Economia dei Sistemi Produttivi, gestione della produzione 1

1. 1
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A. A. 2013/2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 3 – Gestione della Produzione (GP)
Parte I

2. 2
GESTIONE DELLA
PRODUZIONE

3. 3
Modulo di Gestione della Produzione
Testo di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione)
Operations Management, McGraw-Hill, Milano.
Parte I. Strategia delle operations e gestione del
cambiamento
Cap. 1 – Introduzione
Cap. 2 – Strategia delle operations e competitività
Cap. 3 – La progettazione del prodotto

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Parte II. Progettazione e selezione dei processi
Parte II a
Cap. 4 – Analisi dei processi
Cap. 5 – Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 – Il Total Quality Management
Cap. 10 – Strategia della supply chain
Cap. 12 – Just-in-time e lean system

5. 5
Parte IV. Pianificazione e controllo della supply chain
Cap. 11 – Gestione strategica della capacità
Cap. 13 – Previsione
Cap. 14 – Pianificazione aggregata delle vendite e
delle operations
Cap. 15 – Controllo delle scorte
Cap. 16 – Material Requirements Planning (attenta
lettura)

6. 6
Parte I.
Strategia delle operations
e gestione del cambiamento

7. 7
Operations e supply chain management (OSCM)
E’ il processo di progettazione, realizzazione e
miglioramento dei sistemi aziendali che producono e
distribuiscono i prodotti ed i servizi dell’impresa
Cap. 1 - Introduzione alle tematiche

8. 8
Esiste un’attività di “produzione” e
“distribuzione” ogni volta che si fabbrica un
oggetto o si presta un servizio
L’acciaieria
I medici in sala operatoria
La banca
L’impresa di trasporti
L’università

9. 9
Operations si riferisce ai processi necessari per trasformare le
risorse impiegate da un’impresa nei prodotti desiderati dai
clienti
Supply chain si riferisce ai processi che spostano informazioni
e materiali da e verso i processi di produzione e servizio
dell’impresa. Si tratta dei processi logistici che spostano
fisicamente i prodotti e dei processi di stoccaggio e di
immagazzinamento che li mettono a disposizione per una
pronta consegna al cliente

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Supply chain = gestione della fornitura e gestione della
distribuzione
Per gestione della fornitura (supply) si intende la gestione
delle attività che “portano” i fattori in entrata (input) verso
impianti e magazzini per essere trasformati ed ottenere
prodotti/servizi semilavorati o finiti
Per gestione della distribuzione si intende la gestione delle
attività che “portano” i prodotti finiti (output) verso il cliente

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I processi di OSCM
1. La pianificazione
2. L’approvvigionamento
3. La produzione
4. La distrubuzione
5. Il reso

12. 12
I processi di OSCM
1. La pianificazione
Consiste nelle attività volte a stabilire come
soddisfare la domanda prevista con le risorse a
disposizione

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I processi di OSCM
2. L’approvvigionamento
Comprende la scelta dei fornitori che consegnano i beni e
servizi necessari per creare il prodotto dell’azienda. Si
sviluppa attraverso varie attività che comprendono, tra le
altre, la ricezione e la verifica delle merci, il loro
trasferimento agli impianti di produzione, l’autorizzazione
ai pagamenti dei fornitori, le attività di negoziazione del
pricing, di consegna e di pagamento, ecc.

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I processi di OSCM
3. La produzione
Consiste nella programmazione delle attività dei
dipendenti e il coordinamento nell’impiego del
materiale e di altre risorse fondamentali, quali
macchinari ed attrezzature

15. 15
I processi di OSCM
4. La distribuzione
Consiste delle attività volte a selezionare i corrieri per
consegnare i prodotti ai grossisti o ai clienti, coordinare e
programmare lo spostamento di beni ed informazioni
lungo la rete, sviluppare e gestire la rete dei magazzini,
nonchè gestire i sistemi informatici che si occupano della
ricezione degli ordini dei clienti ed i sistemi di fatturazione
che raccolgono i pagamenti dai clienti

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I processi di OSCM
5. Il reso
Comprende le attività di ricezione dei prodotti difettosi o
in eccesso inviati dai clienti e le attività di supporto ai
clienti che riscontrano problemi con le merci consegnate.
Nel caso di servizi, riguarda tutte le attività di follow-up
richieste nel supporto post-vendita

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OSCM per beni e servizi
- La crescita dei servizi nell’economia e nella produzione del
XXI secolo;
- La crescita di strategie di “servitization”: creazione ed
introduzione, da parte di un’impresa manifatturiera, di
attività di servizio nelle offerte di prodotto destinate ai suoi
clienti attuali (manutenzione, ricambistica, formazione, total
design, ricerca e sviluppo, ecc.);

