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Design Thinking und agile Softwareentwicklung
- 1. DESIGN THINKING und agile Softwareentwicklung PHP/Symfony User Group Basel – 8. März 2018 Andreas Binggeli, IWF Web Solutions
- 2. AGENDA • Der Design Thinking Prozess • Weitere Konzepte • Lean Startup • Lean UX • Design Sprint • Design Thinking/Lean und agile Softwareentwicklung
- 3. “If I had asked people what they had wanted, they would have said a faster horse.” (vielleicht) Henry Ford
- 4. “Design Thinking ist ein Ansatz, der den Mensch ins Zentrum stellt und sich aus der Werkzeug- kiste der Designer bedient, um die Bedürfnisse der Leute, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für geschäftlichen Erfolg zu integrieren.” Tim Brown – Britischer Industriedesigner & IDEO-Vorsitzender
- 5. DIE WESENTLICHSTEN PRINZIPIEN ITERATIVER PROZESS KONSEQUENTE NUTZERORIENTIERUNG (HUMAN CENTERED) EINSATZ VON PROTOTYPEN UND VISUALISIERUNG KREATIVITÄTS- FÖRDERLICHES AMBIENTE INTERDISZIPLINÄRES TEAM
- 6. LEITWERTE DER INNOVATION MENSCH BEDÜRFNISSE WIRTSCHAFT RENTABILITÄT TECHNOLOGIE MACHBARKEIT EMOTIONALE INNOVATION PROZESS INNOVATIONFUNKTIONALE INNOVATION INNOVATION DESIGN THINKING
- 7. ARTEN VON PROBLEMEN – DAS CYNEFIN FRAMEWORK KOMPLEX - UNKNOWN UNKNOWNS • Ursache und Wirkung sind erst im Nachhinein klar erkennbar • Es existieren verschiedene Lösungen, von denen alle, manche oder gar keine erfolgreich sein könnten • Kreative und innovative Ansätze sind nötig EMERGENT PRACTICE probiere – erkenne – reagiere KOMPLIZIERT - KNOWN UNKNOWNS • Ursache und Wirkung sind erkennbar, aber erst nach entsprechender Analyse und mit Erfahrung • Das System ist vorhersehbar • Fachwissen ist nötig • Es gibt oft mehr als eine richtige Antwort GOOD PRACTICE erkenne – analysiere – reagiere CHAOTISCH - UNKNOWABLE UNKNOWNS • Ursache und Wirkung selbst im Nachhinein schwer erkennbar • Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden • Hohe Turbulenz • Grosse Unbekannte NOVEL PRACTICE handle – erkenne – reagiere EINFACH - KNOWN KNOWNS • Ursache und Wirkung sind klar erkennbar • Wiederholbare Muster und eindeutige Ereignisse • Es gibt richtige Antworten • Anwendung von bewährten Praktiken (Best Practice, Checklisten) BEST PRACTICE erkenne – beurteile – reagiere UNORDNUNG
- 8. ARTEN VON PROBLEMEN – DAS CYNEFIN FRAMEWORK KOMPLEX - UNKNOWN UNKNOWNS • Ursache und Wirkung sind erst im Nachhinein klar erkennbar • Es existieren verschiedene Lösungen, von denen alle, manche oder gar keine erfolgreich sein könnten • Kreative und innovative Ansätze sind nötig EMERGENT PRACTICE probiere – erkenne – reagiere KOMPLIZIERT - KNOWN UNKNOWNS • Ursache und Wirkung sind erkennbar, aber erst nach entsprechender Analyse und mit Erfahrung • Das System ist vorhersehbar • Fachwissen