique Picard et Edmond Marc, « le
conflit est inhérent aux rapports humains. Il fait partie des formes « normales »
de la relation à l’autre au même titre que la « bonne entente », la coopération ou
l’évitement. Et beaucoup de facteurs y mènent : la divergence d’intérêts, de points
de vue ou d’opinions ; la défense identitaire, territoriale ou éthique ; le désir de
pouvoir, de possession ou de domination… »
Ici, on constate que le conflit relationnel est spécifique, et que l’origine d’un
conflit peut être diverse et variée.
Dans les chapitres précédents, nous avons insisté sur les procédés de
communication qui menaient au conflit. À présent, nous allons nous intéresser
davantage aux types de conflits qu’il peut exister.
L’intérêt est de dégager, dans un premier temps, les différents niveaux de
conflits, suivant leur gravité et leur degré d’acceptabilité, pour ensuite définir un à
un les conflits relationnels.
A) Les formes du conflit
Plusieurs niveaux de conflits sont visibles. Tout d’abord, nous avons le
niveau un, où le conflit est socialement acceptable, et qui peut encore se régler en
public (situation calme, pas de débordements).
Le second niveau est un conflit de l’ordre intime : on le règle dans la sphère de
l’intimité sans aller plus loin.
8
« LES CONFLITS RELATIONNELS » DOMINIQUE PICARD ET EDMOND MARC
EDITION PUF

22
Le troisième et dernier niveau représente la finalité du conflit, lorsque ce dernier
éclate et se manifeste par une agressivité et une perte de son sang-froid.
D’une autre manière, le conflit peut être qualifié de différentes manières suivant
les individus présents (conflit de génération…), la cause (pouvoir, intérêt…) ou
encore suivant l’évolution du conflit (différents niveaux).
De ce fait, les différents niveaux du conflit sont parfois détaillés de la manière
suivante :
1) Le conflit latent ou larvé
Le conflit latent est le contraire du conflit « ouvert ». En effet, il n’y a pas
d’hostilités ouvertes, mais l’antagonisme est présent de manière sourde. Ce
dernier se retrouve « étouffé » pour plusieurs raisons (peur du jugement externe,
crainte d’un conflit ouvert…) se traduisant par exemple par du stress, de
l’absentéisme, un manque de qualité, non-dits pesants.
Un conflit latent met souvent les protagonistes dans l’embarras et crée
fréquemment un malaise entre eux.
« Parfois, il vaut mieux crever l’abcès. »
Origine inconnue
2) Le conflit refoulé
Il ne s’agit pas d’un conflit nouveau ; les protagonistes n’ont pas trouvé de
solutions conjointes pour régler le problème, ce qui crée une tension palpable et
désagréable.
La particularité de ce conflit est qu’il risque, à tout moment, de basculer dans la
zone du conflit déclaré (ouvert).
On n’assiste pas à un affrontement direct et cela oblige les individus à se méfier et
à adopter une stratégie d’évitement, jusqu’à ce que l’inévitable arrive.

23
« Si tu veux goûter au bonheur de la vie, accepte l’inévitable. »
Pierre Dagenais
3) Le conflit déclaré
C’est le conflit ouvert (guerres, procès, affrontements…), dans toute sa
splendeur. Les protagonistes sont déterminés et veulent montrer que leur point de
vue est le bon.
Il s’accompagne souvent de violence et d’agressivité.
L’être humain laisse parler ses pulsions et son état primitif se dévoile.
« Dans le conflit présent comme dans ceux qui l'ont précédé, être inerte, c'est
être battu. »
Charles de Gaulle
B) Le conflit relationnel
Les conflits relationnels peuvent intervenir dans toutes sortes de contextes
(famille, travail, école, quartier…). Qui n’a jamais été confronté à un conflit ? Le
fait d’être au contact des autres nous amène obligatoirement à un conflit. Étant
donné que chaque individu est unique, il est évident que personne ne partage le
même point de vue sur tout. Des divergences existent et c’est que qui rend chaque
personne unique, fort heureusement.
Néanmoins, l’être humain n’accepte pas toujours cette différence car elle
projette dans une situation d’insécurité, et le rend vulnérable.
De plus, le fait de partager espaces et pouvoirs font naître en nous des émotions
contrastées. Les motifs de conflit sont multiples et variés. Toutefois, on peut
regrouper les conflits, suivant des catégories bien distinctes.
On peut aborder de différentes manières les conflits relationnels. En effet,
chaque auteur interprète le conflit à sa manière, les types de conflit divergents

24
suivant les recherches, les causes et les solutions du conflit ne sont jamais
identiques, d’un auteur à un autre.
Il a donc fallu nuancer à certains moments, afin d’avoir un regard plus objectif et
le plus neutre possible.
Toutefois, même si les théoriciens et les chercheurs en sciences humaines et
en communication ne parviennent pas à se mettre d’accord sur certains points
subtils, tout le monde se rejoint sur le fait que les conflits interpersonnels sont
inévitables d’une part, et d’une autre part, sont nécessaires à notre dynamique de
travail, à notre vitalité.
Actuellement, on dénombre huit types de conflits :
1) Les conflits d’intérêt
Ce sont les plus courants. L’homme cherche avant tout sa satisfaction
personnelle avant de satisfaire le désir des autres. Un manque de générosité peut
mener à un conflit d’intérêt.
Entre les différents acteurs, les intérêts peuvent être convergents ou divergents.
Dans ce dernier cas, chacun recherche fréquemment son avantage personnel, ce
qui peut être source de dissension et de lutte. Chaque personne se dispute un bien,
pour sa satisfaction personnelle.
Une citation de Hobbes, philosophe anglais du XVIIIème siècle, résume bien
le conflit d’intérêt : « Si deux hommes désirent la même chose alors qu’il n’est
pas possible qu’ils en jouissent tous les deux, ils deviennent ennemis ; chacun
s’efforce de détruire ou de dominer l’autre. »9
.
2) Les conflits de pouvoir
Les conflits de pouvoir se rapprochent des conflits d’intérêt. En effet, ils sont
la suite logique d’un conflit d’intérêt.
9
Extrait issu de « Léviathan », 1651 Hobbes

