Система управления крупными спортивными проектами на примере Сочи 2014 Красноярск

IX Красноярский экономический форум
Молодежная площадка «Поколение-2020»
Бадин Андрей
Директор по созданию системы управления Играми,
управлению проектами и рисками
Оргкомитет Сочи «2014»
Красноярск/16.02.2012

2
Содержание
Олимпийские и Паралимпийские игры 3
Оргкомитет Сочи 2014 7
Система планирования 11
Проектно-ориентированная организация 17
Система контроля 26
Внедрение 33
Выводы 36

3
Олимпийские Игры
Олимпиада является уникальным спортивным и
культурным событием, объединяющим весь мир и
демонстрирующим вершину спортивных достижений
человека:
-  крупнейшие международные
спортивные соревнования
современности
-  самый узнаваемый бренд в мире
-  сочетание спорта высших
достижений, Олимпийских идеалов
и широчайшего маркетингового
потенциала
-  не допускают никакой
дискриминации по расовым,
религиозным или политическим
мотивам

4
Паралимпийские игры
•  Спортивные соревнования
объединяют спортсменов с
инвалидностью со всех
континентов, привлекают
внимание широкой
общественности
•  Продвижение
общечеловеческих ценностей,
создание доброжелательного
отношения общества к людям с
инвалидностью, привлечение
их к занятиям спортом на самом
высоком уровне
•  Демонстрация фантастической
силы духа

5
Олимпийские и паралимпийские
игры в городе Сочи
•  Более 80 стран-участниц
•  600 тыс. гостей
•  90 тыс. персонала
•  3 миллиарда
телезрителей в
130+ странах

6
Олимпийский проект. Строительство

7
•  Оргкомитет «Сочи 2014» - автономная некоммерческая
организация, созданная для подготовки и проведения XXII
Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр
2014 года в городе Сочи
•  Оргкомитет
-  Планирует и организует Игры
-  Координирует процесс взаимодействия между структурами,
вовлеченными в процесс подготовки Игр,
в части соответствия требованиям
Международного олимпийского
комитета (МОК) и Международного
паралимпийского комитета (МПК),
-  Реализует маркетинговый
потенциал Игр
•  Начал работу в октябре 2007 г.
•  Будет расформирован в 2016 г.
Оргкомитет «Сочи 2014»

8
Функциональные направления
деятельности Оргкомитета
55
Функциональных
направлений
деятельности
Оргкомитета

Безопасность

Управление,

Контроль
и

Коммуникации

Окружающая

среда

Коммуникации
Церемонии
Технологии

Защита

интеллектуальной

собственности

Прибытия
и

отъезды

Взаимодействие
с

Национальными

олимпийскими
и

паралимпийскими

комитетами

Кадры
Руководство

Взаимодействие

с
госорганами

Деятельность

Города-‐
организатора

Планирование
и

Координация

Координация

строительства
и

Временные

сооружения

Маркетинг
Культура

Телерадиовещан
ие

Финансы

Взаимодейств
ие
с
МОК/МПК

Организация

спортивных

мероприятий
и

взаимодействие
с

Международными

федерациями

Поставщики
и

подрядчики

Управление

знаниями

Уборка
и

удаление

отходов


брендом

Образование

Медицинское

обслуживание

Правовое

обеспечение

Протокол

тестовыми

мероприятиями

Волонтеры


рисками

Эксплуатация

объектов

Распространени
е
билетов

Аккредитация
Снабжение

Лингвистическ
ие
услуги

объектами

Устойчивое

развитие

Услуги
по

организации

питания

Работа
прессы

Тарифный

справочник

Размещение


олимпийской

деревней

Интеграция
и

координация

подготовки

Паралимпийских

игр

Вывески
и

указатели

Создание

образа
Игр

Логистика

Услуги
для
спортивных

мероприятий

Транспорт

Лицензировани
е

Административно-‐
хозяйственная

деятельность

Эстафета
огня

Интернет

Резерв
на

непредвиденные

расходы

9
Особенности Оргкомитета
•  Важность и политическая значимость проекта
•  Отсутствие в РФ опыта подготовки проведения
Игр
•  Невозможность переноса сроков Игр
•  Необходимость соблюдения большого
количества требований МОК и МПК
•  Много стейкхолдеров разного уровня
•  Персонал из абсолютно разных
корпоративных культур

10
Особенности Оргкомитета с точки
зрения управления проектами
•  Короткий жизненный цикл организации
•  Быстрая эволюция проекта и развитие
организационной структуры
•  Разнообразная деятельность
(55 функциональных направлений
деятельности, ФНД) – от стройки до
Культурной Олимпиады
•  Нахождение под «тройным контролем»:
Международные организации (МОК,
МПК, НОКи) и Госорганы (Счетная
палата, Правительство и т.п.),
Спонсоры
•  Разные уровни подготовки и
знаний в области управления
проектами