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OSCM per beni e servizi
- Tangibilità vs intangibilità
- Immagazzinamento e conservazione; deteriorabilità
- Grado di interazione con il cliente
- I beni per natura sono tendenzialmente omogenei e
standardizzabili, i servizi eterogenei e soggetti a forte
variabilità nelle modalità di fornitura, acquisto e consumo
Attualmente si tende sempre più ad un continuum
beni-servizi

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Dall’integrazione, coordinamento ed
ottimizzazione della gerarchia dei sistemi
di trasformazione, dipende l’efficacia e
l’efficienza delle azioni di un’impresa.
Efficienza è un indicatore del livello di
output ottenuto da un processo
organizzativo in relazione ad uno
specifico insieme di fattori in input.
Efficacia è espressa dalla quantità di risorse in
input necessarie per produrre uno specifico
livello di un obiettivo di impresa.

20. 20
Le sfide dell’ OSCM
- Coordinamento delle relazioni tra imprese distinte ma
legate da processi di esternalizzazione ed outsourcing;
- Ottimizzazione di network globali di fornitura,
produzione e distribuzione;
- Gestione della crescente co-produzione beni-servizi;
- Gestione dei punti e dei momenti di contatto con il
cliente
- Integrazione e centralità della OSCM nel modello di
business dell’impresa

21. 21
Cap. 2 - Strategie di OSCM e competitività
L’operations strategy (OS)
E’ la formulazione di piani e programmi di ampio respiro
per ottimizzare l’allocazione delle risorse dell’impresa volte a
produrre e distribuire il prodotto, al fine di supportare al
meglio la sua strategia competitiva di lungo termine.
Obiettivo prioritario dell’OS è l’efficacia delle attività
necessarie a garantire il funzionamento aziendale e il relativo
impatto sui costi aziendali, nonchè l’integrazione con la
strategia competitiva dell’intera impresa

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Dimensioni operative delle operations
- Costo: produrre a basso costo/con efficienza;
- Qualità: fabbricare beni o fornire servizi che soddisfino gusti
ed esigenze del cliente – qualità di prodotto e qualità di
processo e relazioni con i costi di produzione;
- Tempi di consegna: essere veloci;
- Consegna affidabile: “mantenere le promesse”;
- Adeguamento alle variazioni della domanda;
-Flessibilità e rapidità nell’introduzione di nuovi prodotti: il
“time to market”;
- Supporto e collaborazione tecnica ai fornitori;
- Assistenza post-vendita;
- Impatto ambientale delle produzioni e dei processi produttivi

23. 23
Operations e competitività
- I trade-off tra le varie dimensioni operative dell’OM;
- La coerenza strategica e l’integrazione tra corporate strategy
e operations management
- L’importanza della misurazione delle prestazioni delle attività
di OM
- Conseguire vantaggi competitivi attraverso l’OM: Ikea, Wal
Mart, Ryanair

24. 24
La misurazione delle prestazioni delle attività di OM:
la produttività
Produttività = output/input
Da confrontare con altre imprese dello stesso settore ( o con
dati medi di settore) o da confrontare nel tempo;
1. Produttività parziale= rapporto tra output e singolo input
2. Produttività multifattoriale= rapporto tra output e un
gruppo di input
3. Produttività totale= rapporto tra tutti gli output e tutti gli
input

25. 25
La misurazione delle prestazioni delle attività di OM:
Esempi di misura della produttività
1. Produttività parziale=rapporto tra output e singolo input
Output/ manodopera;
Output/capitale
Output/materiali
Output/energia

26. 26
La misurazione delle prestazioni delle attività di OM:
Esempi di misura della produttività
Produttività multifattoriale=rapporto
tra output e un gruppo di input
Output/manodopera+capitale+energia
Output/manodopera+capitale+materiali

27. 27
Esempi numerici di misura della produttività
Dati di produzione (in euro)
Output
1. Prodotti finiti 10.000 euro
2. Semilavorati 2.500 euro
3. Altri ricavi 1.000 euro
TOT Output: 13.500
Input
1. Manodopera 3.000
2. Materiali 153
3. Capitale 10.000
4. Energia 540
5 Altri costi 1500
TOT Input: 15.193
Produttività totale
Output totale/Input totale
13.500/15.193=0,89
Produttività multifattoriale
Output totale/Personale + materiali
13.500/3153=4,28
Prodotti finiti/Personale + materiali
10.000/3153=3,17
Produttività parziale
Prodotti finiti/energia
10.000/540=18,52

28. 28
Cap. 3 – La progettazione del prodotto
La progettazione è il primo passo verso la qualità.
Tuttavia ....
La gestione inadeguata della progettazione e dello sviluppo di
prodotti e servizi è una debolezza cronica per molte imprese.
Tali problemi si trasmettono alla produzione: la qualità ne
soffre, i processi ritardano, i costi aumentano
I fondi destinati alla R&S sono un indicatore in senso lato del
peso strategico della progettazione a livello aziendale