25
Premièrement, les protagonistes veulent influencer les autres dans le sens de
leurs intérêts. De ce fait, chacun cherche à augmenter son pouvoir, par le biais
d’un rapport de force, la plupart du temps. C’est aussi un processus négatif, avec
nécessairement un gagnant et un perdant, se traduisant par la volonté de
l’emporter sur l’autre.
On parle de « position haute », socialement et psychologiquement, ce qui signifie
garder l’ascendant sur son adversaire en obtenant sa soumission. Celui qui se
retrouve en « position basse » va tout faire pour s’émanciper des contraintes qui
pèsent sur lui.
On peut remarquer que ces conflits émergent lorsqu’il y a une inégalité des
statuts, essentiellement milieu professionnel.
Les conflits d’autorité se rapprochent des conflits de pouvoir puisqu’un
individu va s’opposer à une personne de même rang hiérarchique en ne respectant
pas les compétences de ce dernier. L’un se retrouve dans une position haute,
puisqu’il domine la situation, tandis que l’autre est dans la position basse.
Pour éviter ce type de conflit, la meilleure solution reste de définir, au préalable,
les tâches spécifiques de chacun afin qu’il n’y ait pas de débordement à posteriori.
3) Les conflits identitaires
L’être humain est source du conflit. Par un désir de reconnaissance positif,
l’Homme lutte pour défendre son identité. L’avantage matériel n’est plus la source
de discorde. Etant donné que l’individu est en constante interaction avec autrui,
chacun a le pouvoir de rejeter ou dénier l’identité de l’autre, ce qui menace son
identité et son intégrité. Il y a un rejet d’autrui pour ce qu’il est et ce qu’il
représente.
Dans le milieu professionnel, les conflits d'identité, surviennent quand une
partie de soi à laquelle on s'identifie, est remise en cause par un collègue, un
supérieur ou un événement.
Par exemple, lorsqu'on nous a toujours attribué une tâche à laquelle on excellait,
mais qu'elle est soudain confiée à quelqu'un d'autre.

26
4) Les conflits territoriaux
L’Homme cherche sans cesse à défendre ses propres intérêts ainsi que son
espace privé, son territoire personnel. Chacun bénéficie d’un « espace personnel »
privé. Lorsque cet espace est envahi, alors qu’on n’y a pas été autorisé, des
conflits territoriaux peuvent naître.
L’espace personnel peut correspondre aux objets qui nous appartiennent
(mobilier, objet grande valeur sentimentale…) et tout qui est de notre seul ressort :
notre sphère privée, notre « jardin secret ». Une violation de cet espace mène
souvent à la discorde et au conflit.
5) Les conflits de relation
Le conflit, dans son ensemble est de l’ordre d’un souci relationnel.
Néanmoins, ici, c’est la relation, entre individus, qui mal définie peut poser un
problème. Lorsque les protagonistes ne s’entendent pas sur la nature de leur
relation, il y a conflit. On remarque donc que chacun cherche à imposer sa propre
définition de la relation, qu’il souhaite faire prévaloir.
Pour que la relation soit harmonieuse afin d’éviter le conflit, il faut qu’il y ait
un consensus entre les protagonistes sur la définition de leur relation (amicale,
professionnelle, égalitaire…).
6) Les conflits cognitifs
Puisque chaque individu est différent, la perception du monde de chacun est
différente.
Les conflits cognitifs portent sur la représentation que chacun se fait de la réalité.
Chaque être-humain perçoit le monde à sa façon, tel qu’il l’imagine. Or, percevoir
le monde différemment de l’autre est source de conflit. L’Homme veut sans cesse
imposer sa « vérité », qui lui est propre, et qu’il considère universel.

27
Dans l’histoire de l’humanité, plusieurs conflits de valeurs, d’opinions,
d’idéologies, de religions, ont émergé parce que chacun tenait la bonne parole,
l’idée absolue. Il est évident que ces conflits émergent à cause d’un manque
d’ouverture d’esprit. Personne ne détient la vérité absolue et se fermer à son
propre raisonnement, mène à l’isolement et au mépris.
Nos valeurs auxquelles nous tenons, lorsqu’elles sont remises en cause, éveillent
chez chacun d’entre nous, une sensation de menace.
7) Les conflits affectifs
Ce sont des conflits qui naissent de sentiments. L’être humain est doué de
sentiments, positifs et négatifs, envers les personnes qui l’entourent. Parfois, ces
sentiments (la haine, la jalousie, la peur) peuvent provoquer un conflit entre les
individus. De plus, les sentiments sont toujours accompagnés de raisons réelles ou
supposées, censées appuyer la colère, ou la jalousie par exemple. Sans cesse on
s’auto-justifie dans le but de conforter notre accusation et légitimer notre
position.
Il est important de signaler que ces affects ne sont pas isolés et cachent
souvent quelque chose de plus profond. Par exemple, un homme est jaloux d’un
individu car il se trouve faible et pas à la hauteur.
Ces conflits qui rythment notre vie, sont pour le moins destructeurs et assez
envahissants.
Souvent, ces conflits apparaissent quand un individu ne gère plus la situation à
laquelle il est confronté, et se décharge en s’auto-justifiant et en rejetant la faute
sur une autre personne.
Il ne faut pas oublier, que parfois, les problèmes viennent de nous, car notre
vision de la situation est faussée. « Ce voile » sur nos yeux qui masque la réalité
est, la plupart du temps, dû à un manque de vertu.

28
8) Les conflits culturels
Enfin, le dernier type de conflit est le conflit culturel. Lorsque nous sommes
confrontés à des individus ayant une culture différente de la nôtre, il s’ensuit très
souvent un « choc culturel », avec toutes sortes de discriminations, comme le
racisme et le rejet de la différence, qui sont les formes les plus extrêmes. Ces
dernières années, avec le mélange culturel et le mélange des grands groupes de
population, on remarque que ces conflits sont de plus en plus fréquents.
NB : Les huit formes de conflit, citées ci-dessus, se mélangent dans la réalité, dont
parfois plusieurs types de conflit sont représentés dans un conflit.
Par exemple, les conflits interculturels sont à la fois des conflits identitaires,
territoriaux, cognitifs et affectifs. On note que très souvent, un type de conflit
prédomine sur les autres.
Toutefois, il existe des « sous-types » de conflit. En effet, les types de conflit
que nous allons citer sont des sous-catégories de conflits, que nous avons
distingués.
La plupart de ces conflits que nous allons vous présenter sont très présents en
entreprise, et de ce fait, méritent toute notre attention.
Les conflits constructifs ou destructifs :
On parle de conflit constructif lorsqu’il permet d’anticiper les futurs conflits
et de les éviter plus facilement. En général, on tire du bon de ce dernier car il nous
a montré les erreurs à ne plus commettre. Une coopération entre les individus est
alors visible et l’intérêt du groupe prime sur les intérêts personnels.
D’après le centre de ressources en économie gestion de Versailles (CREG)10
:
- il améliore le niveau des évaluations,
- il est source de production d’idées créatives,
10
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article304 « LA GESTION DES CONFLITS DANS
LES ORGANISATIONS » DE YVAN POTIN