11
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ

12
Стратегические цели
Инновационные Олимпийские и Паралимпийские Зимние Игры,
которые выразят характер новой России и принесут устойчивые
позитивные изменения
ПРОВЕСТИ ИННОВАЦИОННЫЕ
ОЛИМПИЙСКИЕ И ПАРАЛИМПИЙСКИЕ
ЗИМНИЕ ИГРЫ
Подготовить и провести инновационные
Игры, применяя эффективные
организационно-управленческие
технологии и решения
1
ПОКАЗАТЬ ХАРАКТЕР НОВОЙ РОССИИ
Вдохновить всех россиян, представив
достижения народа России, а также
выдающихся людей современности и
нового поколения
5
РЕАЛИЗОВАТЬ УСТОЙЧИВЫЕ ПОЗИТИВНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ В Г. СОЧИ И РОССИИ
Способствовать мировому признанию г.
Сочи, как круглогодичного курорта,
центра профессионального и массового
спорта с развитой инфраструктурой и
высоким уровнем сервиса
8
Установить стандарты доступности,
защиты окружающей среды, сервиса,
привлечения и подготовки кадров для
проведения в г. Сочи Игр мирового
класса
2
Поделиться с миром богатством и
многообразием Российской культуры и
природы, а также, способствовать
интеграции России в мировое
сообщество
6
Способствовать распространению в
России новых стандартов, созданных
при подготовке и проведении Игр в г.
Сочи
9
Сделать Игры долгожданным
позитивным событием для всей России,
применив инновационные подходы в
продвижении идеалов Игр
4
Способствовать интеграции людей с
инвалидностью в общество11
Гарантировать высокий уровень
сервиса для атлетов, олимпийской
семьи, зрителей, гостей, СМИ и
партнёров Игр, используя при
подготовке передовые решения
3
Продемонстрировать гостям Игр
атмосферу традиционного российского
гостеприимства
7
Способствовать развитию в России
спорта высших достижений, широкому
распространению массового спорта и
здорового образа жизни, а также
ценностей Олимпийского и
Паралимпийского движения
10

13
Стратегия определяет уровни
сервисов и продуктов
КЛИЕНТЫ
ИГР
СОЧИ-2014
СЕРВИСЫ – услуги, которые организаторы
Игр оказывают клиентским группам
ПРОДУКТЫ - события с едиными
характеристиками для всех клиентских групп
(спортивные соревнования, культура,
церемонии, эстафета передачи Олимпийского
и паралимпийского
огня)
СТРАТЕГИЯ ИГР СОЧИ-2014 – стратегические цели Игр, которые
задают форму подготовки Игр: сервисы, продукты, объекты и
города, а также задачи для исполнителей
ФУНКЦИИ – функциональные
области в Оргкомитете Сочи-2014,
ответственные за предоставление
сервисов
ВНЕШНИЕ СТОРОНЫ – внешние
стороны, которые участвуют в
предоставлении и предоставляют
некоторые сервисы
ОБЪЕКТЫ – спортивные и
инфраструктурные объекты,
которые задействованы в
подготовке и проведении Игр
ГОРОД– службы и инфраструктура города,
которые задействованы в подготовке и
проведении Игр
ЧТО?
КТО? ГДЕ?
ЧТО?

14
Подход к планированию
2010 2011 2012 2013 Игры Сочи 2014
PSLDКакой сервис будет предоставляться Клиентам Игр?
SLAКаким будет уровень сервиса?
FOPКак функция будет предоставлять сервис?
VOPКак Venue будет функционировать во время Игр?
Тактический план Какие активности нужны в период подготовки к
Играм?
Ресурсный план Какие ресурсы (персонал, товары и услуги)
нужны?
Бюджет
Какие финансовые ресурсы необходимы на месяц/
квартал/год?

15
Основа планирования - 5
взаимосвязанных моделей
•  10 групп клиентов, 96 подгрупп
•  34 групп сервисов, 300 сервисов
•  48 функциональных плана
•  26 планов по объектам
•  Тактический план 2011-2014
•  План персонала
•  План закупок
•  Бюджет
•  7,000 требований
Сервисная
Модель
Модель
активностей
Функциональная
модель
Ресурсная
модель
Модель
клиентских
требований

16
Цели и ограничения:Заинтересованные стороны:
Структура планирования и
реализации
Управление эффективностью
Проектные
процессы
Стратегия
Тактическое
планирование
Наблюдательный совет
Проектный
комитет/
владельцы
проектов
и процессов
Программы
проектами
Операционное
Бюджетное
Ресурсное
Бюджетный комитет/
Комитет по кадрам
Сервисы/
Продукты
Цели
Все
сотрудники
Объекты управления:Субъекты управления:
•  МОК/МПК
•  Правительство, министерства и
ведомства
•  Партнеры Оргкомитета
• Обязательства
• Требования
• Уровни сервиса
КПЭ
процессами
Исполнение

