O documento resume 10 metodologias para gerenciamento de projetos, incluindo PMBOK, Prince2 e Scrum. O PMBOK fornece processos e áreas de conhecimento, enquanto o Prince2 oferece princípios, temas, processos e estrutura. Já o Scrum é um framework ágil baseado em transparência, inspeção e adaptação.

1. Gerenciar Projetos: 10 formas que
todo GP precisa conhecer
Veja quais são hoje os 10 modelos mais conhecidos que descrevem
como gerenciar projetos de pequeno, médio e grande porte.
Por Je erson Duarte - 29/10/2015
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A cada novo projeto de implantação, identificamos novas formas e maneiras
de gerenciar projetos de maneira mais direcionada e eficiente. Hoje em dia,
várias são as metodologias, frameworks e boas práticas que descrevem e
explicam como gerenciar projetos projetos de pequeno, médio ou mesmo
grande porte.
Várias são as possibilidades do Gerente de Projeto demonstrar conhecimento
não apenas em uma área específica.
Como gerenciar projetos
Para que seja possível qualquer um gerenciar projetos é de fundamental
importância que Gerentes de Projetos não se prendam a paradigmas
passados e passem a ter a mente e olhos abertos para as “boas novas” que
surgem no mercado todos os dias.
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2. Desta forma será possível absorver e utilizar o que há de melhor em casa
uma delas a partir da cultura de cada organização.
Este artigo apresentará um resumo sobre as principais metodologias,
frameworks e melhores práticas atualmente utilizadas, além de falar um
pouco sobre instituições como PMI e IPMA, tudo com o objetivo de oferecer
formas diferentes de se gerenciar projetos.
São elas:
1. PMBOK – PMI;
2. Prince2;
3. Scrum;
4. Design Thinking;
5. Project Model Canvas;
6. EasyLife;
7. PM Mindmap;
8. PM Visual;
9. IPMA;
10. ISO 10006: 1997, Quality management.
1 – Guia PMBOK – PMI
Quando falamos em gerenciar projetos dentro do Modelo Tradicional
Cascata, este é o primeiro modelo que nos vem a mente. Esta talvez seja a
forma de se gerenciar projetos mais conhecida no mundo.
O PMBOK é um conjunto de conhecimentos gerenciado pela
organização Project Management Institute (PMI®), e tornou-se um padrão
em diversas indústrias.
Não é uma metodologia. É uma padronização que identifica e nomeia
processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos.
Projeto
Para o PMI (2004, p. 5):
PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM PRODUTO,
SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO. ESSA DEFINIÇÃO É BASTANTE CITADA QUANDO

3. Temporário significa que todos os projetos têm um tempo determinado,
não existindo projeto que não tenha um fim;
Produto, serviço ou resultado esperado se refere à entrega do projeto,
que pode ser em forma de um produto palpável e quantitativo ou um
resultado como análises ou documentos;
A singularidade ou individualidade significa que dois projetos distintos
nunca entregarão um mesmo produto.
Fases
Projetos são divididos em fases para que sejam mais bem interpretados
ou para melhorar as chances de sucesso do mesmo.
São divisões das atividades de um projeto de acordo com regras definidas
de classificação para beneficiar o andamento do projeto, assim como no
projeto em si as fases do mesmo podem também entregar um resultado
para a que a somatória de todos as entregas das fases resultem na
entrega final do projeto.
Atividades
O conjunto de atividades compreende um projeto, sendo que assim como as
fases um projeto simples pode ser constituído de uma única atividade,
porém para projetos maiores é aconselhável que esse seja subdividido em
pequenas atividades para um melhor acompanhamento do projeto.
Operações
Operações não fazem parte do âmbito de um projeto, apesar desse ser um
erro frequente, já que essas são continuas e repetitivas e são empreendidas
para se chegar sempre ao mesmo resultado.
Grupos de processos
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos apresentados por ele
são:
SE FALA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, POIS CONTÉM PEÇAS FUNDAMENTAIS
PARA O ENTENDIMENTO DO VERDADEIRO SIGNIFICADO DE UM PROJETO:

4. Início;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e Controle;
Encerramento.
Por outro lado, também existem as classificações por Área de
Conhecimento:
1. Gerenciamento da Integração;
2. Gerenciamento de Escopo;
3. Gerenciamento de Custos;
4. Gerenciamento de Qualidade;
5. Gerenciamento das Aquisições;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
7. Gerenciamento das Comunicações;
8. Gerenciamento de Risco;
9. Gerenciamento de Tempo;
10. Gerenciamento das Partes Interessadas.