29
- il permet le réexamen des opinions et des buts,
- il permet l’accroissement des prises de risque,
- il augmente la cohérence du groupe.
D’autre part, on parle de conflit destructif, lorsqu’il entraine un climat
compétitif. Les individus veulent montrer leurs propres capacités dans un but
personnel et non collectif. Le groupe se retrouve lésé par ce manque de
coopération. De plus, un malaise général se fait ressentir. La compétition n’est
plus un facteur de motivation, elle détruit le dynamisme de l’équipe.
Les conflits de génération :
Ils sont de plus en plus présents en entreprise, et entrave gravement la
dynamique des groupes.
Avant de détailler ce type de conflit, il faudrait définir le mot « génération » :
« Ensemble ayant approximativement le même âge ou datant de la même
époque. »
« Groupe particulier dont les membres partagent une proximité en âge et ont
traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des événements de
vie semblables. ».
Ces dernières années avec la mondialisation, et les avancées technologiques
l’écart a tendance à se creuser entre les générations. Pour marquer une différence
entre ces générations, relativement différentes, le monde occidental a souhaité
créer quatre groupes principaux, différents sur certaines valeurs.
- Les traditionalistes : ils sont nés dans le début du XXème siècle avant la
fin de la seconde Guerre Mondiale. Ils se caractérisent par leur respect des
supérieurs, et leur attitude loyale vis-à-vis des institutions. Ainsi, ils
attendent un emploi sûr qu’il leur dure toute une vie.
- Les « Baby-boomers » : ils sont nés dans l’après-guerre (1946-1959) et
font parties des travailleurs les plus âgés, aujourd’hui. Leurs valeurs
tournent autour de la santé, du bien-être, du développement de soi et de
l’implication.

30
- La génération X : ils sont nés entre le milieu des années 60 et le début des
années 80. Il s’agit de la majorité de la population active. Ils ont appris à
être indépendants, à cause des licenciements et des restructurations. Ils ont
perdu la confiance que les générations antérieures avaient dans leurs
supérieurs.
- La génération Y : ils sont nés entre le début des années 80 et la fin des
années 90. C’est une génération qui a un rapport très fort avec la
technologie qu’elle considère comme un élément banal, de la vie
quotidienne. L’individualisme est encore plus renforcé par rapport à la
génération X et ils doivent faire face aux incertitudes présentes, sur le
marché du travail.
Ci-dessous, voici un schéma représentant la génération Y « nuage de tags » :
En raison de leurs différentes attitudes et attentes dans le domaine
professionnel, on comprend bien que des conflits peuvent naître entre ces
générations qui ont parfois bien du mal à se comprendre.

31
Le malentendu :
À la base, le malentendu est provoqué par une incompréhension. Cette
incompréhension peut être unilatérale (contrairement à tous les autres types de
conflits). Souvent, le malentendu devient réciproque puisque la personne renvoi
en général, des sentiments négatifs qu’elle perçoit de l’autre personne.
Le malentendu est le conflit le plus fréquent. En revanche, il reste le plus facile à
régler.
Le malentendu intervient lorsqu’une personne a des craintes, et qu’elle
attribue ses propres reproches à l’autre. Evidemment, la personne qui est victime
de cette attitude ne perçoit rien jusqu’au moment où elle se sent agressée.
L’interprétation de la personne qui attribue ses reproches à l’autre personne, est
l’expression de sa vulnérabilité. Le fait de ne pas avoir les informations qui
manquent, concernant l’autre, nous amène à imaginer ce que nous craignons le
plus, ou ce que nous nous reprochons déjà.
Les conflits hiérarchiques :
C’est un type de conflit très présent en entreprise. Il s’agit d’un conflit qui
oppose un salarié avec un supérieur hiérarchique lorsque ce dernier exerce une
pression constante sur le salarié.
Il est évident que ces conflits constituent une dégradation du climat social, une
baisse de la motivation, une perte de temps, et plus grave parfois engendrant des
souffrances mentales et psychiques.
On parle de conflit hiérarchique lorsque le chef commet des abus de pouvoir,
un harcèlement, des persécutions…
Cette situation est préoccupante pour l’entreprise, car cela reflète l’image de
l’entreprise, créant pour les employés un climat de mauvaise ambiance. Il va donc

32
falloir reconnaitre la situation en faisant intervenir une personne neutre11
, qui
puisse trouver une solution efficace pour régler ce problème de « jeu de pouvoir ».
11
Partie 3 : le dépassement du conflit III) Les solutions pour faire face au conflit en entreprise C)
La médiation

33
2ème Partie : les causes, les
sources des conflits
Le conflit est quelque chose, en soi, de très complexe. Étant donné qu’il
implique la psychologie humaine ainsi que l’interaction entre les individus, on ne
peut détenir la vérité absolue. Néanmoins, ces dernières décennies, plusieurs
recherches ont été effectuées afin de définir au mieux ce qu’est réellement un
conflit, et quelles sont les causes et les sources.
Dans cette partie, l’intérêt est de savoir comment en arrivons-nous au conflit ?
Quelles sont les causes qui ont favorisé l’émergence de cette situation ?
Ainsi, en identifiant le cœur du problème, il sera plus facile de gérer la situation
en élaborant des stratégies permettant de régler le conflit.
I) L’ORIGINE DES CONFLITS
Dans un contexte général, les conflits se manifestent lorsque deux ou
plusieurs personnes sont amenés à faire face à une situation, par rapport à laquelle
ils n’ont pas la même façon d’aborder les évènements.
Un différend naît alors entre individus. Ils ont des positions divergentes vis-à-vis
de la situation. En revanche, le souhait de réussir ensemble est encore présent.
Toutefois, l’affrontement perdurera tant que les protagonistes n’auront pas
trouvé un terrain d’entente. De ce fait, l’opposition tendra vers un rapport de
force.
En d’autres termes, le conflit résulte de difficultés ou de problèmes non
résolus ou de besoins non satisfaits. Nous verrons, par la suite, que les causes d’un
conflit peuvent être multiples.

34
Le conflit apparaît lorsque le problème posé est évité ou lorsqu’un parti veut à
tout prix imposer sa solution.
A) Spécificités du conflit
Le conflit a plusieurs spécificités : ces spécificités sont à la base du conflit, et
représentent les causes principales. On peut identifier quatre causes qui peuvent
déclencher un conflit :
Pour commencer, nous avons évoqué les problèmes relationnels, qui sont
directement reliés à la communication et aux comportements. Notre première
partie, essentiellement portée sur le problème relationnel, à la base de nombreux
conflits, dont la source est représentée par l’être humain dans son aspect
psychologique. On peut parler de « conflits endogènes », dans ce cas où la source
des conflits provient directement de la personnalité des individus.
Ensuite, les problèmes informationnels peuvent interagir être sur notre
comportement pour aboutir au conflit. Un manque d’informations, ou des données
erronées amènent les protagonistes sur une fausse piste, les trompent, ce qui peut
engendrer une situation extrêmement inconfortable aboutissant au conflit.
De plus, la source de ces nombreux conflits est due à la divergence
d’intérêts ; les protagonistes cherchent leur propre intérêt avant celui des autres,
ce qui peut créer des tensions palpables provoquant des comportements
dérangeants dénués d’altruisme au plus haut point, entrainant des situations
conflictuelles12
.
Enfin, nous avons les problèmes structurels. Ces derniers sont liés à
certaines formes de relations entre individus et institutions. Lorsque nous
évoquons les problèmes structurels, on peut parler de valeurs ou de croyances qui
ne sont pas interprétées de la même manière par des individus provoquant ainsi
discordances et conflits. Les vertus humaines sont également représentées dans
12
Cf. Page 24 Partie 1, B. Le conflit relationnel, 1. Les conflits d’intérêts