ist nötig • Es gibt oft mehr als eine richtige Antwort GOOD PRACTICE erkenne – analysiere – reagiere CHAOTISCH - UNKNOWABLE UNKNOWNS • Ursache und Wirkung selbst im Nachhinein schwer erkennbar • Entscheidungen müssen unter Zeitdruck getroffen werden • Hohe Turbulenz • Grosse Unbekannte NOVEL PRACTICE handle – erkenne – reagiere EINFACH - KNOWN KNOWNS • Ursache und Wirkung sind klar erkennbar • Wiederholbare Muster und eindeutige Ereignisse • Es gibt richtige Antworten • Anwendung von bewährten Praktiken (Best Practice, Checklisten) BEST PRACTICE erkenne – beurteile – reagiere UNORDNUNG
- 9. EIN BEISPIEL AUS DER PRAXIS
- 10. DER DESIGN THINKING PROZESS VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN PROBLEM VERSTEHEN PROBLEM LÖSEN EMPATHIEPHASEN „Explore the customer“ KREATIVPHASEN „Design your Business“ RATIONALITÄTSPHASEN „Create the Experience“
- 11. GOOGLE DESIGN SPRINT DOUBLE DIAMOND DIAGRAM BY THE DESIGN COUNCIL DISCOVER DEFINE DEVELOP DELIVER DESIGNBRIEFPROBLEMDEFINITION PROBLEM SOLUTION STANFORD D.SCHOOL IDEO HUMAN CENTERED DESIGN PROCESS HPI SCHOOL OF DESIGN THINKING IBM DESIGN THINKING MODEL
- 12. VERSTEHEN VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN ZIEL WIE Verstehen der Problemstellung und des damit verbundenen Problemfelds 6 W-Fragen • Wer ist die Zielgruppe? • Warum meint der Nutzer, eine Lösung zu benötigen? • Was wird vom Nutzer als Lösung vorgeschlagen? • Wann und wie lange soll das Ergebnis benötigt werden? • Wo soll das Ergebnis eingesetzt werden? • Wie wird die Lösung umgesetzt?
- 13. BEOBACHTEN VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN ZIEL Zielgruppe und deren Bedürfnisse vor Ort erfassen und verstehen WIE • Beobachtung und Befragung der Nutzer in ihrem natürlichen Umfeld • Wie verhalten Sie sich und aus welchem Grund? • Welche Bedürfnisse haben sie? • Welche Werte und Ansichten vertreten Sie? • Identifizierien von Mustern und „Pain Points“ • Dokumentieren der Erkenntnisse • Idea Boards, Vision Boards, Mindmaps, Fotogeschichten etc. • Beschreibung von charakteristischen Merkmalen der Zielgruppe durch Personas und Empathie Maps • Studieren von analogen Problemsituationen und deren Lösungen • „Laufe in den Schuhen eines potenziellen Nutzers“
- 14. SICHTWEISE DEFINIEREN (POINT OF VIEW) VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN ZIEL Zusammenfassung der gewonnenen Einsichten zu einem gemeinsamen Standpunkt WIE • Austausch der Erkenntnisse und Erfahrungen (Storytelling) • Verknüpfung der Erkenntnisse zu einem Gesamtbild • Visualisierung der Ergebnisse durch Skizzen • Personas überprüfen und weiterentwickeln • POV Definition: ________ benötigt einen Weg um ________ weil ________ Wer ist der Benutzer? Was ist ihr unerfülltes Bedürfnis bzw. das Problem? Was ist die Erkenntnis daraus?