5. 2 – Prince2
O Prince2 – Project In a Controlled Environment, em português: Projetos
em Ambiente Controlado, é um modelo estruturado para se gerenciar
projetos com base na experiência obtida com milhares de projetos.
Este modelo é adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu
gerenciamento, controle e organização.
Sua origem é britânica, mas já é utilizado em mais de 150 países de todas
as regiões do mundo, inclusive no Brasil.

6. O principal propósito deste manual é apresentar o método de gerenciamento
de projetos do PRINCE2, buscando responder as várias perguntas das
pessoas envolvidas com projetos, seus papéis e responsabilidades, tais
como:
O que se espera de mim?
O que o gerente de projetos faz?
O que eu faço se as coisas não saírem conforme planejado
Que decisões espera-se que eu tome?
Como posso adequar o uso do PRINCE2 ao meu projeto?
Para responder a estas perguntas e apresentar o método de gestão
PRINCE2, a seguinte estrutura, conceitos e conteúdos são apresentados:
Projeto
Para o Prince2, os projetos são meios pelos quais introduzimos mudanças,
partindo da definição de que um projeto é uma organização temporária
criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de
acordo com um Business Case pré-acordado.
Além de se distinguir das operações pelas seguintes características:

7. Introduz mudanças;
É temporário;
Possui equipes;
É exclusivo se comparado a outro projeto
Possui muitas incertezas.
Gerenciamento de Projetos
Para o PRINCE2, o gerenciamento de projetos é o desenvolvimento das
entregas do projeto, conhecido como produtos, que produzem os
resultados do projeto, controlando o trabalho especializado necessário para
a criação dos produtos do projeto.
Gerente de Projetos
O gerente de projetos no Prince2 é o responsável por planejar a sequência
de atividades do trabalho do projeto que irá construir o produto do projeto,
e controlar a realização deste trabalho.
O GP precisa levar em conta que não é possível assumir que tudo sairá
conforme o planejado, e com isso, se o plano não estiver sendo cumprido, o
GP terá de fazer algo a respeito através do controle.
Considerando também que o controle também deve ser realizado quando
tudo está correndo bem, pois neste cenário o GP poderá ter a oportunidade
para melhorar o desempenho do projeto, acelerando ou reduzindo os custos,
por exemplo.
Controles
Para o PRINCE2, todo projeto tem 7 variáveis, ou seja, 7 processos que
precisam ser gerenciados, podendo ser respondidos através das respostas
das seguintes perguntas:
1-Starting up a Project
Primeiro processo e que ocorre durante o pré-projeto. Visa garantir que
os pré-requisitos para o início de um projeto estejam disponíveis;
2-Directing a Project
Para atender ao comitê de projetos, através de relatórios e controles,
informações necessárias às tomadas de decisões;

8. 3-Initiating a Project
Processo de iniciação de um projeto. Aqui ocorre o planejamento e surje o
ambiente controlado do PRINCE2;
4-Controlling a Stage
Processo que fornece informações a respeito do andamento do projeto,
alimentando as decisões de realinhamento do projeto;
5-Managing a Stage Boundary
Processo que garante o monitoramento e controle do projeto. Verifica o
cumprimento do curso pré-estabelecido do projeto, e gera reação aos
eventos inesperados;
6-Managing Product Delivery
Processo que garante a criação e a entrega de produtos conforme
critérios pré-estabelecidos;
7- Closing a Project
Processo que garante o encerramento controlado de um projeto;
Estrutura
O método PRINCE2, aborda o gerenciamento de projetos com 4 elementos
integrados: de princípios, temas, processos e ambientes de projeto.
Estes elementos são:
Elemento Descrição
Princípios que são as 7 orientações obrigatórias e boas práticas que
determinam se o projeto está sendo gerenciado com o
método PRINCE2, ou não
Temas São 7 os temas que descrevem os aspectos do gerenciamento
de projeto que devem ser tratados continuamente, e que
explicam o tratamento específico que o PRINCE2 requer e
necessita para as disciplinas de gerenciamento de projetos