35
ces problématiques. La divergence, ou le manque de valeurs et de vertus, sont
souvent à la racine du conflit. Néanmoins, il existe des solutions pour éviter cela,
ou plutôt aborder le conflit de la manière la plus sereine possible afin que cet état
se transforme en situation positive et constructive13
.
En résumé, la cause d’un conflit est intrinsèquement liée à des besoins, des
intérêts, des valeurs ou des données.
B) Les causes des conflits
À présent, après avoir déterminé et observé les causes principales d’un conflit
reliant les individus entre eux sous forme d’entités existentielles et prédominantes,
nous allons tenter de comprendre les mécanismes qui sont à l’origine de
l’émergence des conflits.
Une fois les causes répertoriées et substantiellement abordées, nous serons dans la
capacité de mettre en avant les sources de conflits liées au fonctionnement de
l’entreprise ou encore à l’humain en tant « qu’être psychique14
et complexe ».
D’autre part, le conflit faisant partie intégrante et indissociable des relations
humaines, il incarne une façon d’interagir entre personnes afin de se sentir
considéré et tout simplement exister.
De plus, la connaissance des sources de conflit représente le premier pas dans la
démarche de gestion et de résolution de ceux-ci. En effet, on identifie d’abord le
problème pour ensuite le régler, le résoudre.
Cette partie nous permet donc d’identifier clairement les sources les plus
fréquentes capables d’opposer les individus entre eux, faisant apparaître
divergences, discordances, différends et tout autre sentiment entrainant
inévitablement au conflit.
13
Cf. Page 28 conflits destructifs ou constructifs
14
Psyché : mot grec signifiant « âme ».

36
Pour approfondir ce raisonnement, nous vous proposons, dans ce qui va
suivre, de détailler point par point les raisons et les comportements qui génèrent
inexorablement ces situations conflictuelles.
Les problèmes relationnels sont causés par une inaptitude ou une
impréparation à la communication (mécommunication), soit par incompétence,
mauvaise volonté, inattention ou manque de formation. Si les difficultés de
communication s’intensifient, la relation bascule de la coopération vers
l’antagonisme : on remarque alors une rivalité permanente et une opposition de
deux forces.
La rigidité du cadre de référence perturbe souvent la compréhension mutuelle.
En effet, l’individu a du mal à s’ouvrir à d’autres idées que les siennes et l’on note
un manque d’ouverture d’esprit.
Certaines attitudes sont la source de conflits : suivant l’attitude adoptée envers
l’interlocuteur (méfiance, doute, suspicion), il peut y avoir une activité induite
d’une réactivité négative. Étant donné que l’être humain est en constante
interaction avec son homologue, l’image que l’on donne de nous peut être
déterminante sur le comportement de l’autre à notre égard.
Les conflits peuvent émerger pour cause du statut social, ou du rôle
qu’occupent les protagonistes : dans les relations enfant/parent, chef/subordonné,
étudiant/professeur. Des divergences comme l’attitude, le langage, ou bien encore
le comportement peuvent apparaitre entre ces personnes ayant une différence de
statut, d’autorité ce qui peut être source de conflit.
Enfin, lorsqu’un individu impose sa perception des choses, sa vision du
monde ; on assiste alors à une opposition d’opinions, de valeurs, de vertus
humaines, de croyances ou d’intérêts. La plupart du temps, le conflit
s’accompagne souvent de relations de pouvoir dont le but ultime est d’évincer
l’autre pour imposer son point de vue.

37
Après que nous ayons identifié les causes des conflits dans leur globalité,
nous pouvons nous pencher sur les conflits provenant des personnes dits
« endogènes », prenant source dans la personnalité de chaque individu.
Ainsi, grâce à l'intérêt capable d'émaner de chacun d'entre nous pour le conflit,
nous serons en mesure de démontrer que des éléments extérieurs viennent parfois
se greffer sur les causes individuelles.
II) LES CONFLITS VENANT DES PERSONNES
A) Les différences
Chaque être humain a une perception du monde qui est différente. L’analyse
des évènements varie suivant les personnes. Par exemple, une personne va
décrypter une situation, un symbole, les comportements d’autrui, par rapport à sa
propre personnalité, son histoire, son ethnicité, sa nationalité, son éducation. Le
jugement émis va être unique, totalement différent des autres.
De ce fait, cette différence entraine souvent des conflits et notamment au sein des
entreprises.
Les différences sont-elles mauvaises ?
En soi, les différences ne sont pas mauvaises puisqu’elles permettent de
s’ouvrir à un jugement, autre que le sien. Entendre différents points de vue permet
de ne pas rester dans l’indifférence et donne aux protagonistes une sensation
d’appartenir, d’exister aux yeux des autres. L’être humain a sans cesse besoin
d’interagir pour son bien-être personnel. Il se sent considéré de façon positive, ou
négative dans le cas des conflits.
Alors si les différences peuvent apporter un plus dans un groupe de
personnes, comment se fait-il qu’elles peuvent parfois mener à des conflits ?

38
Entendre et comprendre une autre façon d’aborder les choses que celle qui nous
est propre et donc différente, ne nous fait pas toujours plaisir puisqu’on va dans le
sens contraire de la personne qui nous fait face. Une rivalité peut s’installer.
Néanmoins, la différence peut être acceptée et entrevue comme constructive,
fédératrice. Pour cela, il faut que les personnes fassent preuve d’une grande
ouverture d’esprit et ne manquent pas de vertus humaines ce que nous nommons
les vertus cardinales.
B) Manque de vertus humaines
Le Christianisme reconnait quatre vertus cardinales, essentiel au bon
développement d’un être humain. Ces vertus, déjà énoncées par Platon15
au Vème
siècle avant Jésus-Christ, représentent le bien, tout simplement. Selon Platon,
« les vertus sont des attitudes fermes, des dispositions stables, des perfections
habituelles de l’intelligence et de la volonté qui règlent les actes, ordonnent les
passions et guident la conduite. Elles procurent facilité, maîtrise et joie pour
mener une vie moralement bonne. L’homme vertueux, c’est celui qui librement
pratique le bien ».
On distingue quatre vertus cardinales :
- Prudence
- Tempérance
- Justice
- Courage
Le conflit déchainant les passions, entrainant des actes violents et barbares est
tout l’opposé à cela. L’homme qui laisse parler ses pulsions, qui ne fait preuve
d’aucun contrôle, manque de vertus. Dans un premier temps, l’homme vertueux
doit connaître clairement les vertus humaines et si possible les « toucher du
doigt ». Ensuite, son objectif n’étant pas d’éviter ou de fuir le conflit, mais de
l’affronter avec la plus grande prudence et tempérance possible. Il s’agit de
15
Philosophe grec contemporain de la démocratie athénienne (424-347 Av. J-C)