- 15. Quelle: IDEO
- 16. IDEEN GENERIEREN VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN ZIEL WIE Erarbeiten von möglichst vielen konkreten Lösungsvorschlägen für die definierte Problemstellungen • Nicht eine einzelne Lösung finden, sondern eine breite Auswahl an Lösungsansätzen (Quantität vor Qualität) • Auch wilde und mutige Ideen sind gefragt • Einsatz von Kreativitätstechniken (Brainstorming) • Zerlegen der Problemstellung in Teilaspekte • Clustering von ähnlichen Ideenvorschlägen • Auswahl der vielversprechendsten Ideen bezüglich Attraktivität, Umsetzbarkeit und Wirschaftlichkeit
- 17. “The best way to have a good idea is to have a lot of ideas.” Linus Pauling – zweifacher Nobelpreisträger
- 18. PROTOTYPEN ENTWICKELN VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPEN ENTWICKELN TESTEN ZIEL WIE Entwickeln von ersten, aufwandarmen Prototypen zum Testen, Veranschaulichen und Verstehen der Ideen • Jeder Prototyp soll zu einem Erkenntnisgewinn führen und Teilaspekte des Problems beleuchten • Prototypen können verschiedener Art sein • Skizzen • Wireframes • 3D-Modelle • Rollenspiele • Storytelling • ... • In einzelne Prototypen sollte dabei nicht zu viel investiert werden
- 20. TESTEN VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN PROTOTYPE ENTWICKELN TESTEN ZIEL WIE Testen der Ideen mit der Zielgruppe um Feedback zu erhalten • Testen der Prototypen in einer realitätsnahen Umgebung • Einholen von Feedback • Gefällt der Prototyp oder nicht, wieso? • Was hat funktioniert, was nicht? • Feedback gibt weitere Ansatzpunkte für Verbesserungen und Alternativen • Prototypen verfeinern bis ein nutzerorientiertes Produkt entstanden ist • Scheitere früh und viel! • „Love it, change it or leave it“
- 21. DESIGN SPRINT • Von Google Ventures entwickelter Methode, die auf dem Design Thinking Ansatz beruht • Fünf Phasen, aufgeteilt auf fünf aufeinanderfolgende Tage • Entwicklung eines Produkt oder einer Produkt- erweiterung unter Zuhilfenahme von Team- und Benutzerinput • Fokus auf ein visuelles Konzept (Prototyp)
- 22. DESIGN SPRINT PROZESS VERSTEHEN Das Problem beziehungsweise die Aufgabenstellung für alle Beteiligten möglichst klar aufzeigen. MONTAG DIENSTAG MITTWOCH DONNERSTAG FREITAG IDEEN Viele verschiedene Ansätze für die Lösung der am ersten Tag festgestellten Probleme finden. ENTSCHEIDUNG Die besten Ideen auswählen und mit einem Storyboard beschrieben. PROTOTYP Einen funktionierenden Prototyp erstellen. VALIDIEREN Aus dem Feedback der Benutzer lernen was funktioniert und wo Verbesserungen nötig sind.
- 23. LEAN STARTUP MESSEN BAUENLERNEN IDEEN PRODUk T DATEN Bauen eines minimal funktionalen Produktes welches dem Benutzer das Potenzial des Produktes vermittelt (z.B. Prototyp, Landingpage). Durchführung von Tests oder Analysen mit Kunden und/oder Experten um die Funktionalität des Produktes zu testen und um zu prüfen ob eine Nachfrage vorhanden ist. Aus den Daten werden Rückschlüsse auf die Akzeptanz des Produkts gezogen. Lohnt es sich das Produkt weiter- zuentwickeln oder wäre eine andere Geschäftsidee sinnvoller?
- 24. MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP) • Was ist die kleinstmögliche Umsetzung? • Was wird benötigt um mit minimalem Aufwand den Kundenbedarf zu decken und Feedback zu gewährleisten? • Feedback wird benutzt um Produkt iterativ weiterzuentwickeln MINIMUM Vermeintlich billiges Produkt mit geringem Kundennutzen VIABLE Perfektes Produkt jedoch mit hohem Zeit- und Kostenaufwand MVP