9. Elemento Descrição
Processos Os Processos, representam as etapas que devem ser
realizadas ao longo do ciclo de vida do projeto, abrangendo
do início ao fim verificações, recomendações e
responsabilidades
Ambiente A Adequação trata da necessidade de adequar o PRINCE2 ao
contexto específico do projeto.
Abrangência
O PRINCE2 não pretende abranger tudo que diz respeito ao
gerenciamento de projetos, isto seria até impossível, portanto as
seguintes 3 categorias não estão contidas no método de gerenciamento
de projetos do Prince2;
Aspectos especializados, ou seja, atividades específicas de setores ou
tipos de trabalho são externas ao Prince2;
Capacidade de liderança, também conhecidos como soft–skills ou
habilidades interpessoais não estão codificadas no método do Prince2.
Benefícios
Para finalizarmos a seção de introdução, vamos entender alguns benefícios
conhecidos quando se adota o método Prince2 para gerenciar projetos:
Oferece melhores práticas e governança estabelecida e comprovada;
É aplicado a qualquer projeto, combinando modelos especializados e
setoriais;
Fornece uma linguagem comum para quem o utiliza;
Mantém o foco no produto e suas entregas;
Possui planos preparados para melhorar a comunicação e o controle;
Sua base é um framework de “gerenciamento por exceção”;
Define uma estrutura mínima necessária de relatórios, ou seja, de
maneira economiza fornece todos os relatórios necessários para
planejamento e controle de um projeto.
Promove o aprendizado e a melhoria contínua;
Promove consistência do trabalho do projeto;
Facilita a mobilidade do pessoal do projeto e reduz o impacto de
mudanças de equipes;

10. Princípios
Justificativa comercial;
Lições aprendidas;
Papeis e responsabilidades;
Gestão por etapas/estágios;
Gerenciamento por exceção;
Produto focado;
Ajuste/Adaptação.
Temas
Caso de negócio (Por quê ?);
Organização (Quem ?);
Qualidade (O Quê?);
Planos (Como, Quanto e Quando?);
Riscos (O que fazer se?);
Mudanças (Qual o impacto?);
Progresso (Onde estamos agora?).
Processos Subjacentes

11. Iniciando um projeto;
Direcionando um projeto;
Iniciar um projeto;
Controlando um estágio;
Gestão das fronteiras do estágio;
Fechando um projeto.
3 – Scrum
Scrum não necessariamente pode ser considerado uma forma de se
gerenciar projetos, mas sim como conduzi-lo.
É o principal modelo ágil utilizado hoje para gerenciar projetos e é baseado
nas melhores práticas aceitas atualmente pelo mercado, utilizadas e
provadas por décadas. Desta forma, podemos dizer que é definido através
de uma teoria forjada por processos empíricos.
O que o Scrum NÃO é?
Scrum NÃO é um processo ou uma técnica para o desenvolvimento de
produtos.
O que o Scrum é, então?
Este modelo é considerado um framework dentro do qual você pode
empregar diversos processos e técnicas.
O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia relativa das suas práticas
de desenvolvimento para que você possa melhorá-las, enquanto provê um
framework dentro do qual produtos complexos podem ser desenvolvidos.
Abaixo apresento uma ilustração do Framework Scrum:

12. Sendo assim, o Scrum é fundamentado na teoria de controle de processos
empíricos, empregando uma abordagem iterativa e incremental para
otimizar a previsibilidade e controlar riscos.
Atualmente três pilares sustentam cada implementação de controle de
processos empíricos.
São eles:
O primeiro pilar é a transparência
A transparência garante que aspectos do processo que afetam o resultado
devem ser visíveis para aqueles que gerenciam os resultados;
O segundo pilar é a inspeção
Os diversos aspectos do processo devem ser inspecionados com uma
frequência suficiente para que variações inaceitáveis no processo possam
ser detectadas;
O terceiro pilar é a adaptação
Se for determinado, a partir da inspeção, que um ou mais aspectos do
processo estão fora dos limites aceitáveis e que o produto resultante será
inaceitável, ele deverá ajustar o processo ou o material sendo
processado. Esse ajuste deve ser feito o mais rápido possível para
minimizar desvios posteriores.
Inspeção e Adaptação
Segundo os pilares do Scrum, existem hoje, três pontos para inspeção e
adaptação em Scrum:
Daily Scrum
É uma reunião utilizada para inspecionar o progresso em direção à Meta
da Sprint e para realizar adaptações que otimizem o valor do próximo dia
de trabalho.
Reuniões de Planejamento e Revisão da Sprint
São utilizadas para inspecionar o progresso em direção à Meta da Release
e para fazer as adaptações que otimizem o valor da próxima Sprint;

13. Retrospectiva da Sprint
A É utilizada para revisar a Sprint passada e definir quais adaptações
tornarão a próxima Sprint mais produtiva.
Papéis do Scrum
Scrum Master
É o responsável por garantir que o processo seja compreendido e seguido
(não é necessariamente um gerente de projetos).
Product Owner
É responsável por maximizar o valor do trabalho que o Time de Scrum
executa.
Membros do Time
São as pessoas que executam o trabalho propriamente dito. O Time
consiste em desenvolvedores com todas as habilidades necessárias para
transformar os requisitos do Product Owner em um pedaço
potencialmente entregável do produto ao final da Sprint.
Um fato relevante a ser aprestado sobre o Scrum é que o mesmo não utiliza
cronogramas e sim eventos com duração fixa, que são chamados de “Time
Boxs”, o que cria uma regularidade temporal.
Exemplo disso são as reuniões de planejamento da release, a reunião de
planejamento de Sprint, a Sprint em si, a Daily Scrum (reunião diária), a
revisão da Sprint e a retrospectiva da Sprint. Todos estes itens citados
fazem utilização de Time Box.
A Sprint é o cerne do framework Scrum. É uma iteração de um mês ou
menos (depende de cada projeto), de duração consistente com o esforço de
desenvolvimento. Todas as Sprints devem utilizar o mesmo modelo de
Scrum e devem ter como resultado um incremento do produto final que é
potencialmente entregável.
Sempre uma Sprint inicia imediatamente quando a anterior finaliza.
Principais Artefatos

14. Product Backlog
É uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no produto.
Sprint Backlog
É uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog, por uma
Sprint, em um incremento do produto potencialmente entregável.
Burndown de Sprint

15. Mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo do tempo de uma
Sprint.
4 – Design Thinking
O Design Thinking, como indica o nome, é um modelo ou uma forma de
abordagem tomada do campo do design e adaptada às empresas e
corporações e que pode ser utilizado junto aos outros modelos já citados
para gerenciar projetos.
Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como
designer.
O que isso quer dizer, na prática ? Segundo o livro “Design Thinking –
Inovação em Negócios”, pensar como designer é abduzir.
Para PINHEIRO (2010):
O DESIGN THINKING É UMA ABORDAGEM PARA PROBLEMAS COMPLEXOS FOCADA NO
USO DA CRIATIVIDADE E DA EMPATIA, E QUE INCENTIVA A PARTICIPAÇÃO DE USUÁRIOS
FINAIS NA CRIAÇÃO DE SOLUÇÕES QUE JÁ NASCEM MAIS ADAPTADAS E, POR ISSO,
POSSUEM MAIORES ÍNDICES DE ADOÇÃO E MAIOR POTENCIAL DE SEREM
CATAPULTADAS AO PATAMAR DE INOVAÇÃO.

