Curso estratégico de planejamento para segurança pública

Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1
SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009
Página 1
Curso Planejamento Estratégico
Créditos:
Washington Rodrigues Lima – Cel BMDF
Jodir Cezar Menezes – TC BMDF
Na elaboração deste curso foram aplicadas as regras
do novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.

Página 2
Apresentação
Pensamento estratégico
Diz-se haver três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam
acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu.
Uma diferença primordial: Visão de futuro!
Vivemos uma revolução cuja amplitude e profundidade são tão significativas que, em apenas
duas outras vezes na história da humanidade, observamos mudanças dessa abrangência:
quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrícola, há cerca de 10 mil anos; e quando
passamos então a ser uma civilização basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300
anos. (TOFFLER, 2007)
Iniciada em meados dos anos 50 em países que estavam no auge do seu desenvolvimento
industrial, a nova revolução tem as seguintes características:
Conhecimento como meio dominante de produção e como principal valor de medida da
importância de uma organização;
Produção adaptada ao desejo do consumidor;
Trabalho qualificado, reflexivo e inovador;
Modelos organizacionais menos hierarquizados, menos autoritários e mais participativos, além
de menores e menos burocratizados;
Maior integração dos sistemas, por meio da informação e da tecnologia da informação;
Rapidez como fator crítico do sucesso;
Infra estruturas eletrônicas e computadorizadas são indispensáveis; e
Planejamento antecipatório e proativo.
Para que no enfrentamento diário contra os sinistros e desastres, contra a violência e o
crime, haja resultados positivos, há que estar atento a essas mudanças. Para atender
com excelência à sociedade, o cliente, é preciso entender a razão da existência das
corporações, saber claramente como realizar as missões e, vital, posicionar-se quanto
ao futuro.
A qualificação profissional, o estudo epidemiológico da violência e do crime, a reestruturação
organizacional e infraestrutural e a priorização do pensamento estratégico são necessidades
gritantes nas organizações, sem as quais a presumida “perenidade inerente” a cada uma delas
será surpreendida pelas novas demandas da sociedade da informação.

Página 3
O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, não serão encontradas respostas e fórmulas
mágicas, mas a oportunidade de reflexão sobre os temas propostos com o intuito de, ao
conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, você tenha mais condições de
colaborar com o planejamento em nível estratégico de sua organização. Portanto, leia com
interesse os conteúdos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de
aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na área de Segurança
Pública.
Essas atividades e interações irão incentivá-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em
relação ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratégico em Segurança Pública
possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.
Epidemiológico
O termo grego ‘epidemia’ é atribuído a Hipócrates, resultando do prefixo epi- (“sobre”) e o
radical -demos (“povo” ou “país”); assim, termo ‘epidemia’ teria a conotação de “o que se abate
sobre o povo”. Epidemiologia refere-se à ciência (logos) sobre as epidemias e o vocábulo foi
empregado pela primeira vez no século XVI, como título de um tratado sobre as pestes que
assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente
usada na área da saúde coletiva, foi transposta às áreas de Segurança Pública e de Defesa
Civil a fim de estudo e metodização das abordagens dos fenômenos pertinentes por meio de
cálculos matemáticos e técnicas estatísticas de amostragem e análise de indicadores,
permitindo a construção de conhecimento sobre tais fenômenos, seus peculiares atributos,
fatores de risco, causas, evolução, demanda das necessidades estratégicas de políticas
públicas e de seus níveis de eficiência e de efetividade, dentre outros.
Este curso criará condições para que você possa:
Ampliar conhecimentos para:
Compreender os motivos para se realizar planejamentos;
Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica; e
Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de: planejamento, estratégia e
planejamento estratégico.
Exercitar/desenvolver habilidades para:
Elaborar um plano estratégico;
Interpretar um plano estratégico; e

Página 4
Selecionar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos.
Fortalecer atitudes para:
Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratégico;
Avaliar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos; e
Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização.
O curso Planejamento Estratégico está divido em 4 módulos:
Módulo 1 – Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento
Módulo 2 – Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento
Módulo 3 – Desenvolvimento do planejamento estratégico
Módulo 4 – Sistemas de planejamento estratégico
Módulo 1 - Evolução histórica e fundamentação teórica do
planejamento estratégico
Neste primeiro módulo serão descritos e discutidos os seguintes temas:
Razão para se planejar;
Teorias administrativas e de concepção de estratégia; e
Planejamento, estratégica e planejamento estratégico.
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de:
Compreender os motivos para se realizar planejamentos;
Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica;
Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, estratégia e
planejamento estratégico; e
Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização.

Página 5
O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas:
Aula 1 – Razão para se planejar
Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia
Aula 3 – Conceituação de planejamento
Aula 4 – Conceituação de estratégia
Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico
Aula 1 – Razão para se planejar
Começando a discussão
Como você leu na apresentação do curso, uma diferença importante entre organizações reside
em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia não é óbvia, pois quem lê
a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: “as que fazem acontecer” ou
“as que apenas observam acontecer” ou, ainda, “as que se surpreendem com o que
aconteceu”.
Não está completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informação sozinha
pode gerar uma sensação de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada,
simplesmente porque havia de ser assim. As coisas não são assim e, ainda que a alguns possa
parecer ou mesmo possa ser desejável, esse pensamento revela não só uma cegueira em
relação ao processo, como também uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem
uma causa, tudo é causado, nada nasce do acaso.
Drucker (1962) já afirmava: "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes". Dessa forma, não há como “acontecer algo”
sem uma decisão/ação, ou seja, as organizações que “fazem acontecer” se posicionam
sistematicamente em relação ao futuro por meio de decisões/ações presentes.

Página 6
Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filósofo e economista austríaco, considerado o “pai da gestão
moderna” (em suas próprias palavras, a “ciência que trata sobre pessoas nas organizações”) e o mais
reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em
particular nas organizações.
É importante saber, que se posicionar em relação ao futuro é se projetar mentalmente à
frente do seu tempo, é estabelecer um programa de objetivos direcionados a conduzi-lo
a tal posição e atuar desde então conforme esse plano. E fazer isso sistematicamente é
fazer com que esses procedimentos sejam constantemente validados, verificados,
monitorados, ajustados, até que se chegue à posição pretendida.
Em uma organização, esse processo tem que vencer a inércia desde o tempo “0”, de forma
que, visando ao “movimento”, é necessário que se aplique uma força vetorial maior que a
“massa” atual – enfim, é necessário esforço constante de todos os membros e, principalmente,
de sua alta administração. E tudo isso começa com o planejamento. Na verdade, qualquer
atividade que se realize sem um mínimo de antecipação propicia resultados aleatórios e,
por vezes, inesperados e até indesejáveis.
No entanto, falar assim no ambiente deste curso desrespeita os profissionais que se
voluntariam a atendê-lo; afinal, isso é tão básico que não vale nem a pena citar as dificuldades
de uma organização que não atenta para o processo do planejamento, tais como:
Aumento de custos diversos, gerando prejuízos e má administração de recursos;
Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas
e desgastes diversos; e
Consequentes perdas de credibilidade, de legitimidade e de sustentabilidade.
O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um
projeto desenvolvido pela organização. Sem um plano, de nada adianta a melhor
estrutura de controle gerencial, pois não se saberá realmente o que deverá ser
controlado. Mas é bom saber que planejar não é pretender ser infalível, mas é possibilitar
minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e projetos.
A diferença entre se administrar um processo de se administrar um projeto é, grosso modo,
conduzir com eficácia em busca da eficiência o que há (processo) e o que se quer que haja
(projeto), ou seja, os processos são as atividades organizacionais que resultam no
produto entregue hoje, enquanto os projetos projetam a entrega de produto diferenciado

Página 7
amanhã.
Os processos podem e devem ser melhorados continuamente, mas só os projetos é que
fazem a transformação da organização de hoje na organização de amanhã, inclusive por
meio de aperfeiçoamento, criação e eliminação de processos.
Reflexão
Faça uma reflexão sobre o que foi estabelecido no texto de apresentação do curso. Veja bem,
sua Corporação deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas
você acha que ela está preparada para as mudanças de paradigmas da nova revolução a que
nos referidas anteriormente? Reflita:
Você percebe claramente em sua corporação o movimento em direção à capacitação dos
recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e inovadoras?
Você percebe a valorização dos profissionais que tenham esse perfil de competência, reflexão
e inovação?
Você vê o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporação para a satisfação
das necessidades do seu cliente maior, o cidadão?
Você entende que sua corporação procura seriamente aperfeiçoar seus processos
administrativos e operacionais de forma sistemática e fundamentada nas melhores práticas
gerenciais que existam no momento para organizações afins?
Você acredita que sua corporação esteja promovendo o aperfeiçoamento e a adequação dos
diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informação?
Você percebe a mudança em direção a maior rapidez e qualidade na entrega dos produtos
e/ou serviços de sua corporação ao cidadão?
Você conhece o planejamento antecipatório e proativo de sua corporação?
Para confirmar a visão de Toffler (2007) e ampliá-la, Drucker (1999) acredita que um dos
grandes desafios de século XXI será a emergência do “trabalhador do conhecimento”, cujas
preparações, motivações e aspirações seriam de natureza totalmente diferente do que se
conhecia no século passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de
liderança e de gestão de recursos humanos, como o surgimento de três novos paradigmas
administrativos:
Necessidade de mecanismos de compensação capazes de atrair e manter trabalhadores
qualificados na organização que não sejam exclusivamente remuneratórios, mas que apontem
para novos valores, principalmente no que tange a satisfação do funcionário na sua atividade.