17
ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ

18
Жизненный цикл Оргкомитета
Формирование

организации
Подготовка
к
Играм
Завершение
Игр

G-58 G-10 G+22
Тестовые

соревнования

Веньюизац
ия
Игры

Проектно-ориентированная
организация
G-20
Клиентоориентирован
ная / Сервисная
Функциональн
ая
•  Фокус на становление
процессов
•  Функциональная
оргструктура
•  Фокус на
планирование и
выполнение
проектов
•  Матричная
оргструктура •  Фокус на
обеспечение
сервисов для
клиентов
•  Объектная
оргструктура

19
Активности – основа
деятельности
•  Вся деятельность Оргкомитета направлена на
реализацию АКТИВНОСТЕЙ:
•  С целью оптимизации процедур управления и
контроля активности могут группироваться в
Программы
АКТИВНОСТИ =
ПРОЦЕСС
связанный и документированный набор
работ по получению повторяющихся
результатов
ПРОЕКТ
организационная форма выполнения
взаимосвязанных работ, направленных на
достижение уникальных результатов в
условиях ограниченного времени и
ресурсов
МЕРОПРИЯТИЕ
неформализованный набор
краткосрочных и нетрудоемких работ,
направленных на получение заданных
результатов

20
3 основных составляющих ПОО
Процессы
(Подходы и
нормативные
документы)
Люди
(Оргструктура,
обучение,
культура)
(ИТ системы)

21
Оргструктура ПОО
•  ПК. Проектный комитет
–  Контроль выполнения ключевых точек
–  Решения по инициации, изменениям и
завершении проектов Оргкомитета
•  ЦПМО. Центральный проектный
офис
–  Формирование сводного тактического
плана Оргкомитета
–  Формирование сводной отчетности
–  Анализ запросов на проекты, запросов
на изменения и отчетов от ФПО
•  ФПМО. Функциональный проектный
офис
–  Формирование тактического плана
функции/блока
–  Формирование сводной отчетности Блока
–  Контроль тактического плана Блока
–  Формирование запросов на проекты и
запросов на изменения от Блока
Президент
Старший ВП
…
Маркетинг
ВП
Строительство
ВП
ВП
Культура
ВП
Планирование
икоординация
ВП
Проектный
комитет
ФПО ФПО ФПО ФПОЦПО

22
Нормативно-методические
документы
•  Положение о ПОО
–  Описывает основные принципы
ПОО, объекты и субъекты
управления, процессы, общий
подход и структуру управления
программами и проектами
•  Регламент подготовка
внешней интегрированной
отчетности
–  Устанавливает порядок процесса
подготовки внешней
интегрированной отчетности и
взаимодействия участников в
целях информирования внешних
заинтересованных сторон о
статусе подготовки Игр
•  Методические
рекомендации
–  Устанавливают правила по
отдельным направлениям ПОО
Положение
о проектно-ориентированной организации
(ПО2)
Регламент подготовки внешней интегрированной
Методические
рекомендации по
управлению
проектами и
программами
тактическому
планированию
подготовке
внутренней
интегрированной
Единая система нормативно-справочной информации
(термины, сокращения, словари, шаблоны, переводы)
Положение
о
Проектном
Комитете

23
Шаблоны управления проектами
•  Методические
рекомендации -
общий подход к
управлению
проектами
•  Обязательные
документы
–  Запрос на
проект
–  Запрос на
изменение
проекта
–  Итоговый
отчет / Отчет
об
извлеченных
уроках

24
Обучение сотрудников
«Технические знания» / Hard skills
•  Базовый курс для участников
проектов
•  Базовый курс для лидеров
проектов
•  Разработка планов проектов на
примере кейсов Оргкомитета
•  Продвинутый курс для лидеров
проектов
•  Продвинутый курс для участников
проектов
«Общий менеджмент» / Soft skills
•  Навыки эффективного
взаимодействия
•  Работа в кросс-функциональной
проектной группе
•  Навыки эффективного управления
•  Навыки подготовки и проведения
презентации
•  Базовые управленческие навыки
•  Тайм-менеджмент
•  Стресс-менеджмент
•  Управление конфликтами
•  Проведение совещаний
Управление проектами
•  15 учебных программ
•  40 учебных групп
•  >400 обученных за два года

25
Информационная система
планирования и отчетности
600 пользователей, 1200 активностей, 14 000 контрольных
точек
Подсистема
периодической
Проектный
документооборот
Центр
отчетов и
анализа
Календарное
планирование(BI) +
InfoPath Forms
Services