16. De forma geral, a viabilidade e a praticabilidade são mais comumente
lembradas e consideradas pelos empresários.
A primeira, viabilidade, diz respeito a uma solução viável
financeiramente, capaz de gerar um modelo de negócio sustentável.
A segunda, praticabilidade, considera a viabilidade técnica do projeto em
curto prazo, ou seja, considera se é tecnologicamente possível realizar o
que está sendo proposto.
Mas o diferencial do pensamento de design está justamente na terceira, a
desejabilidade. Ou seja, quando se usa design em um projeto, significa que
todo o trabalho é orientado pelas pessoas envolvidas naquele contexto,
considerando clientes, colaboradores, usuários e outros atores.
Aspectos Chave
Ainda, o autor define cinco (5) aspectos-chave do Design Thinking:
Primeiro
Adquirir um profundo entendimento do consumidor por meio da pesquisa
de campo. Para o autor, “o uso da abordagem empática pode ser tanto
uma fonte de inspiração como auxilio para atingir os insights dos
consumidores e descobrir necessidades desarticuladas”.
Normalmente, isso envolve observação e métodos etnográficos,
assistindo, ouvindo, discutindo e buscando a compreensão;

17. Segundo
Colaboração com o usuário na formação de grupos multidisciplinares, os
quais trabalhem de forma interdisciplinar;
Terceiro
Ser capaz de acelerar o aprendizado por meio da visualização,
experimentação e criação de protótipos rápidos;
Quarto
Ligado ao último, centrado na habilidade do Design Thinker de gerar
visualizações de conceitos;
Quinto
Último aspecto é a importância de integrar a análise de Design Thinking:
Conceitos e competências de um processo de estratégias direcionado a
inovação do negócio.
O Design Thinking possibilita o pensamento integrativo combinando a
ideia criativa com os aspectos estratégicos tradicionais a fim de aprender
um ponto de vista mais completo e diferente (LOCKWOOD, 2009).
Para a construção e implementação de um processo de Design Thinking, são
necessárias 5 fases:
Empatia
Para se resolver algum problema, antes de mais nada é necessário entender
em primeiro lugar se nos identificamos ou não com eles.
Isso significa que a situação em questão deve nos dizer algo – não que não
seja possível atuar em áreas onde não temos experiência vivida, mas para

18. sermos absolutamente assertivos, é preciso construir um sentimento de
vivência e de empatia com o tema/problema proposto.
Qual a minha relação com a situação ?
Qual a minha experiência com a situação ?
Que influência essa determinada situação tem na minha vida ?
(Re)Definição
Essa fase é muito importante para o correto caminho a seguir na resolução
dos problemas. Muitas vezes a essência do verdadeiro problema não está à
vista e nem é imediata.
É preciso observar, refletir e conversar com outras pessoas (equipes,
clientes, usuários…) e entender suas visões e opiniões, como forma de
construir um entendimento mais abrangente e mais eficaz do problema em
questão. O objetivo é conseguir sistematizar o problema em uma frase.
O que não estou enxergando nessa situação ?
Existem outras perspectivas perante essa situação ?
Qual é o verdadeiro problema ?
Ideação
Momento que deve ser encarado como um passo muito importante para
encontrar as soluções dos problemas. O brainstorm é uma boa técnica a ser
utilizada nessa fase – isso requer a produção de um conjunto de ideias que
devem ser listadas de forma sequencial, para posterior seleção.
Lembre-se de que no brainstorm todas as ideias são válidas, de não criticar
nenhuma ideia, de agrupar as ideias para gerar ideias melhores e de
selecionar a ideia com a maior probabilidade de sucesso.
Quais são as ideias para se solucionar o problema ?
Qual é a melhor solução ?
Como resolver o problema ?
Prototipagem
A prototipagem tem como objetivo dar tangibilidade à solução encontrada
na fase anterior. Requer uma dose de habilidade, já que visa testar e
experimentar a possível solução.