Página 8
Falta de universalidade de soluções administrativas: o que pode funcionar em uma organização
pode não ser adequado a outra de outro setor.
Inexistência de modelo universal de coordenação de pessoas: analogia à condução de uma
orquestra, em que o maestro pode não saber tocar diversos dos instrumentos, mas desenvolve
um papel decisivo no desempenho de sua equipe.
Diante desse quadro de rápidas e profundas transformações, reflita sobre o quanto sua
Corporação está se preparando para se adaptar na tentativa de acompanhá-las e para se
posicionar na visualização de um futuro que começa agora mesmo. É importante frisar que o
bom planejamento de processos é vital para que haja eficiência ótima em direção à
eficácia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenário
futuro desejado, como o planejamento estratégico, pode levar a organização em direção
à efetividade, em direção a excelência!
Paradigma da atual globalização
“Pense localmente, aja localmente”. Essa frase, que sintetiza a filosofia desse novo modelo, foi
formulada em 2000, por Douglas Daft, ao assumir o papel de CEO da Coca-Cola. Segundo
análise de John Quelch, a multinacional que proclamou por décadas aos quatro ventos o
conhecido “Pense globalmente, aja localmente”, ao assumir a nova postura de Daft, passa à
conquista dos mercados locais por meio da descentralização da decisão de como alcançar os
objetivos globais da corporação, ou seja, assimila a cultura local e cria uma rede de alianças
estratégicas locais com a finalidade de vender seu produto global.
Por outro lado, o cidadão globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietação e
desconfiança. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que
chamam de Império (etapa capitalista posterior ao imperialismo pós-moderno), como a
“substância política que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa
o mundo”. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extensão além dos
territórios da soberania dos estados-nação europeus, já não existe, pois o conceito de
soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralização do poder e com a
descaracterização territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Império, segundo eles,
incorpora o mundo inteiro, administrando entidades híbridas com hierarquias flexíveis, por meio
de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Império é imanente e transcendente
numa globalização da produção capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estado-
nação é seu centro e nem o será. Aí entra o papel do cidadão globalizado que, em
contraposição, deveria ser o agente da “liberação cosmopolita”, forjando um contra-Império,

Página 9
cuja máxima seria: “Pense globalmente, aja globalmente” – pois somente uma resposta global
poderia desafiá-lo, de forma que a maior demanda política seria a “cidadania global”.
John Quelch
Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada “Pensar localmente, o novo Paradigma”,
de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n° 25. Março/Abril,
2001.
Em entrevista de Francesca Angiolillo, publicada na Folha de São Paulo (12/11/2001), Negri
chega a afirmar que “recusas locais só levarão a isolamento e pobreza”, se referindo à
responsabilidade civil de reação ao novo modelo de dominação. E fulmina uma analogia
escatológica: “Se compararmos o Império contemporâneo ao Romano, seria (a reação civil)
algo equivalente ao surgimento do Cristianismo”.
Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do
Sindicato dos Professores da região do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de
Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que é necessário se desenvolver um senso de
solidariedade e de igualdade em nível mundial “capaz de olhar sobre todas as dimensões que
envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentação que impera nas
análises atuais.” Com um fundo ecologista, cita o sociólogo Mészáros (2003), afirmando que “a
questão (da degradação) ambiental não pode ser analisada e discutida tão somente em nível
local; ela, assim como o desemprego e a fome e a exclusão social, devem ser pensadas e
combatidas também globalmente”, afinal essas questões, embora possam ser mais facilmente
percebidas em nível local, têm origem global nesse sistema econômico e estão intimamente
interligadas.
Mészáros (2003) sustenta que o cidadão global deve tomar a decisão e agir globalmente, pois
essa mudança na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivíduos do mundo: ”Muitos
dos problemas que teremos de enfrentar – desde o desemprego crônico até os graves
conflitos econômicos, políticos e militares internacionais indicados acima, e até a
destruição ecológica generalizada observada por toda parte – exigem ação combinada
em futuro muito próximo. A escala temporal dessa ação talvez possa ser medida em
algumas décadas, mas certamente não em séculos.”
Quem quer que esteja com a razão, o capital ou o social, o fato é que as mudanças são reais e
podem ser sentidas no cotidiano. No caso específico das organizações de segurança pública,
para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos diários contra os sinistros
e desastres, contra a violência e o crime, é necessário se posicionar em direção ao futuro
desejado muito bem fundamentado em análises e construções de cenários, estabelecer um

Página 10
criterioso planejamento orientado a essa visão, promover as ações planejadas de forma
disciplinada e em conjunto e manter um sistemático monitoramento e ajuste de todo o
processo.
Enfim, para que as corporações sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleçam com vigor
nos tempos que virão, são necessárias estratégias eficientes e efetivas desde agora. É preciso
que você se importe e pense estrategicamente, em prol não só da sociedade, nem só da
corporação, mas em prol de sua própria cidadania global, de sua própria soberania global.
Reflexão
Pense sobre a importância do planejamento, baseado em suas reflexões realizadas a
partir desta aula.
Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia
O planejamento é tido como a primeira das funções administrativas desde os primórdios
do pensamento administrativo. E a estratégia militar foi transposta à administração desde a
década de 50, a fim de prover às organizações das perspectivas de abrangência e de horizonte
temporal típicas das operações militares e que se faziam necessárias aos cenários cada vez
mais instáveis. O próprio planejamento estratégico surgiu na II Guerra Mundial e foi adaptado
às corporações na década de 70, fundamentado em aspectos de várias teorias administrativas.
A administração em si se consolidou como ciência organizada e estudada após o lançamento
das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o início do século XX, vários ícones
do pensamento contribuíram para o seu desenvolvimento e também das organizações. Nesse
início, formou-se a “abordagem clássica” do pensamento administrativo: o bom administrador
sabe planejar, organizar e coordenar racionalmente seus passos, e é capaz de comandar
e controlar as atividades de seus subordinados.
Veja cada uma das três teorias que formaram a Escola Clássica, na página seguinte.

Página 11
Teorias administrativas que formaram a Escola Clássica
Período Teorias administrativas Principais pensadores
1900 Administração Científica
Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e
Lilian Gilbreth, Henry Ford.
Primeira
década
Teoria da Burocracia
Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin
Gouldner.
Década de
20
Teoria Clássica
Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S.
Dennison.
Administração Científica
Taylor introduziu um método científico baseado na divisão, especialização e controle da
produção. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimização da
produção. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior
produtividade, enquanto buscou a sua execução com o menor esforço e fadiga possível.
Definiu a importância da supervisão, da padronização e das adequadas condições de trabalho,
essenciais para melhor rendimento da produção. Surge o conceito de “homem econômico”,
cujas fontes de motivação se resumiam ao âmbito remuneratório. Ênfase nas tarefas de
produção e na racionalização do trabalho no nível operacional: a fábrica como uma máquina.
Weber estudou a organização formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemáticas
que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem às organizações cada vez mais complexas.
Teoria Clássica
Fayol estabeleceu os princípios gerais da administração; limitou e esclareceu as funções
administrativas. Enfatizou a importância da competência administrativa ao desempenho
organizacional. Separou o processo complexo de gestão em áreas interdependentes de
responsabilidades ou de funções.
A abordagem clássica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemáticos e gestores – o
pensamento administrativo começou sob influência das ciências exatas: conceitos
mecanizados e rígidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na ideia da eficiência na
produção, ou seja, na melhor relação custo versus benefício e na melhor utilização dos
recursos para a produção.