29. 29
I problemi della progettazione “convenzionale”
1. La progettazione è lenta
Il prodotto/servizio arriva tardi sul mercato, quando i
concorrenti sono già saldamente posizionati.
Il marketing deve sempre inseguire la concorrenza; la
produzione si trova a dover rincorrere miglioramenti già
introdotti; i ritorni finanziari lenti ritardano e impediscono il
recupero degli investimenti

30. 30
I problemi della progettazione “convenzionale”
2. La progettazione è miope
La progettazione è intesa come mera progettazione dei
prodotti e non si cura contemporaneamente la progettazione
dei relativi processi e dei servizi complementari che
comprendono spesso le reali attività a valore necessarie allo
sviluppo e commercializzazione dei nuovi prodotti

31. 31
I problemi della progettazione
“convenzionale”
3. La progettazione è avulsa
dal contesto aziendale
I “progettisti” sono un gruppo a
parte. Lavorano senza contatti
con i loro clienti, finali ed interni
e sulla base di scarsissime
informazioni provenienti dal
mercato.

32. 32
I problemi della progettazione “convenzionale”
4. La progettazione non è focalizzata
Mancanza di linee guida chiare che indirizzino i programmi
di progettazione verso il rispetto degli obiettivi e delle
funzionalità di prodotto/servizio

33. 33
Per una progettazione efficace .....
- Lavorare in team inter-funzionali
-Sviluppo del concetto: per passare dall’idea al concetto
sono necessari tre elementi: forma, tecnologia, beneficio
- Progettazione simultanea (concurrent design)
- Approcci strutturati: il Quality Function Deployment
(QFD), o “casa della qualità”

34. 34
Il concetto economico-produttivo di prodotto

35. 35
Definizione di prodotto e criteri di classificazione
Il prodotto (servizio) è il risultato di un determinato processo
ottenibile mediante il pagamento di un certo corrispettivo.
Il prodotto è tradizionalmente classificato in accordo ad alcuni
criteri:
- destinazione;
- durata
- natura
- destinatari

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Classificazione dei prodotti in base alla loro destinazione
Prodotti finali Prodotti intermedi
utilizzazione di un bene per
soddisfare un bisogno umano; ciò
implica la distruzione immediata o
l’usura progressiva del bene. Il bene
non servirà più alla produzione
il consumo non è che un momento
del ciclo di produzione

37. 37
Classificazione dei prodotti in base alla loro durata
Prodotti durevoli Prodotti non durevoli
il consumo non corrisponde ad una
distruzione immediata del prodotto
es. elettrodomestico
il consumo completa la distruzione
immediata del prodotto
es. consumo di una torta

38. 38
Classificazione dei prodotti in base ai loro destinatari
Prodotti/servizi individuali Prodotti/servizi collettivi
l’uso di un prodotto da parte di un
individuo esclude un altro
individuo nello stesso uso e nello
stesso tempo
più persone usano il prodotto nello
stesso tempo, può essere il risultato
di iniziative private ma spesso di
organismi pubblici

39. 39
Il concetto di
prodotto - sistema
Il prodotto - sistema è scomponibile in sottosistemi, aventi
ciascuno una propria funzione all'interno del sistema. I
sottosistemi possono essere disaggregati in componenti che a
loro volta sono costituiti da oggetti tecnici elementari
PRODOTTO-SISTEMA - SOTTOSISTEMA -
COMPONENTI - OGGETTO TECNICO ELEMENTARE
- Aggregato di elementi ordinati per realizzare un
obiettivo preliminarmente definito
- Combinazione di parti costituenti un tutto
"complesso o unitario"
Schema di scomposizione:
.
Sulla struttura di prodotto: la relazione tecnologia-prodotto

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Prodotto - sistema
Sotto - sistema
Componenti
Oggetto tecnico
elementare
Scomposizione del prodotto sistema
ESEMPIO AUTOMOBILE: 5 sotto-sistemi: carrozzeria, gruppo motore, chassis/sospensione, abitacolo/cruscotto, piccola strumentazione
Il sottosistema moto/propulsore si disaggrega in più componenti corrispondenti ad una funzione specifica.
Il componente si scompone in aggregato di oggetti tecnici elementari

41. 41

42. 42

43. 43
Il processo di sviluppo del prodotto
Si sviluppa essenzialmente su 6 fasi che coinvolgono
in particolare ed in maniera integrata le funzioni
marketing, progettazione, industrializzazione ed
operations
Pianificazione
Sviluppo del
concept
Progettazione
del sistema-
prodotto
Progettazione
di dettaglio
Prototipazione Ramp-up