19. Muitas dificuldades só são identificadas claramente com os protótipos. Para
prototipar, utilize ferramentas básicas: desenhos, blocos de Lego©, massa
de modelar, recortes, post-it©… enfim, tudo que possa ajudar a dar
tangibilidade funcional à proposta de solução encontrada.
Como tangibilizar as soluções ?
Que funções a solução desempenhará ?
Que materiais serão necessários para prototipar as possíveis soluções ?
Teste
Nessa fase é quando as soluções devem ser apresentadas aos interessados
para que possam ver, sentir, testar e emitir sua opinião. Quanto mais
pessoas conhecerem a solução, mais inputs serão dados e melhor será o
resultado final.
O que as pessoas acharam ?
O que funcionou bem ?
O que precisa ser melhorado ?
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5 – Project Model Canvas
Segundo José Finocchio Junior em seu livro Project Model Canvas:
HOJE, ESTIMULADOS PELAS NOVAS TECNOLOGIAS, TENDEMOS A PENSAR JUNTOS E
EM REDE, OU SEJA, DE FORMA COLABORATIVA. A EVOLUÇÃO DAS REDES SOCIAIS NOS
ENSINOU TAMBÉM QUE, COM APENAS 140 CARACTERES, É POSSÍVEL TRANSMITIR O
ESSENCIAL.

20. Seguindo tais premissas, José Finocchio Júnior desenvolveu um novo
conceito que visa substituir toda a documentação inicialmente preparada
pelos Gerentes de Projeto.
Este modelo de se gerenciar projetos baseia-se na utilização de uma folha
no formato A1 e alguns bloquinhos de post-i.
O Gerente de Projetos poderá conduzir uma sessão de brainstorm com os
membros de sua equipe e clientes para que juntos construam um Plano de
Projeto curto, essencial, pragmático e que tenha uma visão única dos
objetivos, custos e benefícios do projeto.
Finocchio ainda cita que o objetivo é oferecer uma ferramenta prática que
organize as ideias, deixe claro os objetivos e fases e torne todo o processo
compreensível rapidamente, mesmo para que não está familiarizado com a
nomenclatura técnica.
O Project Model Canvas – PMC possui uma aparência extremamente
simples, mas muito poderosa quando bem realizada.
Porque o PMC é tão poderoso ?
Vários são os fatores que tornam o PMC tão poderoso:
O PMC baseia-se em conhecimentos da neurociência;
A confecção do PMC não requer nada mais do que folhas no formato A1 e
post-its;
O PMC apresenta somente o necessário podendo ser utilizado como um
Plano de Projeto ou mesmo documento inicial de base para melhor
detalhamento posteriormente;
Etapas para Construção do Canvas
Criação
Devemos responder 6 perguntas fundamentais: Por que ? O que ? Quem
? Como ? Quando ? e Quanto ?;
Integração
Nesta fase é necessário garantir a consistência entre os blocos,
estabelecendo a integração entre os componentes;

21. Resolução
Com as fases integradas, partimos então para a identificação dos
“pontos” pendentes de resolução em virtude de falta de informação,
indefinições ou mesmo contradições;
Comunicação / Compartilhamento
No final do processo de criação do PMC o mesmo será utilizado como base
para criação das demais documentações do projeto como cronogramas e
orçamentos.
Criação
Durante o processo de criação preencheremos os espaços do Canvas com os
post-its. O objetivo é transformar todas as ideias dos participantes em algo
físico e legível.
Mas para que esse momento aconteça é necessário que toda a sequência de
criação seja realizada como a metodologia propõe.
Cada bloco do Canvas corresponde a uma função específica de
planejamento, sendo divididas, conforma já citado, nas grandes questões:
Por quê, O quê, Quem, Como, Quando e Quanto.
A medida que cada pergunta é respondida fica mais fácil responder as
seguintes.

22. Por exemplo, para saber quais atividades irão compor o projeto é necessário
entender qual ou quais produtos estão sendo desenvolvidos. Por outro lado,
para saber a importância dos produtos é necessário saber os benefícios que
o projeto gera.
6 – EasyLife
Criado por André Ricardi, um dos profissionais mais conhecidos e
respeitados no mundo do Gerenciamento de Projetos, este modelo é uma
poderosa ferramenta colaborativa, de fácil utilização e entendimento, sendo
ótima para gerenciar projetos pessoais ou profissionais.
O EasyLife nos permite envolver pessoas sem conhecimento prévio em
técnicas e conceitos profissionais sobre gerenciamento de projetos,
utilizando-se de uma única tela para consolidação de todas as principais
informações do projeto.
Ou seja, de forma colaborativa, todos os profissionais se engajam na
solução e na entrega do projeto.