Página 12
Quando a sociedade começou a apoiar-se nas organizações, e essas, por seu turno,
começaram a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficiência se mostrou capaz de
produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das nações. Surgiram
também críticas ao eminente mecanicismo e à motivação exploratória do trabalhador, como se
pode observar no filme símbolo de Charles Chaplin, “Tempos Modernos” (1936).
Demais teorias da administração
Junto com as críticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme é possível observar
a seguir:
Década de 20

Teorias Transitivas Mary Parker Follett e Chester Barnard
Década de 30

Teoria das Relações Humanas Elton Mayo, Kurt Lewin e
F.J.Roethlisberg
Teorias Transitivas
Follett estudou o comportamento humano na administração, defendeu a dinâmica de grupo e
da liderança integrada, com base nas forças psicológicas e ambientais que influenciam na
motivação e no desempenho.
Barnard, inspirado em Follett, estudou as funções do executivo e analisou a estrutura e a
aplicação de conceitos sociológicos na administração. Foi um dos primeiros gestores a
enxergar a rede de comunicação informal e propôs um conjunto de soluções para maximizar o
desempenho da comunicação.
Teoria das Relações Humanas
Mayo pesquisou em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne,
Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integração social determinava o
nível de produção, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se
compreender a natureza das relações humanas e o papel da organização, a fim de
potencializar tais inter-relações. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfação pelo seu
desempenho pessoal e pelas suas relações pessoais e sociais, revelando a importância das
emoções e das relações humanas no contexto administrativo: surge o conceito de “homem
social”, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais.

Página 13
Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderança a fim de obter
deles lealdade, padrões adequados de desempenho e alto compromisso com a organização. A
organização seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a
estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras ciências sociais, como a sociologia
e a psicologia. Em decorrência da substituição do “homem econômico” pelo “homem social”,
investigam-se novas explicações para a motivação no trabalho, que podem ser encontradas
nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderança, comunicação,
dinâmica de grupo e mudanças, começam a ser investigados.
O pensamento administrativo se torna dialético: de um lado, engenheiros e matemáticos
mantinham o foco na eficiência da produção, de outro, psicólogos e sociólogos focavam na
satisfação e motivação dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste até hoje; entretanto, a
integração começou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as
organizações apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de
reconstrução do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e
pragmáticas. Houve o florescimento de escolas de administração na América e na Europa e de
diversos estudos integradores.
Década de 40
Teoria Estruturalista
Etzioni integrou a burocracia às relações humanas. Ele percebeu a organização como sistema
deliberadamente constituído, em constante intercâmbio com o ambiente e entre as suas
próprias partes. Estudou a totalidade e a interdependência de suas partes e entendeu que o
todo é maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade,
autoridade e dominação, essa última a “mantenedora de coesão social” – a burocracia seria o
melhor modo de organizar a dominação racional pela superioridade técnica às outras
organizações, devido à especialização de funções, redução de atritos, redução dos custos,
padronização de tarefas, etc. Surge o “homem organizacional”, o que tem papéis em diferentes
organizações sociais.
Principais pensadores: Amitai Etzioni, Victor Thompson e Talcott Parsons.
Amitai Etzioni
Etzioni conceituou o poder –“capacidade de provocar a aceitação de ordens”, a legitimidade –
“aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados”, a
autoridade – “combinação dos dois, o chamado poder legítimo”, e a dominação – a

Página 14
possibilidade de dominar é a de dar aos valores (conteúdos das relações sociais) o sentido que
interessa aos “agentes em luta”, ou seja, a imposição de valores.
Década de 40
Teoria Quantitativa
Simon estudou os processos decisórios e de resolução de problemas com abordagens da
administração, da psicologia, da economia, da filosofia e da ciência da computação. Usou o
computador intensivamente para a simulação do pensamento humano, por meio de sistemas
de inteligência artificial; a própria organização seria um complexo sistema de comunicações e
de inter-relações existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de
informações pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse
eficiência no trabalho. (SIMON, 1998)
Ansoff, conhecido como o pai da gestão estratégica, pesquisou intensamente três áreas
específicas: turbulência ambiental; paradigma do sucesso estratégico contingente – o qual foi
validado em diversas dissertações de doutoramento; e tecnologia de diagnóstico estratégico,
baseado no paradigma citado.
Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes
Nash Jr. a expandiu para o mundo das ciências sociais, da economia para a sociologia, para a
antropologia e para a biologia – o que há de mais moderno nessas e em outras disciplinas
deriva da aplicação da Teoria dos Jogos, ou seja, é a matemática explicando o comportamento
animal, humano e social.
Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.
Década de 50
Teoria Comportamental
Simon escreve “Comportamento administrativo” que ataca a abordagem clássica e aceita com
restrições a abordagem das relações humanas.
Lewin fez experimentos psicológicos e dinâmicas com grupos (T-groups).
Maslow estudou a motivação humana, criando a “hierarquia das necessidades”, em que a
motivação seria consequência de necessidades insatisfeitas.
Herzberg propôs modelo motivacional sobre fatores extrínsecos (contextuais, ambientais, que
evitariam a insatisfação, mas não trariam a satisfação) e intrínsecos (conteúdo do cargo,
natureza da ocupação, podem provocar tanto satisfação quanto insatisfação) e a prática do
“enriquecimento do trabalho” (job enrichment).
McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagônicos: a Teoria X (mecanicista
e pragmática) e a Teoria Y (comportamentalista).

Página 15
McClelland admitiu três motivos na dinâmica do comportamento humano: a necessidade de
realização pessoal, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder.
A organização seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o “homem
administrativo”, que procura apenas a maneira satisfatória de realizar um trabalho e não a
melhor maneira de realizá-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente
(satisfatório) e não otimizante, não se deveria preocupar com o lucro máximo, mas o adequado,
assim como com o preço ótimo, mas com o razoável.
Também chamados de Behavioristas, se basearam nas Relações Humanas, mas com enfoque
explicativo-descritivo, ao contrário do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou
seja, utilizaram os pontos principais dos teóricos de Relações Humanas dos anos trinta, mas,
ao mesmo tempo, rejeitaram as concepções ingênuas e românticas da época. Incorporaram a
Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o” modelo
de máquina” da Teoria da Burocracia
Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor e David McClelland.
Década de 50
Teoria Neoclássica
Drucker lança em 1954 “A prática da administração de empresas”, unindo as principais ideias
das correntes anteriores, eliminando exageros e distorções e condensando-as. Esse livro
inaugurou a administração como verdadeira disciplina acadêmica, humana e vinculada ao seu
tempo. Daí em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administração
exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizações.
Drucker é considerado “pai da gestão” (Management) e “descobridor” da corporação como
coração da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivência e
longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gestão “intuitiva” e do gestor “inato”: “A
ignorância da gestão é uma das fraquezas mais sérias da sociedade industrial” (DRUCKER,
1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: “As mudanças tecnológicas em curso requerem
quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado – managers,
para pensar e planejar, e técnicos altamente formados”, e a sociedade do conhecimento: “O
aumento da produtividade só se consegue com a substituição do músculo pelo saber”, por
meio do reforço do “intangível – tudo aquilo que lida com princípios e valores mais do que
apenas com dólares e cêntimos.” A sequência lógica da sua argumentação é uma pura heresia
para a época: “O lucro não é a razão de ser, a causa, o fundamento racional do

Página 16
comportamento empresarial e das decisões no negócio, mas o seu teste objetivo de validade.
O propósito válido dos negócios é a criação de clientes”. As funções fundamentais são “as
empreendedoras – o marketing e a inovação”, que exigem cada vez mais “o pessoal educado,
teórico e analítico – os gestores, os técnicos e os profissionais e a capacidade de organização
e gestão.” Ele decretou, em 1954, que: “As próximas décadas trarão profundas mudanças – a
nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer
planejamento.”
Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis
Allen e Harold Koontz.
A partir de Drucker, a ciência administrativa ganhou abrangência temática multidisciplinar, além
das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A organização está inserida em
circunstâncias ambientais extremamente variáveis e incertas que exigem capacidade de
mudanças aceleradas, de forma que, atualmente, não existe uma única maneira de administrar
e organizar. Dessa nova realidade surgiram as visões sistêmicas e contigenciais das
organizações, conforme é possível observar a seguir.
Clique no título das teorias e leia o resumo dos principais enfoques:
Demais Teorias da Administração
Década de 50 Teoria Geral dos Sistemas
(Ver anexo 1)
Ludwig von Bertalanffy, Eric Trist, Fred Emery,
Daniel Katz, Robert Kahn, Herbert Simon, James
E. Rosenzweig, Richard.
Década de 60 Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
(Ver anexo 2)
Leland Bradford, Edgar H. Schein, Warren G.
Bennis, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch e Chris
Argyris.
Década de 70 Teoria da Contingência
(Ver anexo 3)
Alfred D. Chandler, Fred Emery, Eric Trist, Paul R
Lawrence, Jay W Lorsch, Joan Woodward, Tom
Burns, G.M. Stalker, Willian R Dill, Willian Starbuck
e James D Thompson.
Evolução histórica das escolas de concepção de estratégia
Apesar de o assunto ser relativamente novo em termos de atenção e desenvolvimento por
parte dos teóricos, observe que havia estratégia desde a Antiguidade em termos práticos: há
registros de escolas de cunho militar ensinando estratégia na China e na Grécia, além dos
registros das campanhas de Alexandre Magno, Hannibal, Júlio César, para citar os antigos.