- 25. LEAN UX Skizzen Wireframes 3D Modelle Prototypen Landing Page Problem Statement definieren Annahmen treffen Hypothesen ableiten Personas erstellen Features auflisten Daten sammeln Weiteres Vorgehen Interviews Beobachtungen A/B Testing Fokusgruppen Surveys Analytics Hypothesen überprüfen Demos Walkthroughs Usability Testing MVP ERSTELLEN HYPOTHESEN DEFINIEREN FEEDBACK & RESEARCH EXPERIMENT DURCHFÜHREN
- 26. LEAN UX – 8 PRINZIPIEN • Interdisziplinäre Teams • Ergebnisse statt Durchsatz • Verschwendung minimieren • Kleine Arbeitspakete • Ständiges Testen und Lernen • Lernen vor Wachstum • Misserfolge sind erlaubt • Machen statt analysieren
- 27. AGILE ENTWICKLUNG – SCRUM PRODUKTE BACKLOG SPRINT BACKLOG ITERATION POTENZIELL AUSLIEFERBARES PRODUKT INKREMENT SPRINT 1-4 Wochen DAILY STANDUP SPRINT PLANUNG STAKEHOLDER ANFORDERUNGEN
- 28. MÖGLICHE PROBLEME VON AGILER SOFTWAREENTWICKLUNG • Agile definiert das WIE aber nicht das WAS und WARUM • Fokus auf der effizienten Umsetzung von einzelnen User Stories • Es wird ausschliesslich am Sprint Ziel gearbeitet • Das „Big Picture“ wird oft vernachlässigt • Es zählt die Velocity – Kreativität wird gebremst • Anforderungen werden nicht aus Endbenutzersicht validiert • Das Ergebnis entspricht nicht den Bedürfnissen der Endbenutzer • Die Herkunft der Anforderungen ist oft unklar • UX wird nur am Anfang des Projekts oder ad-hoc gemacht (Mini-Wasserfall) • Es entstehen Design-Inkonsistenzen oder unbenutzbare Lösungen • Anforderungen verändern sich über die Dauer des Projekts • UX ist nicht fester Bestandteil des Scrum Teams • Rolle von UX oft unklar • Jeder macht UX? • Überlastung der Product Owner Rolle
- 29. 3 MINDSETS DESIGN THINKING LEAN/ DESIGN SPRINT AGILE/ SCRUM Das Problem erforschen Das richtige Produkt bauen Das Produkt richtig bauen DESIGNER GRÜNDER ENTWICKLER Quelle: Jonny Schneide
- 30. VON DER ABSTRAKTEN IDEE BIS ZUR KONKRETEN UMSETZUNG BEDÜRFNIS/PROBLEM IDEEN LÖSUNG GESCHÄFTSMODELL DESIGN THINKING LEAN STARTUP (UX) DESIGN SPRINT AGILE (SCRUM) VERSTEHEN BEOBACHTEN SICHTWEISE DEFINIEREN IDEEN FINDEN LERNEN MESSEN TESTEN HYPO- THESEN USER FEEDBACK PROTOTYP MVP BAUEN
- 31. DUAL TRACK AGILE/SCRUM - CONTINUOUS DISCOVERY DISCOVERY/DESIGN TRACK DELIVERY/DEVELOPE RTRACK SPRINT 1 SPRINT 2 SPRINT 3 Sprint 1 Features/ Code, Learnings Sprint 1 Ideen/ Designs Validierte Product Backlog Items (Epics/User Stories) Design für Sprint 2 Research Sprint 3 Design für Sprint 3 Test von Sprint 1 Design für Sprint 4 Test von Sprint 2 Entwicklung „Low-Cost“ UI Features SPRINT 0 Kunden- anforderungen, Lo-Fi Prototyp Entwicklung der Designs aus Sprint 1 Entwicklung der Designs aus Sprint 2 Sprint 2 Features/ Code, Learnings Sprint 3 Features/ Code, Learnings Sprint 2 Ideen/ Designs Sprint 3 Ideen/ Designs
- 32. EMPFEHLUNGEN • Eine Kombination der Ansätze aus Design Thinking/Design Sprints, Lean UX und agiler Softwareentwicklung ist sinnvoll um ... • unbekannte Probleme zu lösen • Innovationen voranzutreiben • Benutzbare Lösungen zu bauen und • Risiken und Doppelspurigkeiten in der Entwicklungsarbeit zu minimieren • Prozess und Methoden auf die speziellen Projektziele und Ressourcen adaptieren • Scrum Team von Anfang an in den Designprozess einbinden • Besseres Verständnis der Kundenanforderungen • Das Scrum-Team arbeitet zusammen, um schnell Prototypen zu erstellen und die Produkte zu validieren, bevor es sich verpflichtet, sie zu bauen • Wirtschaftlichkeit (PO) • Bedürfnisse (UX, Design) • Machbarkeit (DEV, QA/Test) • UX nicht von der Entwicklung isolieren • Dual Track Agile kann ein sinnvoller Ansatz sein, wenn es selbstorganisiert in einem Team stattfindet