26
СИСТЕМА КОНТРОЛЯ

27
Подход к контролю работы
•  Единое хранилище для всех типов отчетов от руководителя проекта до
руководства
•  Полностью автоматизированная система
•  3 уровня отчетности
•  Процедурно интегрирована с хранилищем контрольных точек МОК
• MS-O
• MS-FA
• MS-R
• GS-FA
• OS-O
• OS-FA
• MS-F
• VICS
• EV-FA
• MS-FR
• FS-F
• FS-FA
Уровень 3
Функции
• MS-O
• MS-R
• MS-FA
• GS-FA
• OS-O
• OS-FA
Уровень 2
Оргкомитет
• MS-O
• MS-R
• MS-FA
• GS-FA
Уровень 1
МОК/ МПК / Наб. Совет

28
Немного статистики
Ключевые контрольные
точки:
•  Всего около 14,000
•  Первого уровня около 2,000
Активности:
1. Проектов- 389
2. Процессов - 808
3. Мероприятий – 42
Не
начатых
проектов
115
Проектов в
работе
128
Выпол-
ненных
проектов
146

29
На основе Тактического плана
формируется сводный отчет по
Оргкомитету
•  Статус и прогноз
прохождения
контрольных точек по
Оргкомитету
–  Динамика за год
–  Прогноз на 3 месяца
•  Статус прохождения
подразделениям
–  Количество
блокам
–  Проблемы в разрезе
блоков
Запланировано на август 16
Пройдено плановых в августе 14
Пройдено просроченных предыдущих периодов 0
Не пройдено плановых в августе 2

30
Контроль операционных рисков
•  Прогноз прохождения
контрольных точек на 3
месяца
-  Переход от управлению по
проблемам к управлению по
рискам
-  Разделение рисков уровня
блока и уровня Оргкомитета
-  Сводная статистика по блокам

31
Отчеты Оргкомитета

32
Система проектных КПЭ как
система контроля деятельности
•  3 КПЭ для проектов: Качество, Срок, Бюджет
•  1 КПЭ для процессов: Качество
•  Оценке подлежат все проекты и процессы
•  Проекты непосредственно влияющие на достижение
стратегических целей выделяются для специального контроля
Активности
Уровень управления /контроля
ОКОИ
Блок /
Функция
Сотрудник
Стратегические проекты* Качество Срок Бюджет --- ---
Проекты Качество Срок Бюджет
Качеств
о
Срок Бюджет Качество Срок Бюджет
Процессы --- Качество Качество

33
ВНЕДРЕНИЕ

34
Изменение проектной культуры
•  Концепция
–  Проектная культура и строгость нормативных документов находятся в балансе:
«Чем ниже проектная культура, тем выше формальные требования» и наоборот
•  Этап 1. «Культурная прививка». Q2 09 – Q4 09
–  Упрощенные нормативные документы, массовое обучение
–  Внутренний контроль качества выявляет в среднем 1,5-2 ошибки на каждый
отчет, из них до 40% критических (искажающих отчет)
•  Этап 2. «Формирование культуры». Q1 10 – Q3 10
–  Строгие нормативные документы, обучение
в процессе работы, поддерживающие курсы
–  Разработка и пилотное внедрение
информационной системы (ИС ПЛОТ)
–  Внутренний контроль качества выявляет
0,3 ошибки на проект, нет ни одной
критической ошибки
•  Этап 3. «Развитие». Q3 10 – н.в.
–  Упрощены существующие нормативные документы.
Объем документов сокращен в среднем на 15 %,
количество обязательных документов сокращено
на 40%. Исключены трудоемкие этапы, внедрена частичная автоматизация
–  Внедрена проектная система КПЭ

35
15 декабря 2010 года, награждение Оргкомитета специальной наградой от
Аналитического центра Правительства Российской Федерации

36
Выводы 1
•  В России возможно эффективное
использование в национальных мега-
проектах самых современных проектных
подходов
•  Основные возникающие при этом проблемы:
–  сложившаяся система работы по поручениям
–  интеграция с бюджетным процессом
–  не соответствие проектной и личностной
системы ролей и схемы принятия решений
–  Периодическая не готовность руководства
поддерживать "Систему"/системный подход.
Соблазн "просты и очевидных решений"

37
Выводы 2
•  Наиболее адекватные инструменты
проектного управления для России
–  Контрольные точки
–  Roadmap и трекер вместо детального графика
–  Матрица ответственности
–  Еженедельные встречи по статусу

38
ВОПРОСЫ

Система управления крупными спортивными проектами на примере Сочи 2014 Красноярск

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (15)

Similar a Система управления крупными спортивными проектами на примере Сочи 2014 Красноярск

Similar a Система управления крупными спортивными проектами на примере Сочи 2014 Красноярск (20)

Система управления крупными спортивными проектами на примере Сочи 2014 Красноярск