Página 17
A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior ênfase e vários conceitos
foram surgindo, graças ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinâmicas
abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformações que vêm
ocorrendo.
China
Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de “Os sete clássicos
militares” incluíam “A arte da guerra”, de Sun Tzu (c. século VI a.e.c.), “Seis ensinamentos estratégicos
secretos” e “Três estratégias de Huang Shih-Kung”, ambos atribuídos a Jiang Ziya (c. início do século I
a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoções aos oficiais imperiais. Há muitas antologias
com diferentes comentários e análises feitos por estudiosos, ao longo dos séculos até as atuais versões
ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).
Grécia
Em Esparta, a própria educação pública estava orientada para a intervenção na guerra e a manutenção
da segurança da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues à
orientação do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam
descalços, ficavam ao léu das oscilações climáticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em
público uma vez por ano, etc.), realizavam exercícios com armas, aprendiam táticas de guerra e
encarregavam-se de serviços de segurança na cidade. Somente se vivessem até os 30 anos adquiririam
plenos direitos políticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidadãos eram obrigados a participar nas guerras.
Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizaram um extenso estudo bibliográfico sobre 40
anos de produção em estratégia empresarial e o resultado foi a classificação em dez escolas
teóricas. Ainda que se reconheça de antemão que a formação das estratégias não tem a
segmentação teórica exposta por Mintzberg et al., didaticamente você as conhecerá dessa
forma, a saber:
Escola Teórica Lema
Design ou concepção
“Estabelecer a adequação.”
Empreendedora
“A visão do líder.”
Poder
“Seja o número 1!”
Planejamento
“Prever e preparar.”
Cognitiva
“Crer para ver.”
Cultural
“A corporação não tem uma
cultura, ela é uma cultura.”
Posicionamento
“Aos fatos não se interpõem
Aprendizagem
“Tente outra vez!”
Ambiental
“Tudo é relativo.”

Página 18
as opiniões.”
Veja em que consiste cada uma das características, no anexo 4
Um dos grandes desafios das organizações modernas reside justamente na capacidade de
formulação de estratégias visando ao crescimento, quando não à mera sobrevivência. A
complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a excelência nas
escolhas.
Ao avaliar as escolas de pensamento estratégico, chega-se à conclusão de que qualquer
processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das premissas
de cada escola. As estratégias existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da
combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da
estratégica uma entidade híbrida.
Reflexão
Reflita sobre a importância da profissionalização do ambiente gerencial de sua
corporação. Você sabe quais são as iniciativas que você conhece em sua corporação
para tornar os gestores organizacionais mais habilitados a administrar
estrategicamente? Quais são os resultados práticos dessas iniciativas?
Aula 3 – Conceituação de planejamento
Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior,
entende a função administrativa do planejamento:
Administração Científica
O planejamento se funda na busca dos melhores métodos de trabalho, especialmente no
princípio do estudo do tempo e sobre a padronização dos métodos e dos instrumentos, com a
finalidade de eliminar os desperdícios do esforço humano, melhorar a eficiência do operário e o
rendimento da produção e permitir maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção.

Página 19
O planejamento é centralizado e se torna fator de manutenção do poder, em busca da máxima
eficiência por intermédio da adequação dos meios (especialização das tarefas e competências;
definição das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas,
a essência da burocracia) aos objetivos: a pretensão de fundamentar um modelo ideal e
racional de organização.
Teoria Clássica
O planejamento é previsão, é a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele,
por meio do desenvolvimento das demais funções administrativas.
Teorias Transitivas
O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicológicas, econômicas e
sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranças
criativas, valorizando o sentimento de realização profissional dos membros da organização e
realizando a integração das percepções conflituosas a fim do surgimento de uma nova
percepção evolutiva capaz de beneficiar a todas as relações ambientais, uma espécie de
cooperativismo sinérgico.
Teoria das Relações Humanas
O planejamento busca a realização dos objetivos da função econômica e da função social da
organização, por meio de metodologias motivacionais, que promovam a formação de liderança,
que ampliem a capacidade comunicativa, que melhorem a convivência e que considerem a
dinâmica social.
Teoria Estruturalista
O planejamento é simultaneamente departamentalizado e sinérgico, buscando potencializar os
inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto
externamente da organização, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve
o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as
organizações começaram a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram
castradas pela centralização da estrutura organizacional.
Teoria Quantitativa
O planejamento deve se basear em análises objetivas, quantitativas e científicas para que
fundamente o processo decisório, a essência dos processos gerenciais.
Teoria Comportamental

Página 20
O planejamento tem que proporcionar satisfação e recompensa dos membros da organização,
para evitar o conflito e motivar o indivíduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a
organização é um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a
democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstáculos,
de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientação quanto ao alcance
dos objetivos organizacionais.
Teoria Neoclássica
O planejamento é um processo contínuo que prevê o alcance dos objetivos organizacionais
por meio de tarefas realizadas com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços, bem como
com menos conflitos, já que a organização é um ente social: é a busca da eficiência ótima por
meio da eficácia. Ele deve favorecer o processo decisório com o melhor conhecimento
possível de cenários prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar
de forma sistemática as atividades necessárias à sua execução. Deve organizar um sistema
de retroalimentação de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e
operacionais a fim de se realizar a mensuração dos resultados das decisões em comparação
às expectativas.
Teoria Geral dos Sistemas
O planejamento é função análoga à função de previsão existente nos organismos, vital à
sobrevivência: deve funcionar como uma “antena” a fim de captar e codificar as diversas forças
e interesses envolvidos no sistema social e técnico-organizacional e no sistema a que a
organização se insere, a fim de promover o equilíbrio, a criação de sua própria cultura e de
mecanismos de controle e a definição dos papéis a serem desempenhados pelos indivíduos e
sua direção, em busca da eficiência e da eficácia.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
O planejamento é estratégico quanto ao posicionamento organizacional em cenários futuros
diversos, preventivo em relação ao ambiente continuamente instável, flexível às
transformações necessárias à adequação organizacional, dinâmico e participativo à sua
gestão, buscando em seus ciclos permanentes as adequações comportamentais
(desenvolvimento de novas competências, atitudes, valores e paradigmas) de seus membros à
implementação de mudanças estruturais julgadas necessárias. É enfática a importância do
desenvolvimento adequado de recursos humanos, o qual deve se alinhar aos objetivos
estratégicos, em busca contínua de motivação aos processos criativos e produtivos, inclusive
de atualização, especialização e aperfeiçoamento de seus quadros sociais – o homem
qualificado é o seu maior capital humano.

Página 21
De fato, a educação assume alta importância em todas as três fases básicas do processo do
desenvolvimento organizacional: diagnóstico organizacional, planejamento estratégico –
análise do diagnóstico e estabelecimento de objetivos estratégicos e de metas respectivas – e
administração das mudanças – gestão estratégica, técnicas de gerenciamento das medidas de
transformação, a negociação dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produção do
conhecimento e as gradativas correções de rumo.
Teoria da Contingência
O planejamento tem que considerar a organização sendo um sistema dividido internamente em
subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes
também especializados, e que o todo sofre pressões do ambiente global em que se insere.
Essas considerações devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforços e a coordenação
entre seus vários subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratégia
mercadológica, e então de suas estruturas organizacionais e tecnológicas e das técnicas
administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.
Agora, veja os conceitos de teóricos brasileiros consagrados:
Oliveira (2007) informa que planejamento é um processo contínuo de pensamento sobre o
futuro que envolve basicamente os seguintes questionamentos: o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde. É, portanto, um processo de estabelecimento
de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.
Chiavenato (2004) diz que o planejamento consiste em um processo administrativo onde se
estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio
da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua
tamanha importância, pois envolve de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só
quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente.
É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da
aquisição, análise e interpretação de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e
oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decisões pertinentes (elaboração de planos).
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo
com a abrangência sobre a organização. A saber:
Planejamento estratégico - Elaboração que envolve toda a organização na busca de
definições básicas como a razão da sua existência, qual é seu negócio e como deve realizá-lo:
é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”, a qual pode ser mais bem definida