- 33. “Design is too important to be left to designers.” Raymond Loewy
- 34. DANKE
Notas del editor
- Bedürnisse =/ Anforderungen Bedürfnis möglichst schnell von A nach B zu kommen Neue Konzepte gefragt Aus einem Bedürfnis kann Innovation entstehen Mit bestehenden Mitteln nicht machbar Es braucht Innovation Für disruptive Ideen muss man über den Tellerrand hinausschauen
- Unter “Design Thinking” versteht man die Anwendung von Methoden, Gestaltungskriterien, Tools und Denkprozessen des klassischen Designs nicht nur im Bereich von Innovationen zur Produktentwicklung (Industrial Design), sondern auch in allen alle anderen Innovationsvorhaben und in allen anderen Bereichen eines Unternehmens oder Organisation. Ziel ist es dabei eine kreative, nicht-lineare, iterative und interaktive Denkweise und insbesondere eine spezielle Vorgehensmethodik für neue Ideen und zur kreativen Lösung von Problemen im Geschäftsalltag anzuwenden, wie sie auch bei Prozessen des Designs und bei der Produktentwicklung systematisch verwendet wird. Allgemein gesehen übernimmt man bewährte Design-Methoden, Gestaltungs-Techniken und Entwurfs-Tools aus den verschiedenen Design-Disziplinen wie zum Beispiel Industrial Design, Graphical Design, Architectural Design, User Experience Design, Interaction Design, Visual Design sowie Methoden der Egonomie und adaptiert die dort verwendeten Vorgehensweisen, Methoden, Techniken und Tools auf neue Fragestellungen und Innovationsvorhaben
- Wörtlich bedeutet "Innovation" zunächst einmal: Neuerung bzw. Erneuerung. Und dies ist nicht beschränkt auf besonders abgefahrene Ideen oder Erfindungen, sondern bezieht vor allem den wirtschaftlichen Erfolg eines daraus entwickelten Produkts oder einer Dienstleistung mit ein. Damit also aus einer Idee eine Innovation werden kann, muss es ein Gleichgewicht der drei folgenden Aspekte geben: Wünschbarkeit (was ist erwünscht?) Dies ist die – aus Sicht des Design Thinking – wichtigste Komponente. Nur wenn es ein existierendes Bedürfnis und damit einen Wunsch gibt, kann Innovation entstehen. Dabei ist der Wunsch keineswegs offensichtlich oder kann gar artikuliert werden. Beispielsweise könnten sich Menschen mit Notlösungen ("ist halt so") abgefunden haben oder glauben überhaupt nicht an eine Realisierung ("dafür gibt es sicher keine Lösung"). Machbarkeit (was ist realisierbar?) Eine Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn diese mit den uns gegebenen Mitteln und Möglichkeiten realisierbar ist. Sicherlich wäre ein Automat, welcher uns zu jedem Punkt der Erde teleportieren kann eine gute Idee und auch innovativ – wir werden allerdings letztlich (zur Zeit noch) an der Realisierbarkeit scheitern. Wirtschaftlichkeit (was ist lohnenswert?) Selbst wenn fliegende Autos bald technologisch in den Bereich der Machbarkeit kommen könnten, so wäre der Preis sicherlich die größte Hürde, um mit dieser Innovation erfolgreich zu sein. Daher muss hier auf eine angemessene Wirtschaftlichkeit geachtet werden. Innovation entsteht also an der Schnittstelle zwischen menschlichen Bedürfnissen, technologischer Machbarkeit, sowie der geschäftlichen Durchführbarkeit. Wie in Abb.1 ersichtlich, ist es aber auch durchaus möglich, sich nur auf zwei der Komponenten zu konzentrieren, wenn die Aufgabenstellung dies erfordern sollte. Der Prozess des Design Thinking ist dabei immer "personenzentriert" – d. h. er beginnt immer mit der Frage, wann eine bestimmte Lösung für eine spezifische Zielgruppe attraktiv ist. Erst anschließend wird die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit betrachtet.