23. 7 – PM Mindmap
PM Mind Map® é um novo modelo visual para gestão de projetos que vai
além da Iniciação e do Planejamento, agregando também em UMA página a
Execução, o Monitoramento e o Controle, além de subsidiar o Encerramento
formal do projeto.
Pensado para facilitar a forma de se gerenciar projetos utilizando conceitos
da Neurociência e Neuroliderança, respeitando as limitações do cérebro
humano e também as condições dos relacionamentos profissionais.
É constituído de perspectivas estruturadas em uma sequência lógica e
abrigando de forma agrupada e simplificada os principais elementos da
Gestão de Projetos.
Estruture seus projetos de forma simples, porém completa, com a
colaboração dos principais envolvidos e utilizando apenas post-its e o
modelo, que pode ser impresso em A1 ou A0, dependendo da complexidade
ou do nível de detalhamento necessário.

24. Objetivo
O PM Mind Map® é um modelo visual de Gerenciamento de Projetos que
busca atender as necessidades de melhores resultados em gerenciar
projetos imprimindo características ágeis ao conjunto de melhores práticas
do PMI® e a outros padrões de mercado.
Além disso, por ser visual e de fácil compreensão, colabora com a introdução
ou ampliação da cultura de gerenciamento de projetos nas organizações, um
dos fatores preponderantes para a melhoria de desempenho, segundo a
pesquisa Pulse of the Profession 2015 do PMI®.
Os modelos visuais vieram para ficar, pois possibilitam uma percepção
ampliada e integrada dos conceitos da gestão de projetos, permitindo que a
equipe e os principais interessados atuem de forma colaborativa em
benefício dos resultados do projeto e do negócio, agregando valor à
estratégia organizacional.
Ao longo desse livro o leitor irá se deparar com uma maneira simples, porém
longe de ser simplista, para iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar
e encerrar projetos com o nível de eficiência que irá colocá-lo no patamar

25. das poucas organizações que de fato se beneficiam com a gestão de
projetos e com o seus resultados de negócio.
Base do Conceito
Através do conceito de mapas mentais e da aplicação inteligente dos
princípios da gestão de projetos PMI, esse modelo intuitivo e visual vai além
da iniciação e do planejamento, integrando também em um mesmo campo
de visão a execução e o controle.
Fornece todos os subsídios necessários para o encerramento e propiciando
ótimos resultados na gestão de projetos de qualquer tipo e porte, colocando
o gerenciamento de projetos onde ele realmente precisa estar, ou seja, na
cabeça dos principais envolvidos.
Algumas das principais características e vantagens são:
Além do planejamento, foca também na execução e controle;
Aderente ao PMI, aos princípios da gestão de projetos do PMBOK®;
Estruturado em perspectivas, elementos e nas relações de causa-efeito;
Escopo orientado a entregas e pacotes de trabalho;
Programação dos custos acompanha a escala de tempo adotada,
formando a Linha de Base de Custos do projeto;
Estimula o levantamento de novas estimativas de prazo e custo para
emissão de relatórios de status;
Responde às questões fundamentais do 5W2H;
Why – Por que será feito ( perspectiva de negócio );
What – O que será feito ( produto e requisitos );
Who – Quem está envolvido e o que fará (interessados e recursos );
Where – Onde será feito ( local de execução );
How – Como será feito ( condições, recursos e entregas );
When – Quando será feito ( prazo );
How Much – Quanto custará para ser feito ( custo ).
Inclusão de uma nova pergunta: What IF questionando: E se o escopo,
prazo, custo e a qualidade não estiverem sendo cumpridos ?