Página 22
por meio de uma série de análises estudadas por muitos autores, como o estudo das
vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações
podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente
competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor
desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.
Planejamento tático - Elaboração que envolve os níveis intermediários da organização:
transforma os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais,
ao definir as responsabilidades, os cursos de ação e os objetivos para cada unidade funcional,
de forma alinhada ao que foi estabelecido em nível estratégico.
Planejamento operacional - Elaboração que envolve os níveis básicos organizacionais:
coordena as atividades individuais realizadas por meio de cronogramas, decisões, orçamentos
e, até mesmo, outros planos (subplanos). É um planejamento de curto prazo que pretende
assegurar a execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e na eficácia
dos resultados.
Maximiano alerta que o êxito dos planejamentos depende diretamente da adequada definição
de suas metas, objetivos e métodos e do contínuo relacionamento com ambiente externo à
organização em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a
organização possa promover uma melhoria contínua: ajustamento dos processos,
implementação de novos projetos e atualização e aprimoramento dos planos elaborados.
Atividade
1- Observe o organograma de sua corporação. Procure observar quais são os organismos que
se encontram nos níveis estratégico, tático e operacional. A partir desse entendimento, lembre-
se que o planejamento estratégico será sempre de responsabilidade inata de órgãos que se
encontram nesse nível, mas, dependendo da metodologia de sua concepção, pode contar com
a valiosa participação de outros que se encontram nos demais níveis.
2 – Sua corporação possui planejamento estratégico? Caso exista, desde quando? Qual a
estrutura responsável pela concepção do planejamento estratégico?

Página 23
Aula 4 – Conceituação de estratégia
Veja mais especificamente os conceitos que abrangem o mundo do planejamento
estratégico.
Inicialmente, estude sobre o que os teóricos afirmam sobre estratégia.
Como já estudou, a estratégia tem se relacionado intimamente com o desejo de sobrevivência:
desde os primórdios da espécie humana vive-se em um ambiente hostil e competitivo com os
outros animais, em busca de alimento e abrigo, e, segundo paleoantropólogos, foi graças
principalmente às estratégias inovadoras adotadas que a espécie sobreviveu.
Sun Tzu (“A arte da guerra”, século VI a.e.c) já demonstrava a engenhosidade e o valor da
estratégia: “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que
ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Não é à toa
que a própria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotação bélica.
Strategos
“Significando literalmente “líder de exército”, comumente usado em grego para indicar alguém
como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clístenes, em 507 a.e.c.,
o Poder Executivo, no início confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi,
escolhidos pela Assembléia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o
cargo semelhante ao de presidente da República.
Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena
tempestade, jogado para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se
os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.”
Sendo bem direto: Estratégia é a arte de sobreviver.
Motta (1995) afirma que “a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a
administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se
fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes”.
Isso permitiu a aplicação de ideias e métodos de planejamento de operações militares à
gerência empresarial, porém não sem as idiossincrasias do quartel.
Observe na página seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanças das estratégias
militar e empresarial pela natureza das ideias.

Página 24
Estratégia militar Estratégia empresarial
Definição clara de objetivos (ex.:
Clausewitz)
Gerência por objetivos: ideia inaugurada por Drucker
(1952) e incorporada em diversas teorias posteriores.
Visão de escopo, além do campo de
batalha e da guerra (ex.: Clausewitz,
Maquiavel)
Estratégia empresarial (base organizacional): ideia
apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a visão de
formulação (base negócio), anunciada na década de 50.
Horizonte de tempo mais amplo.
(ex.: Clausewitz)
Planejamento a longo prazo existente em administração
desde os seus primórdios (Fayol, Gulick). A idéia de
longo alcance na estratégia empresarial foi apresentada
por Andrews.
Flexibilidade palnejada (ex.:
Napoleão, Mao Tse-tung)
Flexibilidade planejada dependente da estratégia,
Chandler (1962).
Comando e liderança efetivos (ex.:
Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos
sobre Alexandre da Macedônia e
Átila, o Huno)
Comando e liderança: introduzida desde os trabalhos
pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases
modernas em Barnard (1939).
Moral de grupo (ex.: Sun Tsu,
Alexandre, Átila etc.)
Moral do grupo presente desde o início da
administração científica. Mais bem fundamentada a
partir da década de 30 com os estudos de Hawthorne.
Fonte: Motta, 1995, p.82.
Compare agora as diferenças quanto ao uso da estratégia militar clássica e a estratégia
empresarial moderna:
Estratégia militar Estratégia empresarial
Formulada segundo um maior número de
constantes e menor número de variáveis
(nível da batalha e da guerra).
Formulada segundo um menor número de
constantes e alto número de variáveis (nível da
empresa).
Concentra-se no indivíduo-estrategista. Concentra-se na empresa: estratégia
organizacional.
Baseada na oposição inteligente:
opositores desenvolvem estratégia de ação
e podem, em princípio, conhecer alternativa
dos oponentes em cada situação
específica.
Baseada na ambiguidade e volatilidade da
ambiência, que pode mudar rápida e
independentemente da ação de opositores
conhecidos.
Estratégia vista unicamente como ação Estratégia vista tanto como produto da ação

Página 25
coincidentemente estabelecida. consciente quanto da ação emergente do
processo organizacional.
Insinua habilidades em artimanhas e
espertezas (como na teoria dos jogos)
Baseada em habilidades gerenciais.
Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como
ciência.
Fonte: Motta, 1995, p.83.
Relembrando Mintzberg et al. (1998), os processos de formação de estratégia podem ser
classificados da seguinte forma:
Escolas teóricas:
Design ou Concepção
Um processo de concepção que parte da análise de forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças, executado por gestores em nível estratégico, os quais as formulam claras, simples e
únicas, deliberada e conscientemente.
Planejamento
O processo não é apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de
decomposição em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas
referentes a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, de forma que os
especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulação.
Posicionamento
Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de
decisão que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que
se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trás da conjuntura.
Empreendedora
O processo parte da visão do líder carismático e todo poderoso no nível estratégico e o
controle de sua implementação é realizada criteriosamente pelo próprio líder.
Cognitiva

Página 26
Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informações são
processadas, o conhecimento produzido é estruturado e mapeado e são formulados novos
conceitos e percebidas inovações que formarão as estratégias, em uma abordagem
eminentemente acadêmica.
Aprendizagem
O processo é emergente, exploratório, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a
organização, baseado em método de tentativa e erro, em que formulação e implementação
entrecruzam-se.
Poder
O processo é influenciado pelas relações de poder (interesses e negociações) pertinentes à
organização, tanto entre os grupos sociais que a compõe (micropoder) quanto entre o ambiente
em que se insere (macropoder).
Cultural
O processo é influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.
Ambiental
O processo é reativo às exigências do meio ambiente (condições específicas do meio ambiente
que limitam o desenvolvimento de determinadas estratégias), manifestadas por pressões
institucionais diversas.
Configuração
O processo é transformacional, pragmático, integrador de todas as outras escolas e
dependente da configuração (arquiteturas organizacional e tecnológica) adotada pela
organização, a qual, por sua vez, depende do contexto em que está inserida no momento.
Ora, se a certeza que se tem é a contínua mudança, a sobrevivência é uma função
probabilística com tendência decrescente: quanto mais passa o tempo, menor é a
probabilidade de se continuar a viver. Dessa forma, é realmente vital o desenvolvimento de
estratégias capazes de prolongar o tempo de vida da organização em ambientes hostis,
competitivos e instáveis como os são nos dias atuais.
Portanto, a estratégia é um processo dinâmico de aprendizado: à medida que os
estrategistas interagem com os clientes e formulam novas formas de atender às suas
necessidades, surgem novas abordagens que podem evoluir para estratégias mais formais.

Página 27
Por isso, as organizações devem ter perspicácia para identificar as tendências inesperadas do
mercado e necessidades de clientes ainda não articuladas.
Sendo bem direto: Estratégia é a arte de evoluir.
Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporação deve se preparar para:
- Enfrentar a “concorrência” e o que você entende ser a “concorrência” para a sua corporação;
- Atender às demandas atuais da “clientela”;
- As novas tendências do “mercado”.
Mercado
O mercado compõe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo
perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporações, pode-se dizer que o “mercado” é o
conjunto dos ambientes institucional (formal – leis, normas e regulamentos pertinentes; informal –
opinião pública, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizações que são mantidas pelas
mesmas fontes de recursos e competem pela preferência dos cidadãos), dos produtos e serviços das
corporações e de seus diferentes “clientes” – cidadãos, instâncias dos Poderes instituídos etc.

