1. Portfolio Management
jako klíč k růstu
PharmDr. Michal Krejsta, MBA

2. Obsah
Čím se Portfolio Management (PM) zabývá?
Co nám PM umožní?
Co PM naplňuje?
o Diagnostika produktového portfolia
o Úvahy nad strukturou produktového portfolia
o Produktová strategie
o Management nových produktů
Jaké má PM praktické nástroje?
o Portfoliová Matice BCG (Boston Consulting Group) a TÚ-R
o Portfoliová Matice GE (General Electric Business Screen)
o Portfoliové matice životního cyklu trhu
(matice Ch. W. Hofer & Schendel, matice A. D. Little)
o Matice Petera Druckera
8 kroků kvalifikované portfolio analýzy

3. Portfolio Management
- čím se zabývá?
Management je slovo pocházející z francouzštiny s významem vedení,
řízení a spravování
Portfolio je slovo pocházející také z francouzštiny s významem aktovka
nebo pouzdro na spisy
Portfolio v předmětném a současném smyslu strategického managementu je
soubor reálných, finančních nebo obojích investic
Portfolio Management se zabývá:
– hodnocením perspektivnosti tzv. strategických obchodních jednotek
(SBU) a řízením obsahu a změn ve struktuře portfolia,
– správným mixem aktivit/ produktů, které umožní naplnit investiční
strategii při přijatelném riziku.
Ultimativním cílem PM je dosáhnout optimálního výnosu
při dané úrovni rizika => maximalizovat rentabilitu a minimalizovat
rizika spojená s investováním

4. Portfolio Management
- čím se zabývá?
1. Dosažením optimálního výnosu
2. Minimalizací rizik investování
3. Naplněním strategického záměru
4. Zajištěním správného produkt. mixu

5. Portfolio Management
- co nám umožní?
Umožňuje:
1. posoudit a popsat atraktivitu jednotlivých SBU (produktů)
pro jejich relevantní trhy,
2. naznačit perspektivnost jednotlivých SBU,
3. odpovědět na otázku co s vlastními SBUs a zvolit
pro ně vhodné marketingové strategie a stanovit
postup jejich realizace,
4. vypracovat Strategický marketingový plán, který obsahuje
strategie k získání konkurenční výhody (trh –>
nástroj –> KSF –> mrkt cíl).

6. Portfolio Management
- co nám umožní?
Umožňuje:
1. posoudit a popsat atraktivitu jednotlivých SBU (produktů)
pro jejich relevantní trhy,
2. naznačit perspektivnost jednotlivých SBU,
3. odpovědět na otázku co s vlastními SBUs a zvolit
pro ně vhodné marketingové strategie a stanovit
postup jejich realizace,
4. vypracovat Strategický marketingový plán, který obsahuje
strategie k získání konkurenční výhody (trh –>
nástroj –> KSF –> mrkt cíl).

7. Portfolio Management
- co ho naplňuje?
1/ Diagnostika produktového portfolia
2/ Úvahy nad strukturou produktového portfolia
3/ Produktová strategie
4/ Management nových produktů
1/ Diagnostika produktového portfolia (Paretův princip):
A. Diverzifikace portfolia (počet produtků a/nebo služeb v portfoliu) => slouží k určení SBUs
pro úvahy o optimalizaci portfolia (produkt - řada)
B. Ekonomická efektivnost jednotlivých produktů (ziskovost jednotlivých SBUs)…problém
s kalkulací produktu (rozsah produtku, rozpočtování režijních položek) => výhodou
je pracovat s krycím příspěvkem (Gross Product Margine = Revenues – CoGs)
C. Struktura portfolia:
– tržní podíly,
– životní cyklus produktu,
– zranitelnost (ze strany dodavatele, odběratele, výroby, konkurence),
– spokojenost zákazníků (hodnotová analýza).