39
l’affronter avec dirons-nous, de la vertu. Il est à noter, que bien souvent les
conflits sont dus à un manque de connaissance de ces vertus cardinales.
Toutefois, nous verrons par la suite, qu’éviter ou fuir un conflit n’est pas non plus,
une fin en soi.
Ainsi, les conflits sont dus souvent à un manque de connaissance des vertus
cardinales.
« En matière de qualités morales, la vertu seule est sublime.»
Emmanuel Kant
C) Le besoin de sécurité
Une source de conflit très importante, également lié à l’aspect psychologique,
est l’aspiration profonde que chacun de nous confère à la sécurité. Il est vrai que
le changement inspire le danger parce qu’il est à la fois vecteur de la perte des
repères connus doublée de la perte d’une condition établie et sûre.
Les conséquences ?
Il est évident que ce changement s’accompagne souvent de résultats
handicapants pour l’entreprise, comme des tensions vives, du stress, du sabotage
des bouleversements, des épreuves de forces et au bout du compte : des conflits.
D) La situation en entreprise
Il s’agit d’une situation très délicate à gérer par l’entreprise, car se sont des
causes externes au fonctionnement de l’entreprise. De plus, les problèmes
psychologiques étant très complexes, il faut recourir le plus souvent à des
professionnels de la santé comme des psychologues, ou médecins du travail ou
encore des psychiatres à même de tenter de guérir le mal-être d’une ou plusieurs

40
personnes, qui ne s’exprime plus que par le biais de conflits et de souffrance.
Néanmoins, cette solution radicale est très difficile à mettre en place pour
l’entreprise à cause de son coût et du revers d’image que pourrait subir
l’entreprise, il en va parfois même de la réputation d’une structure. La solution,
qui est la plus souvent utilisée, reste donc la mise à l’écart du salarié (maladie,
congé d’invalidité…), voire même le licenciement.
L’organisation pourrait par moment anticiper ces conflits, ce mal-être qui
s’installe dans l’entreprise. Il est évident que certains conflits viennent
directement des personnes et du type de personnalité dont il imprègne une équipe,
mais parfois, l’organisation est coupable de bon nombre de conflits. Des
dysfonctionnements liés à un manque d’encadrement, à une absence de fixation de
règles ou encore un manque de clarté dans la prise de décisions, au sein de
l’entreprise, parasitent et empêche une bonne coordination. Il s’agit d’une autre
source supplémentaire de problèmes amenant inévitablement au conflit.
III) LES CONFLITS VENANT DE
L’ORGANISATION
Bien que les facteurs psychologiques représentent une grande majorité des
sources de conflits au sein des entreprises, d’autres facteurs liés au
fonctionnement et à l’organisation de celle-ci sont également présents.
Le second chapitre va permettre de mettre en évidence les conflits qui
surviennent en raison des difficultés provoquées par un mauvais fonctionnement
de l’entreprise.
Les employés subissent le sort d’une organisation mal régulée et où il ne fait pas
bon vivre. La mauvaise organisation, extérieure aux personnes dans ce cas, va
provoquer des tensions vives dans les groupes et engendrer des conflits en tous
genres.

41
Remarque : Heureusement pour l’entreprise, il est possible pour elle de rectifier
son mode organisationnel en prenant de nouvelles mesures.
Pour les problèmes venant de la personnalité et de la psychologie des individus,
c’est plus difficile car il s’agit d’une personne, on parle alors de cas isolé ; mais
pouvant perturber un groupe entier de travail. La solution n’étant pas de l’isoler
ou de la licencier, il faut prendre le problème à la racine et dans l’intérêt de la
personne comme de l’entreprise, en misant principalement sur les valeurs, la
sécurité, l’intérêt de chacun, l’intégrité et autres attitudes sensées, afin de remédier
au conflit pour trouver ou retrouver la sérénité et l’ordre au sein de l’entreprise.
Nous comprenons donc qu’à l’intérieur d’une structure, il est possible
d’identifier plusieurs dysfonctionnements qui, tous les uns en interactions avec les
autres, sont à la base de nombreux conflits.
Il peut alors être très intéressant pour une entreprise de lister tous les types de
conflits présentés en première partie, afin de la préparer et pourquoi pas la
préserver de certains modes de fonctionnement néfastes à son bon développement.
A) Problèmes liés à l’organisation dans son ensemble
Tout d’abord, dans certaines entreprises, la source des conflits vient
directement du dysfonctionnement de l’organisation. En effet, on constate une
mauvaise répartition des tâches, créant un déséquilibre de la charge de travail
entre les employés, et pouvant susciter de la jalousie.
Ensuite, il peut y avoir une mauvaise définition des tâches, une
interdépendance des tâches, où le travail dépend directement de celui d’une autre,
d’une mauvaise répartition des tâches, ou encore d’un manque de communication.
Les méthodes de travail contraignantes et lourdes sont aussi une source de conflit.

42
B) Problèmes liés à la structure de l’entreprise
Lorsque les ressources économiques sont limitées (manque de matériel,
manque de formation, espace de travail réduit…), on parle de dysfonctionnements
liés à la structure de l’entreprise.
Ces ressources en quantités limitées peuvent être une véritable source de conflits.
L’aspect financier joue un rôle prépondérant, puisqu’elle est censée pérenniser la
situation de l’entreprise. Néanmoins, les disponibilités ne font pas tout et sont
parfois à la base de tensions et de conflits.
Il est donc important pour le manager d’entreprise de veiller à ce qu’aucune
inégalité ne subsiste. Ce dernier doit aussi ne pas délaisser l’aspect humain en
dépit de la productivité et de la compétitivité.
C) Les dysfonctionnements observés suivant les fonctions de
l’entreprise
Le Centre de Ressources en Economies et Gestion de l’académie de
Versailles met en avant les dysfonctionnements concernant les diverses fonctions
d’une entreprise. Tous ces dysfonctionnements mènent donc au conflit.