44. 44
Le fasi di sviluppo prodotto in una logica market-pull –
il mercato “tira” le decisioni di sviluppo prodotto
Fase 0. La pianificazione
Fase 1. Lo sviluppo del concept
Fase 2. La progettazione del sistema-prodotto
Fase 3. La progettazione di dettaglio
Fase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)
Fase 5. Ramp-up della produzione

45. 45
Fase 0. La pianificazione
Fase 0 perchè precede l’approvazione del progetto e il
lancio del vero e proprio processo di sviluppo del prodotto
E’ legata alla strategia aziendale, alla valutazione della
tecnologia ed agli obiettivi di mercato.
L’output di questa fase è la dichiarazione degli obiettivi di
progetto che specifica il target di mercato per il prodotto,
gli obiettivi di business, le opportunità ed i vincoli.

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Fase 1. Lo sviluppo del concept
Si identificano i bisogni del target di mercato, si generano e
si valutano concept di prodotto alternativi e si selezionano
alcuni concept che verranno ulteriormente sviluppati e
testati.
Spesso si sviluppano analisi dei prodotti concorrenti e un
primo budget di progetto
Il concept è la descrizione della forma, delle funzioni e delle
carattteristiche di un prodotto

47. 47
Fase 2. La progettazione del sistema-prodotto
Include la definizione dell’architettura del prodotto e la
scomposizione in sotto-sistemi, componenti ed oggetti
tecnici elementari, nonchè lo schema finale di montaggio
L’output di questa fase include la definizione delle
geometrie di massima del prodotto, le principali specifiche
di ciscun sotto-sistema e un diagramma di flusso
preliminare per il processo finale di montaggio.

48. 48
Fase 3. La progettazione di dettaglio
Include la definizione di specifiche complete per le
geometrie, i materiali, le tolleranze e l’identificazione delle
parti da acquistare da fornitori esterni.
Si stabilisce un piano di processo e si identicano e
progettano utensili, attrezzature e layout che saranno
necessari per il processo produttivo

49. 49
Fase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)
Si costruiscono realmente e si valutano svariati prototipi di
prodotto e collaudati per determinare se il prodotto
funziona secondo le specifiche e soddisfa i bisogni dei
consumatori.

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Fase 5. Ramp-up di produzione
Il prodotto viene fabbricato seguendo il ciclo di produzione.
La forza lavoro è addestrata per risolvere eventuali
problemi dei processi di produzione. I prodotti fabbricati
sono forniti a gruppi scelti di consumatori e valutati per
identificare eventuali difetti persistenti.
La transizione dal ramp-up alla produzione a pieno regime
avviene in maniera graduale. A un certo punto, il prodotto
è lanciato e reso disponibile per essere distributo su larga
scala

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Prodotti ad alta intensità di processo
Nei casi di prodotti quali semiconduttori, prodotti
alimentari, prodotti chimici, carta, ecc., il processo di
produzione influisce fortemente sulle proprietà del
prodotto; di conseguenza, la progettazione del prodotto non
può prescindere da quella del processo di produzione e
quindi sono sviluppate simultaneamente (concurrent
engineering)

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L’analisi economico-finanziaria del progetto di sviluppo prodotto
Per costruire un modello economico-finanziario di base è
necessario stimare la tempistica e l’entità dei flussi di cassa
futuri, per calcolarne poi il valore attuale netto (VAN)
Costi di sviluppo (progettazione, collaudo, prototipazione, ecc.)
Costi di ramp-up
Costi di marketing e altre costi commerciali
Costi di produzione
Ricavi delle vendite
A ciò andrebbe aggiunta l’analisi di sensitività sui trade-off
di progetto e analisi di tipo if-then

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54. 54
Linee guida di progettazione per la produzione
GENERALI
1. Progettare in funzione degli obiettivi di mercato e di costo
2. Minimizzare il numero delle parti e delle operazioni

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PER LA QUALITA’
3. Assicurarsi che le esigenze del cliente siano note e progettare
in modo tale da soddisfarle
4. Assicurarsi che le capacità di processo – sia proprie che dei
fornitori – siano note e considerarle in fase di progettazione
5. Usare procedure, materiali e processi standard di qualità già
conosciuta e dimostrata

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DI LAVORABILITA’
6. Progettare componenti, elementi e moduli di servizio
multifunzionali/multiuso
7. Progettare in modo da semplificare le operazioni di
assemblaggio, separazione e riassemblaggio
8. Progettare per avere un unico metodo di assemblaggio ed una
movimentazione in un solo senso
9. Evitare chiusure e connettori particolari
10 Evitare progetti “al limite” di prestazioni standard o non
sicure