Página 28
Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico
Após estudar os principais conceitos do curso em separado, você irá juntar o planejamento à
estratégia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a característica de
planejamento no processo de formação da estratégia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson
(1998) também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a
empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõe.
Como estudou anteriormente, é função do planejamento a reflexão sobre o futuro, a partir do
que se respondem questões sobre decisões atuais, como o que fazer, como, quando, quanto,
para quem, por quem e onde. Para tanto, a organização necessita coordenar atividades de
forma sistemática e sistêmica, a fim de aumentar o seu controle sobre seus processos.
Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratégico corporativo surgiu na década de
70, quando as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos
de planejamento e gerência, mas o conceito de estratégia já era usado em administração
desde a década de 50 e só se popularizou no meio empresarial na década de 60, associado ao
planejamento.
O planejamento estratégico é um programa de mudança organizacional que tem em sua
fundamentação aspectos da Teoria Contingencial (ênfase no ambiente externo), da Teoria da
Burocracia (necessidade de adaptação da burocracia às demandas externas – dos clientes, e
internas – dos seus próprios participantes; formação da ideologia organizacional – conjunto de
crenças e ideias desenvolvidas pela organização e que serve de justificativa para suas ações),
do Desenvolvimento Organizacional (reflexão organizacional sobre os valores desejáveis), da
Teoria Quantitativa (uso intensivo de modelos computacionais e ferramentas informacionais
para processamento de dados, simulação de cenários, monitoramento imediato e técnicas de
mensuração de resultados e simulação de impactos), e, claro, da Teoria Neoclássica
(orientação organizacional por meio de estratégias)
Dessa forma, pode-se conceituar o planejamento estratégico como o processo amplo na
organização com o objetivo de identificar a direção estratégica, que é perseguida por
implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de metas, objetivos, prazos e
responsabilidades. Se quando foi concebido tinha ferramenta natureza rígida, derivada da
estratégia militar e usado na Segunda Guerra Mundial, no mundo moderno, o planejamento
estratégico toma contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças
ambientais a que as diversas organizações estão submetidas, assimilando tecnologias e

Página 29
técnicas capazes de monitorar sistematicamente sua implementação, para fins de correção de
curso com rapidez e de manutenção e criação de vantagens competitivas.
Pode-se concluir que o planejamento estratégico é um programa de mudança contínua da
organização, que aumenta sua sensibilidade ao ambiente para que possa se organizar em
curto prazo e constantemente se redirecionar em direção à visão do futuro almejada. Tendo
em vista a Incerteza, a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se – esse é o
paradigma atual. Dessa forma, os modelos de simulação devem ser priorizados, em
detrimento aos de maximização.
Partindo-se para uma análise de custo versus benefício, Gracioso (1996, p. 23) afirma que há
duas razões básicas de benefícios que levam uma organização a investir em planejamento
estratégico. São elas:
Possibilidade de visualizar a organização de forma sistêmica para fins de avaliação e tomada
de decisão que tenha relevância estratégica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento
e complexidade; e
Possibilidade de manter o “espírito empreendedor” da organização, que sofre risco de se esvair
ante ao próprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.
O planejamento estratégico contemporâneo requer competências especiais para sua
concepção e principalmente para sua implementação. Fishmann e Almeida (1991) enfatizam a
ideia de capacitação, quando indicam ser também “o processo de tornar a organização capaz
de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao
mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização."
Para concebê-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar análise conjuntural,
benchmarking e atividades de inteligência competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste
no “processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização
para a consecução de sua missão”.
Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos
econômicos mais curtos no futuro e enfatiza: “só uma empresa dotada de um bom sistema de
planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de
mercado e desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias...”.
Assim, o objetivo do planejamento estratégico passa a ser a obtenção de novas vantagens
competitivas. (GRACIOSO, 1996)

Página 30
Motta (1995), diante da importância e da complexidade que assume o planejamento
estratégico, o define como um processo gerencial de alto nível. Para implementá-lo, o
gestor tem que entender o processo histórico conjuntural e conhecer bem seus atores para
decidir quanto às estratégias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos
envolvidos no processo de mudança, conhecer bem as vantagens competitivas da sua
organização e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas,
sempre focado na visão de futuro que definiu, e entender as implicações decorrentes da
aplicação da metodologia em questão: deve reconhecer que os planos de ação decorrentes
do planejamento estratégico são, na verdade, projetos estratégicos.
Ao reconhecer todo o processo do planejamento estratégico, o gestor deve:
Priorizar a alocação de recursos gerenciais, materiais e orçamentários. Ele deve capacitar
pessoas especificamente para gerenciar projetos e dotá-los da autonomia necessária para
conduzi-los;
Definir claramente os métodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a condução e a
mensuração de seu desenvolvimento, e de propiciar o processo de aprendizagem
organizacional e da melhoria processual contínua, por meio do sistemático monitoramento e
feedback;
Formalizar os projetos perante a organização, divulgando-os permanentemente, para que haja
a adequada integração às atividades organizacionais;
Promover a adequada metodologia para a seleção e priorização de execução dos projetos,
sempre focado no alcance dos objetivos estratégicos; e
Ter sensibilidade e bom senso quanto à tomada de decisões de cancelamento e suspensão de
projetos, o que, muitas vezes, é realizada de forma míope, considerando apenas indicadores
quanto ao prazo de execução e de orçamento, sem levar em conta a relevância e os fatores
críticos ao sucesso do plano como um todo.
Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua missão mais atual “o planejamento estratégico
procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimensões essenciais: é voltado
para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da
empresa; e procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da
empresa”.

Página 31
Gracioso (1996) indica como condição essencial ao êxito de um planejamento estratégico a
sua adequada transposição para o gerenciamento estratégico, que acontece quando essa
visão é finalmente compartilhada por todos os tomadores de decisão da organização, a fim de
se criar a “postura” estratégica gerencial e facilitar a disseminação do pensamento estratégico
na organização.
Gestão estratégica
Motta (1995) ensina que o termo gerência estratégica foi introduzido por Igor Ansoff no início
dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse
novo paradigma é reconhecido como a gestão do futuro.
Isso porque, hoje em dia, as organizações necessitam criar capacidades de análise sistemática
sobre os efeitos de ocorrências prováveis e de se preparar para os imprevistos, dado a
incerteza, tornando os planos flexíveis para se ajustarem às mudanças.
Oliveira (2007) descreve a evolução do processo de planejamento corporativo em quatro
etapas, a saber:
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Eficiência do
planejamento
Controle das
operações.
Orçamento
anual.
Enfoque
funcional.
Planeja-se para
crescer com
maior eficiência.
Análise
ambiental
(cenários)
Projeções
plurianuais.
Alocações de
recursos é
estática.
Respostas mais
eficazes aos desafios
dos mercados e dos
concorrentes.
Análise profunda da
situação e avaliação
perfeita da
concorrência.
Avaliação de
alternativas
estratégicas.
Alocações de recursos
é estática.
Combinam-se todas
as reservas para criar
vantagens
competitivas.
Roteiro de
planejamento enfatiza
fatores estratégicos.
Processos de
planejamento são
flexíveis e não inibem
a criatividades dos
gerentes.
As expectativas da
empresa e o clima
geral criado servem

Página 32
de estímulo ao
sistema.
O que se
espera do
sistema
Atingir metas do
orçamento
Prever o futuro Pensar
estrategicamente
Criar o futuro
Fonte: Oliveira, 2007.
Oliveira explica que a eficiência do sistema de planejamento aumenta à razão que se passa da
fase I para a II, e assim sucessivamente, até a implantação dos conceitos de gerenciamento
estratégico.
Percebe-se a relação gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pré-requisitos do
planejamento estratégico são atendidos é que se evolui para o gerenciamento estratégico,
quando as decisões cotidianas são tomadas dentro contexto e das diretrizes estratégicas.
(GRACIOSO, 1996)
O planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões,
visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro; porém, faz-se
necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure sua implantação eficaz
e oportunamente, papel imanente da Gestão Estratégica.
Reflexão
Reflita sobre a possibilidade de transposição dos conceitos de planejamento estratégico e de
gestão estratégica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporação. Pense sobre as
vantagens e desvantagens da implantação dessa metodologia de mudança organizacional no
âmbito de sua corporação.
Conclusão
Neste módulo você estudou que:
Vive-se uma revolução cuja amplitude e a profundidade são tão significativas que em apenas
duas outras vezes na história da humanidade observou-se mudanças dessa abrangência.