43
• Absence de diagnostic portant sur les réalisations
de l'organisation
• Absence d'objectifs clairs, pertinents et acceptés
• Absence d'indicateurs de mesures des
performances individuelles et collectives.
Prévision
• Mauvaise définition des tâches
• Mauvaise répartition des tâches
• Interdépendance des tâches
• Méthodes et procédures de travail lourdes,
routinières et hyper-hiérarchisées.
Organisation
• Absence de valorisation des efforts et des résultats
obtenus
• Absence d'information concertée
• Absence de participation aux décisions
• Absence de relation efficace avec la hiérarchie
Coordination
• Absence de suivi des résultats de l'unité
• Absence de suivi des performances individuelles
Contrôle
• Les possibilités des conflits augmentent quand il y a
des ressources limitées : espace, équipement,
formation, ressources humaines et financières
Rareté des
ressources
• Les membres d’une organisation poursuivent
souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit.
Incompatibilités
d'objectifs
• Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de
communication (réunion, intranet…)
Manque de
communication

44
3ème Partie : Le dépassement du
conflit
Dans cette troisième partie, nous allons nous intéresser davantage au monde
de l’entreprise. Après avoir détaillé, dans les deux précédentes parties, les
différents types de conflits, ainsi que les causes et les sources inhérentes à ce
problème, il est utile de montrer que le conflit n’est pas une fin en soi et qu’il peut
être géré et dépassé de manière réaliste et efficace.
Néanmoins, cela représente une tâche non évidente pour le manager qui doit
alors faire preuve d’audace et de courage. Nous savons pertinemment que nul
n’est à l’abri d’un conflit. De ce fait, cette partie va apporter les outils en termes
de solutions efficaces et fiables permettant d’aborder, de traiter puis de gérer le
conflit. Ensuite, nous déterminerons le rôle du cadre dans la gestion des conflits.
Enfin, il sera essentiel de déterminer la place et le rôle du Cadre dans la
gestion et les remèdes à apporter pour résoudre ces conflits dans l’entreprise.
I) TRAITER UN CONFLIT
A) Pour le cadre
Tout d’abord, avant de gérer un conflit efficacement, il faut le traiter. Pour
cela, la personne en charge de solutionner le problème doit procéder à une analyse
complète et précise du conflit, notamment le ou les antagonistes concernés, le ou
les problèmes à l'origine du mal, les circonstances et ainsi de suite, sans omettre
d'agir en bon et fin psychologue avec toutes les personnes concernées.
Ainsi, il doit, en premier lieu, observer et décrire le conflit en ciblant et en
objectivant toutes les situations en relation avec les soucis rencontrés. Ensuite, il

45
doit comprendre les enjeux du conflit. C’est à ce moment qu’on essaie de trouver
des solutions pour le régler. Parmi les solutions proposées, il doit se retenir la
solution la plus plausible et la plus efficace, mais aussi la plus équitable. Enfin, il
est conseillé de déterminer les moyens d’action et d’évaluation.
Traiter un conflit est une étape très importante pour le manager en charge de
le gérer. En effet, s’il ne venait pas à prendre connaissance du problème et qu’il
tentait de résoudre brutalement le conflit sans aucune réflexion préalable, il se
pourrait que la situation s’aggrave et dégénère. Il est inutile de préciser que dans
ce cas l’entreprise doit se faire aider et éventuellement déléguer un autre
interlocuteur capable de gérer la situation. Des consultants se substituent parfois à
une carence de résultat dans la gestion du conflit, en l’occurrence, permettant de
proposer des solutions viables et salvatrices pour les entreprises.
B) Pour les victimes du conflit
Dans cette sous-partie, nous allons expliquer comment peuvent apparaître et
quelles formes peuvent revêtir ces conflits sur notre lieu de travail.
Le travail se fait en plusieurs étapes. Premièrement, entre deux personnes, nous
constatons qu’ils existent des divergences.
Ces divergences apparaissent lorsque les personnes n’ont pas la même
perception des choses sur un fait ou une opinion. Ils peuvent avoir une divergence
de positions, d’opinions ce qui signifie que les personnes ont une idée préconçue
sur la solution du problème et maintiennent leur position dans le but de défendre
un intérêt dissimulé.
Ils peuvent avoir aussi une divergence de valeurs (religion, éthique, politique…).
Evidemment, toutes ces divergences vont avoir un impact sur la qualité du travail
fourni, puisque cela va très implicitement avoir des répercussions sur les
comportements des interlocuteurs mais aussi sur l'entourage ; c'est à dire l'équipe
de travail. Les relations peuvent s'en trouver altérées et le travail peut lourdement
en pâtir.

46
Nous pouvons comprendre que chaque être humain a une vision du monde
unique, il est normal que des divergences existent. Néanmoins plusieurs processus
permettent de se créer notre propre réalité, ce qui crée par la suite des divergences.
De ce fait, chaque personne sélectionne essentiellement les informations qui
vont confirmer sa manière de voir les choses et supprimer tout ce qui pourrait
remettre en cause cette vision subjective. Inévitablement, il y a la distorsion : la
personne transforme l’information de manière à ce qu’elle confirme sa vision du
monde.
Enfin, il y a la généralisation, consistant à généraliser les faits qui se sont déjà
produits.
En résumé, chaque personne interprète à sa manière les évènements qui
l’entourent. Ainsi, face à un évènement, la sélection nous pousse à percevoir. La
distorsion des informations conduit à une interprétation. Et finalement, la
généralisation est la conclusion des faits.
Concernant le conflit, beaucoup de personnes ont à l’idée qu’un conflit
entraine une rupture dans la relation, qu’elle soit amicale, amoureuse ou
professionnelle. Au final, ces personnes tentent d’éviter les conflits et fuient.
Ainsi, ils ne gèrent à aucun moment les divergences et les tensions. À contrario,
des personnes ne cessent d’éviter les conflits. Pour eux c’est vital car la vie est un
combat, et il faut être le plus fort.
Ces deux positions sont destructives, car on considère le conflit comme un rapport
de force, une lutte acharnée. En abordant le conflit sous un autre angle, on peut se
rendre compte que chacun a des idées intéressantes à proposer et la personne qui
nous écoute est capable de comprendre.
La solution pour commencer, est de sortir des divergences en s’ouvrant au
point de vue de l’autre, en l’écoutant attentivement, et en essayant de comprendre
ces propos.
Néanmoins, nous sommes dans le droit de ne pas être d’accord avec la personne
en face de nous. Mais si nous avons déjà fait l’effort de l’écouter et de