8. Portfolio Management
- co ho naplňuje?
2/ Úvahy nad strukturou produktového portfolia (od strategie až po operativu):
A. Počet produktů (větší diverzifikace vs. menší diverzifikace = produktové řady či
komplety vs. vícenáklady) => lépe méně trhů, ale velké a větší # produktů v nich
B. Vyváženost struktury portfolia (s ohledem na životní cyklus –> křivky rozdělení
portfolia…..průměrná, výnosová, prosperitní křivka)
C. Ekonomika produktů – pozor na transakční náklady a problémové
produkty (stock-out, side effects, atd.) -> hodnotová analýza

9. Portfolio Management
- co ho naplňuje?
3/ Produktová strategie
= s ohledem na strategické záměry, finanční možnosti a R&D kapacitu vymezit
jaké produkty budou marketovány:
A. Proaktivní (kreativní) strategie FTM (investice do ofenzivní strategie inovace
novými produtky -> přináší dlouhodobý efekt a vytváříme nové trhy)
B. Reaktivní strategie AON (defenzivní adaptace produktu požadavkům
zákazníků –> přináší krátkodobý efekt)
4/ Managemenet nových produktů
= řešení produktových inovací:
A. V rámci existující SBU (inovační plán)
B. Projektově (PM) – originální vs. generická spol.
=> 2- letý plán s novými, adaptovanými, stejnými a vyřazenými produkty
(nové produkty: diamanty/ rubíny/ kameny)

10. Portfolio Management
- co ho naplňuje?
3/ Produktová strategie
= s ohledem na strategické záměry, finanční možnosti a R&D kapacitu vymezit
jaké produkty budou marketovány:
A. Proaktivní (kreativní) strategie FTM (investice do ofenzivní strategie inovace
novými produtky -> přináší dlouhodobý efekt a vytváříme nové trhy)
B. Reaktivní strategie AON (defenzivní adaptace produktu požadavkům
zákazníků –> přináší krátkodobý efekt)
4/ Managemenet nových produktů
= řešení produktových inovací:
A. V rámci existující SBU (inovační plán)
B. Projektově (PM) – originální vs. generická spol.
=> 2- letý plán s novými, adaptovanými, stejnými a vyřazenými produkty
(nové produkty: diamanty/ rubíny/ kameny)

11. Portfolio Management
- jaké má vlastní praktické nástroje?
Portfolio analýza
= diagnostická metoda použitelná pro analýzu společností
s diverzifikovaným portfoliem. Dává odpověď na otázku,
co dál s jejich SBUs – zda má smysl je dále udržovat, budovat
či rozvíjet anebo naopak tlumit či úplně rušit
Účel: správné rozdělení investičních prostředků
do jednotlivých SBU tak, aby přinesly společnosti
co největší efekt (zisk) => maximalizovat ROI
Kdy se provádí: automaticky, v pravidelných intervalech
nebo pokud se mění struktura portfolia
Jako konkrétní praktické nástroje portfolio analýzy
jsou nejčastěji využívány matice BCG, GE, životního
cyklu (matice Hofer&Schendel, matice Little) a jiné

12. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
Model BCG (Boston Consulting Group), tzv. matice růst - podíl
– nejznámější přístup k optimalizaci portfolia
– ziskovost SBU vyplývá ze dvou faktorů strategické úspěšnosti:
• relativního podílu na trhu
• tempa růstu relevantního trhu
– každou SBU lze umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů matice a tím
předpovídat, které z nich budou produkovat hotové peněžní prostředky
v budoucím časovém období

13. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
SBU 2 SBU 1
SBU 3 SBU 4

14. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
Kvadranty matice BCG:
"Hvězda„
(vysokým podílem na trhu a vysokým tempem rozvoje trhu)
• má na trhu dominantní postavení a dobrou perspektivu dalšího
růstu
• na její další rozvoj a zvětšování podílu na trhu je zpravidla
zapotřebí vynakládat značné investice (vysoký podíl reinvestic)
• jako Leader musí tvořit trh a výdaje na propagaci bývají značně vysoké
„Peněžní (dojná) kráva"
(vysokým podílem na trhu a malým tempem růstu trhu)
• představuje ideální případ, nevyžaduje příliš velké investice, přináší
velký zisk a má vysoký podíl na trhu
• výsadní postavení na trhu umožňuje vysokou cenovou flexibilitu

15. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
Kvadranty matice BCG:
„Otazník„
(nízkým podílem na trhu a vysokým tempem rozvoje)
• vyznačuje se vysokým tempem růstu a nestabilitou
• k tomu, aby došlo k přesunu do kvadrantu "hvězd" je
zapotřebí značných investic
• míra rizika je v tomto případě velká, protože i když se trh u této SBU
rozšiřuje, je její podíl na něm malý a její budoucnost je značně nejistá
• je třeba dobře zvážit, zda je dobré na tuto perspektivu vsadit
anebo zda je výhodnější tuto SBU zrušit, neboť přináší jen malý zisk
„Hladový Pes"
(nízkým podílem na pomale rostoucím nebo stagnujícím trhu)
• nepřináší téměř žádný zisk a přitom by do jeho další existence
bylo zapotřebí značně investovat
• jednoznačně třeba zrušit anebo prodat neboť ve svém konkurenčním
prostředí již nikdy nebude úspěšná

16. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
Varianty budoucí strategie SBU:
1/ BUDOVAT
• cílem je zvýšit tržní podíl dané SBU na trhu (hvězdy)
• vhodné především pro otazníky, které se mají stát hvězdami
2/ UDRŽOVAT
• cílem je udržet tržní podíl
• vhodné pro silné peněžní krávy
3/ SKLÍZET
• cílem je snížit tržní podíl za účelem krátkodobého zvýšení cash flow,
bez ohledu na dlouhodobý účinek
• vhodná pro slabé peněžní krávy, jejichž budoucnost je nejistá a od kterých
je zapotřebí získat větší zisk, může být použita také u otazníků a psů
4/ ZBAVOVAT
• zde je cílem odchod z trhu, tedy SBU prodat nebo ji zlikvidovat,
protože uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe investovány
• týká se zejména psů a otazníků jako brzd businessu

17. Portfolio Management
- Model BCG (Boston Consulting Group)
Životní cyklus SBU:
RŮST
ZA
VE
ZRALOST SBU 2 SBU 1
DE
NÍ
SBU 3 SBU 4
ÚP
AD
EK

18. Portfolio Management
- doporučení BCG matice?
Zásadní omyly, kterých by se společnost neměla dopustit:
1. Nadměrné ubírání financí peněžním kravám
- ty potom zeslábnou (my jsme cílový target pro konkurenci)
2. Nebo naopak nadměrné dotování peněžních krav, které
vede k menším investicím do nových perspektivních trhů
3. Vynakládání neúměrných investic do psů v naději,
že se "zmátoří„
4. Udržování nadměrného množství otazníků
a tím méně do nich investovat (otazník musí
dostat to, co potřebuje, nebo být zlikvidován)

19. Portfolio Management
- omezení a nedostatky BCG matice?
Základní omezení a nedostatky BCG matice:
1. V matici není zohledněna konkurence
2. Matice neposkytuje informace o nákladech SBU
3. Model není dynamický (predikovatelný RMS, růst
a objem prodeje)
4. Aplikace BCG matice svádí k dojmu, že růst trhu je neovlivnitelný
společností, což vede k zaměření na získání většího podílu
na existujícím trhu, přičemž jsou opomíjeny možnosti
dosáhnout růstu celého trhu (penetrace vs. expanze)
5. Relativní podíl na trhu nemusí být vždy rozhodujícím faktorem
určujícím postavení produktu
6. Matice BCG nepředpokládá produktové, tržní
či distribuční synergie (=> risk likvidace SBU)