Página 33
Para “se posicionar perante o futuro”, é necessário tomada de decisão e ação, caso contrário,
apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, não
corresponderão ao que se deseja.
É necessário também monitorar sistematicamente resultados e evoluções ambientais, a fim de
se ajustar periodicamente os rumos àquele Norte desejado.
O alcance dessa posição futura em uma organização depende de esforço constante de todos
os seus membros, principalmente de sua alta administração.
A função do Planejamento é primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito
a falhas, possibilita minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e dos
projetos.
Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt &
Negri, Mészarós, e outros que podem ser pesquisados a partir de então, a fim de simplesmente
sobreviver, é possível perceber, que as Corporações precisam criar competências gerenciais
mais adequadas à realidade e aos cenários futuros, buscar apenas sobreviver talvez não seja o
suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus
estabelecimentos na “Nova Ordem Mundial”.
Faz-se importante o estudo das práticas administrativas para uma gestão mais eficaz, eficiente
e efetiva das Corporações.
Estratégia é um componente importante no processo das funções administrativas, pois pode
permitir a tomada de posição e de decisão de modo a atender às necessidades organizacionais
e a alcançar seus objetivos.
Planejamento e Estratégia são compatíveis entre si e estão intimamente ligados com a
sobrevivência, quer seja dos seres como das organizações.
O conceito de estratégia foi transposto do seu uso militar para o âmbito da Administração,
tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.
Assim como no caso do Planejamento, a Estratégia tem que ser validada quanto à sua eficácia
em um processo dinâmico de aprendizado, em um ciclo com visão tanto no resultado de sua
execução quanto no objetivo a que se propõe, sempre alerta quanto às tendências do
“mercado” e às necessidades ainda não articuladas dos “clientes”.

Página 34
As organizações sofrem pressões tanto dos grupos que a compõem quanto do ambiente em
que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratégias com vistas à
sobrevivência, mas também à evolução, tornam-se funções de importância capital, afinal
“Estratégia é a arte de sobreviver e de evoluir”.
A popularização do Planejamento Estratégico se deu na década de 70, quando as grandes
corporações necessitaram aperfeiçoar seus processos de planejamento e de gerência.
Essa metodologia de mudança organizacional se fundamenta na Teoria Contingencial, na
Teoria da Burocracia, no Desenvolvimento Organizacional, na Teoria Quantitativa, e na Teoria
Neoclássica.
O conceito de Planejamento Estratégico contextualizado no mundo moderno demonstra seus
contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças ambientais a que as
diversas organizações estão submetidas, consequência do paradigma organizacional atual,
baseado no princípio da Incerteza: a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se.
A possibilidade de visualização sistêmica da organização e a possibilidade de manutenção da
inovação são duas razões básicas que justificam o investimento em Planejamento Estratégico.
A criação e a disseminação do pensamento estratégico na organização facilitam o
desenvolvimento dos planos, mas que a aquisição do adequado capital intelectual
organizacional capaz de conceber e implementar o Planejamento Estratégico, bem como a
adoção do modelo de Gestão Estratégica, são condições essenciais para o alcance de sua
Visão de Futuro.
Neste módulo são apresentados exercícios de fixação para auxiliar a compreensão do
conteúdo.
O objetivo destes exercícios é complementar as informações apresentadas nas páginas
anteriores.

Página 35
1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:
( ) Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando
multas e desgastes diversos é uma das dificuldades de uma organização que não atenta para
o planejamento.
( ) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes.
( ) O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um
projeto desenvolvido pela organização.
( ) A universalidade das soluções administrativas consiste no conceito de o que pode funcionar
em uma organização pode ser adequado a outra de outro setor.
2. Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:
( ) O esforço organizacional para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças
ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a
consecução de sua missão é considerado como planejamento estratégico.
( ) O planejamento estratégico é o processo amplo na organização para identificar a direção
estratégica, que é perseguida por implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de
metas, objetivos, prazos e responsabilidades.
( ) Os conceitos de planejamento e de estratégia são equivalentes.
( ) O planejamento estratégico é um processo assistemático para a tomada de decisões,
visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Este é o final do módulo 1
Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento estratégico

Página 36
Respostas:
1. V – V – V - F
2. C – C – E - E
Anexos
Anexo 1
Teoria Geral dos Sistemas
Baseada nos trabalhos de Von Bertalanffy, fundamenta-se em três premissas básicas: os
sistemas existem inseridos em sistemas maiores; os sistemas são abertos, relacionando-se
com os sistemas internos e os externos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Principais conceitos: hierarquia dos sistemas, tipos de sistemas, entropia e entropia negativa,
equifinalidade, limites, diferenciação e homeostase. Muitos modelos organizacionais surgiram a
partir da T.G.S., sendo que dois se destacam:
 A Teoria dos Sistemas Sócio-Técnicos, do Instituto Tavistock de Pesquisas Sociais de
Londres, por Trist e Emery (anos 60), na qual a organização é um sistema aberto,
estruturado em dois subsistemas: um técnico – tarefas a serem desempenhadas,
instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados; outro social – indivíduos com
características físicas e psicológicas, as relações sociais dos indivíduos encarregados da
execução de tarefas e as exigências de sua organização.
 O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organização seria um sistema aberto, em uma
classe de sistemas sociais que cria sua própria cultura e clima organizacional, busca a
eficácia e eficiência e define o papel a ser desempenhado pelo indivíduo.
O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da multiplicidade e
interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a organização das
soluções complexas para os problemas complexos. Os sistêmicos fazem surgir o “homem
funcional”, o indivíduo que desempenha um papel no âmbito organizacional, inter-relacionando-
se com os demais indivíduos, como um sistema aberto.

Página 37
Anexo 2
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Bradford organiza a edição do livro “T-Group theory and laboratory methods” (Nova York,
1964), de um grupo de psicólogos do National Training Laboratory em que divulgavam
resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratório –
dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relações
sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizações.
O movimento é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho
da abordagem sistêmica: estuda a estrutura e o comportamento humano, integrados por viés
sistêmico, buscando entender a organização como organismo social, com vida e cultura
próprias, e desenvolver estilos de administração e sistemas de organização para melhorar o
relacionamento entre pessoas e organizações em face às constantes mudanças tecnológicas,
organizacionais e de valores sociais. O D.O. estabelece que os processos de desenvolvimento,
renovação e reconhecimento de crises deveriam ser focados no processo de mudança
comportamental, pois as pessoas não querem ser “engrenagem”, mas fazer parte do “motor
principal” do sucesso organizacional.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:
1. O ambiente (turbulência ambiental; explosões do conhecimento, da tecnologia e das
comunicações; impacto sobre as instituições e valores sociais, etc.);
2. A organização (impacto sofrido pela turbulência ambiental e características de dinamismo e
flexibilidade para sobreviver nesse ambiente);
3. O grupo social (liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.); e
4. O indivíduo (motivações, atitudes, necessidades, etc.).
Exploram, então, a interdependência dessas variáveis em busca do contexto situacional e
intervêm em aspectos estruturais e comportamentais (redefinição de organização – pessoas
são seus contribuintes; de mudança – estrategicamente coordenada visando o longo prazo)
para transformar visando a consecução dos objetivos organizacionais e individuais – ênfase em
gestão de pessoas e de processos.