47
comprendre, c’est déjà un bon début. De plus, il ne faut pas hésiter à questionner
son interlocuteur pour reformuler ses propos et montrer qu’on y attache de
l’importance. Enfin, approfondir ces explications permettra de voir les choses
différemment, d’une manière plus personnelle. Cependant il ne faut pas oublier de
rester maître de soi et vigilant pour ne pas se faire piéger par des personnalités
ou des situations qui pourraient relever de la manipulation néfaste.
Toutefois, si les divergences n’ont pas pu être maitrisées, nous devons passer
dans une phase plus délicate, et moins facile à gérer, il s’agit des tensions.
Lorsque les divergences n’ont pas pu être résolues, des sentiments comme la
haine, ou la frustration s’installent chez les personnes. Plus que des sentiments,
des émotions apparaissent et traduisent la difficulté à s’exprimer et à dire vraiment
ce que l’on ressent. Elles représentent un véritable frein à la verbalisation et
peuvent se traduire par de véritables comportements de frustration.
Nous savons que les émotions sont universelles, elles sont de l’ordre du
trouble subi et représentent un sentiment vif. Les émotions laissent paraitre
clairement notre état d’esprit, et notre manière d’être. Par ailleurs, l’émotion peut
être suscitée par un évènement, une pensée ou un souvenir.
Une question nous vient à l’esprit : comment pouvons-nous sortir des
situations de tensions ?
Quand la tension devient palpable entre deux personnes, il faut que ces dernières
puissent établir un contact, s’ouvrir au point de vue de l’autre, questionner,
reformuler, expliquer. Ainsi, les protagonistes doivent d’abord privilégier l’axe
communicatif. Ensuite, il faut savoir faire preuve de réciprocité dans ses
émotions, c’est-à-dire gérer ses propres émotions et comprendre les émotions et
les besoins des autres (cognitifs).
Enfin, une fois ces objectifs atteints, les personnes peuvent trouver des solutions
communes.
Si malheureusement des solutions n’ont toujours pas pu être trouvées, nous
assistons à un conflit ouvert entre les personnes. La tension en devient

48
insoutenable, ce qui pousse les individus au conflit ouvert. Le conflit ouvert peut
être un échange verbal, ou un acte physique.
Comment régler un conflit ouvert ?
Tout d’abord, supposons que ce soit la personne qui a commis une erreur qui
souhaite régler le conflit. Dans ce cas, la première chose à faire est de de manière
objective et verbale son erreur, afin de ne plus la commettre à l’avenir.
Cette attitude permet non seulement de régler la situation qui pose problème mais
aussi de dissiper tout malentendu.
NB : La personne n’est pas obligée de faire une erreur pour se remettre en
question et évaluer la situation conflictuelle.
Il existe aussi une technique de communication très utilisée en
Programmation Neuro Linguistique (PNL) : il s’agit de la technique du recadrage.
Elle provient des travaux de l’école de Palo Alto, et elle est définie de la façon
suivante par P. Watzlawick : « modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel
d’une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans
un autre cadre, qui correspond aussi bien ou même mieux aux « faits » de cette
situation concrète, dont le sens par conséquent change complètement ».
En d’autres termes, la technique de recadrage consiste à modifier la vision
d’un interlocuteur concernant une situation précise. De ce fait, elle a pour but, par
le biais de la parole de représenter une situation sous un autre angle.
Cet outil de communication peut être très utile pour sortir d’un conflit. On peut
distinguer deux types de recadrage. Le premier est le recadrage de sens : on donne
un sens au comportement perçu comme problématique.
Exemple :
« Marie dit que je m’absente beaucoup ; je ne comprends pas pourquoi elle me dit
ça, je ne me suis absenté qu’une fois…
Ton absence laisse un grand vide. »

49
Son absence n’est plus perçue comme un reproche (nouveau sens donné).
Le second est le recadrage de contexte : il s’agit de changer le cadre dans
lequel la personne perçoit les évènements pour en changer la signification.
Ainsi, lorsque la signification change, les réactions et le comportement changent.
Quand on fait un recadrage de contexte, il faut s’assurer que la personne
comprenne bien le message. Pour cela, il est nécessaire d’écouter l’autre, et
ensuite reformuler les propos de la personne pour montrer notre intéressement et
notre compréhension du problème.
Exemple :
• « Je me décourage, j’éprouve des difficultés pour écrire. Je me relis, je
corrige, je me relis à nouveau et je corrige encore. Je passe beaucoup de temps. »
• « Tu mesures ce temps passé (reformulation) et, dans cette activité, tu
montres combien tu apprécies le travail bien fait ».
II) GERER LES CONFLITS AU TRAVAIL
À présent, après avoir traité et proposer des solutions, les protagonistes eux-
mêmes doivent gérer le conflit. Pour gérer un conflit, il existe plusieurs façons,
plus ou moins efficaces.
Voici les différentes manières de gérer un conflit.
A) La fuite
Sur le moment, la fuite est la solution la plus facile à adopter. Néanmoins,
elle ne procure pas un sentiment de satisfaction, tenté d’étouffer le problème en
essayant de fuir ne fait qu’aggraver la situation. En effet, ne pas riposter à une
agression ou céder à une revendication suffit souvent à ramener le calme ; mais le
motif qui a suscité l’agression ou la revendication recouvre des enjeux plus
importants qui restent latents et ressurgissent à la moindre occasion.

50
La relation peut donc s’ancrer durablement dans un rapport dominant/dominé,
où la soumission de l’un répond à la contrainte de l’autre : naissent alors des
sentiments d’injustice, de frustration et des tentations de révolte.
B) L’attaque
Ensuite, il y a la possibilité de l’attaque. Elle est souvent adoptée par les
individus en cas de conflit. De ce fait, les protagonistes s’engagent délibérément
dans le conflit. Ils haussent le ton, et en finissent par arriver aux insultes et aux
mains. Les hostilités sont ouvertes ; l’essentiel de l’énergie est mobilisé par les
enjeux et les objectifs de la discorde. Le reste devient secondaire, notamment la
souffrance, éprouvée ou provoquée. Le combat est mené avec la volonté de
gagner et d’écraser l’adversaire.
Néanmoins, malgré toute l’énergie dépensée, le conflit peut s’enliser et
perdurer dans le temps.
Existe-il alors une solution efficace pour venir à bout d’un conflit ?
C) Affirmation de soi et dépassement du conflit
La solution la plus efficace pour sortir d’un conflit est de le dépasser, ce qui
signifie de passer d’une situation fondée sur l’antagonisme à un rapport visant à
l’équilibre et l’échange.
Pour cela, plusieurs procédés sont à mettre en place. Tout d’abord, il faut
instaurer l’affirmation de soi, c’est-à-dire l’expression de ses propres besoins ou
de ses opinions, dans le respect de soi et de l’autre. Ensuite, il faut une volonté
commune, sans laquelle rien n’est possible. Lorsque tous ces procédés sont mis en
place, il doit y avoir une compréhension des origines, des enjeux et des
mécanismes conflictuels.
Il est évident que notre opinion ne correspond pas en tout point à celle de notre
interlocuteur, toutefois, si une démarche constructive est faite par les deux