20. Portfolio Management
- omezení a nedostatky BCG matice?
7. Neposuzuje budoucí trendy se zřetelem k analýze životního cyklu
trhu - to ošetřuje:
A/portfoliová matice Ch. W. Hofer & Schendel:
etapy životního cyklu trhu- konkurenční postavení SBU
(kruhy reprezentují velikost trhu, kruhová výseč je tržní podíl)
B/ portfoliová matice A. D. Little: konkurenční postavení SBU
(určeno nejen RMS, ale i jednotlivými segmenty, ve kterých
se SBU nacházejí) – etapy životního cyklu trhu
(kruhy reprezentují velikost trhu, kruhová výseč je tržní podíl)
8. Matice nevyhodnocuje rozvojový inovativní potenciál
(řešením je matice technická úroveň - rentabilita)
9. Matice neřeší strukturu produktového koše
(řešením je matice Petera Druckera:
snadné produkty vs. problematické produkty)

21. Portfolio Management
- Model GE (General Electric Business Screen)
Model GE (General Electric Business Screen) od McKinsey,
tzv. matice tržní atraktivity - konkurenční přednosti
– z těchto dvou skupin působících dílčích faktorů lze lépe usuzovat
do jaké míry je vhodné do příslušné SBU investovat a lépe determinuje
strategický úspěch
– na rozdíl od BCG se GE zaměřuje na rentabilitu a ne na cash flow
– budoucnost SBU vyplývá ze dvou hlavních skupin faktorů:
• Atraktivnost trhu - vyjádřená velikostí trhu, tempem růstu trhu,
cykličností či sezónností trhu (stabilitou prodeje), stabilitou cenovou,
povahou konkurence a jejím chováním, vývojem, SLEPT-em okolí, atd.
• Konkurenční postavení - vyjádřeno pomocí relativního podílu
na trhu, relativní kapacity, R&D potenciálu, kvalitou, značkou,
salesem a marketingem, distribucí, věrností zákazníků, atd.

22. Portfolio Management
- Model GE (General Electric)
Model GE (General Electric Business Screen), tzv. matice tržní
atraktivity - konkureční přednosti
– Hodnocení:
• každému dílčímu faktoru je přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu
od 0 do 1
• poté je hodnocena například pomocí pětistupňové škály od 1 do 5
(1 = velmi slabé, 2 = slabé, 3 = průměrné, 4 = silné, 5 = velmi silné)
• hodnocení jednotlivých faktorů několika experty se sumarizují, zprůměrují
a nakonec vynásobí jejich vahami - tak dostaneme výslednou hodnotu
každého ze dvou skupin faktorů
Nevýhody:
• citlivost na známkování a stanovení vah,
• nepočítá se synergiemi mezi SBU.

23. Portfolio Management
- Model GE (General Electric)

24. Portfolio Management
- 8 kroků kvalifikované portfolio analýzy
8 kroků kvalifikované portfolio analýzy:
1. Vytvoření matice portfolia (matice BCG, matice TÚ-R, matice GE ,
matice Hofer & Schendel, matice A.D. Little, matice Petra Druckera)
2. Zmapování oborového a konkurenčního prostředí (analýza SLEPT
metodou MAP/ ETOP a Porterův model 5- ti sil)
3. Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých SBU v portfoliu
vhledem k perspektivě ziskovosti (matice Shell Directional Policy)
4. Zmapování situace společnosti, stanovení KSF a CSF a posouzení
specifických příležitostí a ohrožení (metoda SPACE – vnější a vnitřní pros.)
5. Určení zdrojů na podporu strategií jednotlivých aktivit (metoda VRIO)
6. Porovnání aktivit dle ziskovosti a přitažlivosti trhů (matice GE)
7. Kontrola vyváženosti portfolia (matice BCG, GE, EI/GPM)
8. Vyhodnocení skladby portfolia k firemní strategii
a provedení případných opatření (analýza SWOT)

25. Děkuji za pozornost!