Página 38
Anexo 3
Teoria da Contingência
Chandler pesquisou extensivamente empresas norte-americanas entre 1850 e 1920, o que
baseou praticamente todo seu trabalho posterior e deu origem à abordagem contingencial,
percepção sobre o modo pelo qual as organizações funcionam em diferentes condições
variáveis dependentes do ambiente ou contexto em que se inserem. Chandler focou a
estratégia e a estrutura organizacional no processo histórico dos últimos 100 anos nos EUA e
concluiu que as estruturas (forma assumida para integrar recursos) foram determinadas pelas
estratégias mercadológicas (plano de alocação de recursos para atender às demandas
ambientais). Assim, não haveria uma forma melhor única, mas que tanto estrutura quanto
funcionamento dependiam da relação com o ambiente externo – é o relativismo administrativo.
Defendeu a criação de plano estratégico antes da elaboração da estrutura organizacional – a
estratégia deveria prevalecer à estrutura. Defendeu também a necessidade de coordenação do
plano estratégico da sede com as políticas das unidades de negócio.
Emery e Trist pesquisaram os contextos ambientais e suas consequências para as
organizações e concluíram que existiriam quatro tipos de contextos ambientais que
proporcionariam diferentes estruturas e comportamentos organizacionais: o meio plácido e
aleatório, o meio plácido e segmentado, o meio perturbado e reativo e o meio de campos
turbulentos.
Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relações entre organização e ambiente, entre grupos
e entre indivíduo e organização, visando entender as características necessárias às
organizações para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado, e concluíram que os problemas organizacionais básicos eram a diferenciação
(departamentalização) e a integração (unidade de esforços e coordenação de vários
departamentos). A organização que mais se aproximar das características requeridas pelo
ambiente em termos de diferenciação e de integração estará mais sujeita ao sucesso.
Woodward relacionou sistemas de produção, de tecnologia e de gerenciamento, concluindo
que a tecnologia adotada pela empresa determinaria a sua estrutura e o seu comportamento
organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de
acordo com a sua tecnologia de produção.
Burns e Stalker relacionaram práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias
britânicas e concluíram que, sob condições ambientais estáveis, as indústrias mecanísticas

Página 39
(ênfase na abordagem clássica) seriam mais viáveis, enquanto que em condições ambientais
de mudança e de inovação, seriam mais viáveis as indústrias orgânicas (ênfase na abordagem
comportamental ou sistêmica) – o ambiente é que determinaria a estrutura e o funcionamento
das organizações.
Surge o “homem complexo”, o que é um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e necessidades – opera como sistema de maneira a manter seu
equilíbrio interno diante das demandas que lhe são feitas pelas forças externas do ambiente.
Anexo 4
Características das Escolas de Concepção de Estratégia
Design ou Concepção: ”Estabelecer a adequação.”
Selznick (1957), Chandler (1962) e Learned et al. (1965) estabeleceram um processo de
concepção que se consagrou e tornou-se a grande contribuição da escola – a análise SWOT:
avaliação dos pontos fortes (Stregth) e fracos (Weakness) da organização, em contraposição
às oportunidades (Opportunities) e às ameaças (Threats) do ambiente em que se insere, em
busca da adequação entre suas capacidades (internas) e as possibilidades (externas). As
estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente,
criadas mentalmente pela gerência sênior (não é de toda formal, pois sua criação é mental e
deliberada pelo executivo principal, e nem de toda intuitiva, pois se baseia na análise SWOT).
Foi a estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje se usa como método de ensino e prática.
Essa escola é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do
pensamento estratégico dado que seus conceitos-chave influenciaram gerações de mestres,
consultores e planejadores e outras escolas. No entanto, é criticada quanto à perspectiva da
eficácia – inexistência da participação de outros atores na sua formulação, o que causa
insatisfação e resistências; à perspectiva da efetividade – falta de desenvolvimento
incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional,
estreitamento das perspectivas devido à falta de flexibilidade quanto às estratégias emergentes
aos cenários dinâmicos e mutáveis e à falta de realimentação dos resultados, inexistência de
senso de participação e tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e
implementação (o que causa a separação entre iniciativa e ação), grande falibilidade do
diagnóstico das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.

Página 40
Planejamento: “Prever e preparar”
Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepção, mas
formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por check-
lists e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). A
escola contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas
de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, plano corporativo e planos
operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o
longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A
responsabilidade pela formulação da estratégia é da gerência sênior, mas a execução é dos
planejadores, que devem explicitá-las para que sejam detalhadas em objetivos, orçamentos e
planos operacionais e finalmente implementadas. A construção de cenários se torna
ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratégico. Stanford
Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratégico em duas partes: o
plano corporativo (investimentos, diversificação, aquisições e fusões, pesquisa &
desenvolvimento) e o plano de operações (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange,
Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para essa escola com a conceituação do
planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como
ciência reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola é criticada por inépcia
metodológica e por perda de foco – os fins almejados, além de relegar aspectos criativos,
culturais e históricos das organizações e de não perseguir o engajamento das gerências
intermediárias.
Posicionamento: “Aos fatos não se interpõem as opiniões”
Porter (1980/85) é o pensador emblemático da escola. Baseado em Sun Tzu (“A arte da
guerra”) e em von Clausewitz (“Sobre a guerra”) e suas técnicas de intimidação, de
posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianças, de uso da
inteligência, de armas, de estrutura logística e de comunicações, propõe um processo analítico
conjuntural, desde o exame profundo da organização à minuciosa pesquisa dos ambientes
interno e externo, focado na percepção das vantagens competitivas organizacionais, que
propicie o posicionamento mercadológico em um cenário competitivo. As estratégias são
posições genéricas que são selecionadas com base em cálculos analíticos para formulação do
plano estratégico. Os analistas de planejamento têm o papel de geradores de pesquisas e
cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões. Houve grande
participação das empresas de consultoria. Algumas das técnicas mais utilizadas são: a da
estrutura “7S”, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participação (“Planejamento de

Página 41
Portfólio”) e a Curva de Experiência, do Boston Consulting Group; e a Análise Ambiental das
Cinco Forças Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia
de Valor Genérico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da
pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de
formulação do planejamento estratégico. Foi criticada pelo estreitamento de foco – orientação
ao econômico em detrimento do político e do social, pela grande inclinação de análise focada
no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente
analítico e calculista que tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento dos
atores envolvidos.
Empreendedora: “A visão do líder”
A escola se originou na economia, na Teoria do Oligopólio e depois foi defendida pelo “Profeta
da inovação”, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de “destruição criativa”: o
empreendedor não se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas é o que tem a visão
do negócio, quem estabelece novas combinações, faz coisas novas ou faz de modo diferente –
os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulação estratégica na visão da
gerência sênior, num processo totalmente intuitivo, em contraposição ao planejamento. O
Executivo líder também promove sua visão de forma decidida, mantendo o controle da
implementação pessoalmente e reformulando aspectos específicos, caso necessário. Assim, a
estratégia é deliberada e emergente ao mesmo tempo. A própria estrutura organizacional é
maleável, sensível às diretivas do líder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu
com aspectos de natureza proativa, liderança, visão estratégica, mas inibiu o aprendizado e
inovações. É criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos
processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do líder, o qual é
extremamente exigido nesse modelo.
Cognitiva: “Crer para ver”
Simon (1947) e March e Simon (1958) basearam-se na empreendedora, mas buscaram
ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista – buscaram a
origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. A escola se preocupa
com a experiência decorrente da vida do gestor e em como as suas interpretações e intuições
(tipicamente relacionadas às variáveis intangíveis, psicológicas e sociológicas) afetam as
estratégias organizacionais. Caberia ao gestor a responsabilidade de comunicar a sua visão de
mundo e transformá-la em uma realidade coletiva. As abordagens vão do Positivismo (a
cognição como um esforço para produzir uma visão de mundo) ao Subjetivismo (a cognição

Página 42
como a percepção da realidade e a construção do mundo – uma interpretação). Dessa forma,
estabelece que se faz necessário entender a mente para poder compreender a formulação da
estratégia. Não é determinista, mas casuísta, se apresentando com o claro objetivo de estudar
o processo cognitivo envolvido na concepção de estratégia. É criticada pela falta de
praticidade.
Aprendizagem: “Tente outra vez!”
Foi influenciada pela publicação do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp
(1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulação da estratégia resulta de processo
incremental, emergente e participativo – a aprendizagem coletiva, cuja integração seria a “arte
central da administração estratégica eficaz” – o Incrementalismo Lógico de Quinn. Entendem
que, devido a natureza complexa e imprevisível do ambiente, torna-se impraticável o controle
deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contínuo formular-
implementar. As estratégias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como
padrões e parâmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e,
finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve
ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correção de
rumos pertinentes às estratégias emergentes. O papel da liderança é de gerenciar o processo
de aprendizado estratégico, e não o de preconceber estratégias deliberadas. O processo de
criação do conhecimento organizacional é percebido com mais clareza e impulsionado após a
contribuição de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as
capacidades dinâmicas, a fim de desenvolver e explorar as competências distintivas em cujas
que nas raízes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem
organizacional (AO), que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos
da organização em direção ao “incremento da habilidade na resolução de problemas e na
capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (PROBST & BUCHEL, 1997) – o
estímulo à eficiente aquisição, criação, disseminação e uso de conhecimento que propiciaria
um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de
formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem,
participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização. É criticada por ser útil
somente em condições complexas com mudanças contínuas, atrapalhando em situações de
crises. Também por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que não adicionam
nada à estratégia.
Poder: “Seja o número 1!”

Curso estratégico de planejamento para segurança pública

Curso estratégico de planejamento para segurança pública

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Curso estratégico de planejamento para segurança pública

Similar a Curso estratégico de planejamento para segurança pública (20)

Curso estratégico de planejamento para segurança pública