51
protagonistes, ceci peut mener à la résolution du conflit. De plus, on ne voit plus
notre interlocuteur comme un adversaire, mais comme un partenaire.
En revanche, ce rapport préconise l'affirmation de soi, c'est-à-dire l'expression
de ses propres besoins ou de ses opinions, dans le respect de soi et de l'autre. On
est conscient que notre opinion ne correspond pas nécessairement à celle de notre
interlocuteur, mais on est prêt à entreprendre une démarche constructive menant à
la satisfaction des deux parties. Ainsi, on devient un partenaire plutôt qu'un
adversaire.
Dans la gestion des conflits, les protagonistes doivent adopter des démarches
pour venir à bout du conflit. D’autre part, le cadre joue aussi un rôle essentiel dans
la gestion des conflits ; véritable médiateur, c’est à lui de trancher les problèmes
et de choisir les moyens pour résoudre les conflits.
D) Le rôle du cadre dans la gestion des conflits
Le cadre a plusieurs objectifs : le premier et pour le moins le plus important,
est évidemment de gérer le conflit dans son intégralité. Il intervient quand les
acteurs du conflit ne parviennent plus à trouver une issue au problème.
Le second objectif est de développer des qualités et des aptitudes dans la gestion
des équipes, pour permettre aux salariés lésés de se sentir épaulés et accompagnés.
Concernant les aptitudes, le cadre doit communiquer de la manière la plus
efficace possible.
Qu’entends-on nous par « communiquer efficacement » ?
Tout d’abord, il doit faire preuve d’écoute, et la plupart du temps, décrypter les
messages, qui font ressortir un trouble apparent. Dans une équipe en plein
malaise, on peut souvent ressentir la tension palpable et les maux que ressentent
les personnes de l’équipe de travail (absentéisme, maladie, mauvaise humeur…).
Pour le cadre, il s’agit d’un signal d’alerte. À ce moment, il est recommandé de
faire un point sur la situation actuelle de l’équipe et de l’ambiance qui y règne.

52
Ensuite, le cadre doit apprendre à développer la médiation. Ceci fait partie
des méthodes qui vont servir à dépasser le conflit. D’ailleurs, on dénombre
plusieurs méthodes pour venir à bout des conflits, la médiation en fait partie.
Toutes ces solutions, y compris la médiation seront proposées dans le deuxième
chapitre.
Sur le site portail-des-pme.fr16
, Dominique JUGE, dirigeante d’une entreprise,
définit bien le rôle du cadre dans la gestion des conflits :
« Gérer le conflit c’est tout d’abord prendre conscience de son propre
fonctionnement ou de celui de ses collaborateurs. C’est aussi savoir gérer la
relation à l’autre, reconnaître ses stratégies d’intervention, savoir dire, savoir
écouter, faire preuve d’empathie tout en restant ferme.
Le management de conflit c’est donc savoir se respecter et respecter l’autre,
c’est se centrer sur le problème et la capacité à comprendre et résoudre les
tensions entre personnes. »
Pour Dominique JUGE, l’écoute et l’empathie permettent de gérer le conflit
efficacement. En effet, un chef d’entreprise se doit d’écouter les propositions de
ses employés afin de ne pas les laisser dans l’ignorance. Ils font partie intégrante
de l’entreprise et contribuent à sa réussite. Le fait d’être attentif permet d’une part
d’entendre les suggestions et les conseils de chacun et d’une autre part de
maintenir le leadership relationnel dans son équipe de travail.
Voir annexe « Survivre à un conflit avec un collaborateur ».17
16
http://portail-des-pme.fr/ressources-humaines/2457-detecter-gerer-et-anticiper-le-conflit-en-
entreprise
17
http://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/detail/article/survivre-a-un-conflit-
avec-un-collaborateur.html

53
III) LES SOLUTIONS POUR FAIRE FACE AU
CONFLIT EN ENTREPRISE
Ces dernières années plusieurs méthodes ont été mises en place pour tenter de
régler les conflits, le plus efficacement possible.
Dans ce chapitre, notre intérêt est de montrer avec pertinence les méthodes qui ont
fait leurs preuves, en entreprise, et qui permettent de régler des conflits. Certaines
méthodes sont plus une attitude à adopter par les salariés de l’entreprise à l’image
de la méthode de PIPASDA.
D’autres sont plus drastiques et laissent bien évidemment des traces (justice,
grèves…).
Pour commencer, nous allons vous présenter une méthode peu connue mais
qui peut s’avérer utile : il s’agit de la méthode PIPASDA. Plus qu’une méthode,
c’est un mode d’action qu’il faut avoir à l’esprit, car il nous donne les clés pour
collaborer le plus efficacement possible afin d’aborder un conflit le plus
sereinement possible.
A) La méthode PIPASDA
PIPASDA est un acronyme signifiant :
P→ Prendre conscience qu’il y a un problème
I→ S’Informer
P→ Poser le problème
A→ Analyser les causes
S→ Solutionner
D→ Décider
A→ Agir avec un plan d’action
Tout d’abord, il est important de préciser que cette méthode est basée sur le
principe de collaboration.

54
Pour cela, il faut donc créer un environnement propice à la collaboration. Il est
reconnu que le travail en collaboration, c’est-à-dire l’équipe, est souvent bien plus
efficace que le travail seul.
En effet, dans une équipe l’esprit de collaboration entraine un effet de synergie :
« 1+1=3 ».
Néanmoins, un problème se pose : il arrive que certaines personnes ne
considèrent pas la collaboration comme un critère de réussite dans la gestion du
conflit. La tâche s’annonce alors plus difficile que prévue : toutefois, il existe
quelques techniques qui permettent de favoriser la collaboration, même si cela
prend du temps et demande aux protagonistes de la bonne foi.
1) S’assurer que chaque personne fait part de ses besoins et de ses objectifs
Tout d’abord, il faut s’assurer que la communication est bien établie avec
l’interlocuteur, de manière à entendre ses suggestions concernant les besoins et les
objectifs. Un feed-back doit se faire, c’est-à-dire que la personne qui reçoit le
message doit lui transmettre son ressenti et ses impressions personnelles.
La communication doit se faire dans deux sens et chacun doit être capable
d’écouter et entendre les conseils de l’autre.
2) Favoriser l’échange d’informations
La deuxième étape, complémentaire de la première consiste à partager dans
son intégralité, les informations dont nous disposons. Si l’individu garde les
informations pour lui, la collaboration ne sera pas optimale, et il y aura un manque
d’honnêteté envers l’autre personne. La relation de confiance se brise et la
collaboration sera vue comme un échec.
La solution est donc de privilégier le partage d’information dans les deux sens, ce
qui insinue : savoir émettre et recevoir un message.
L’information doit être demandé dans le but d’aider l’autre et non de le
déstabiliser.

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