26. 8 – PM Visual
O Project Model Visual, ou apenas PM Visual, propõe uma maneira inovadora
de planejar e gerenciar projetos de forma rápida, colaborativa e eficaz,
utilizando conceitos de neurociência e Design Thinking.
Esta forma de gerenciar projetos propõe 8 horas de dedicação, o
planejamento consiste em usar o Canvas como base, explorando seus
elementos em outras sete telas essenciais, compondo assim todos os
aspectos fundamentais para a elaboração de um projeto:
Escopo,
Prazo,
Custos,
Equipe,
Comunicação,
Riscos;
Aquisições.
Isto que potencializa significativamente as chances de sucesso do projeto, e
por consequência, do negócio.
O objetivo é, por meio de um trabalho que envolve toda a equipe e com uso
de diversos recursos visuais, como Post-it, tornar o planejamento simples e
prático, possibilitando a leigos e profissionais experientes trabalharem as
ideias de um projeto de maneira integrada, gerando o alinhamento
necessário entre todos os Stakeholders envolvidos.

27. 9 – IPMA
Aqui especificamente não se trata de um modelo para se gerenciar projetos.
A International Project Management Association (IPMA®) é uma
organização sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no
desenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas e
portfólios, e na disseminação das melhores práticas aplicadas em
organizações públicas e privadas.
A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International Network INTERNET,
a partir de um grupo de gestores de projetos que tinham como objetivo, nos
primórdios da gestão de projetos, discutir os benefícios do Método do
Caminho Crítico na gestão de projetos internacionais, com influências e
dependências complexas de diferentes disciplinas técnicas.
A associação cresceu e desenvolveu-se como um fórum internacional de
troca de experiências entre gestores de projetos.
O primeiro congresso mundial foi realizado em Viena, Áustria, em 1967. O
26º em outubro de 2012 na Grécia e, em 2014, o Brasil receberá o 28º
Congresso Mundial.
Composição
A IPMA é formada por associações nacionais de gestão de projetos.

28. São mais de 50 associações de todo o mundo com o propósito específico de
desenvolver a gestão de projetos, respeitando a cultura e as características
de cada país, mas unidas através de uma rede que estabelece as diretrizes
de gestão e técnicas para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.
No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a
única instituição associada que representa a IPMA.
De acordo com o ICB, competência é resultante da combinação entre
comportamento, habilidades, experiência e conhecimento. Neste sentido, o
olho das competências foi dividido em competências técnicas, contextuais e
comportamentais, descritas na figura a seguir.

29. Segundo artigo publicado no Blog da Revista Mundo pelo autor Mario H.
Trentim:
Certificação
A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais
de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis:
Nível A (Diretor de Projetos Certificado)
Capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de
negócios ou programa;
Nível B (Gerente de Projetos Certificado)
Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma;
Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado)
Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um
projeto complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento
de Projetos;
Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado)
Possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do
gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do
projeto, atuando como um especialista.
Ao longo desses anos, as duas instituições têm contribuído e agregado valor
à comunidade de gerentes de projetos de todo o mundo.
Podemos constatar alguns benefícios desses programas de certificação:
DO PONTO DE VISTA DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS, O PROFISSIONAL DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DEVE DOMINAR AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE PROJETOS, BEM COMO MÉTODOS, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS.

30. Para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificação
e competência;
Para a organização, a demonstração da qualificação e da competência de
seus colaboradores;
Para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, serviços
com maior qualidade.
10 – ISO 21500:2012
Este modelo corresponde a um padrão internacional, desenvolvido pela ISO,
específico para o gerenciamento de projetos, ou seja, indicações de como se
gerenciar um projeto.
A orientação principal do modelo baseia-se na qualidade de processos, entre
outros objetivos, busca assegurar que:
As necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;
As necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;
A política de qualidade seja incorporada à gerência da organização, tendo
como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que
possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.
A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a
própria diz, não é um guia.
Reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em
projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projeto
particular.
Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado espaço de
tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criação de um produto, serviço ou algo
cujo resultado possa ser mensurável.
A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:
Foco no Cliente;
Liderança;
Envolvimento das Pessoas;
Aproximação dos Processos;
Sistema de Aproximação com a Gerência ;
Melhoria Contínua;
Aproximação Casual para Tomada de Decisão;
Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor.

31. Conclusão
Gerenciar projetos é e sempre será um grande desafio. Várias são as
ferramentas, técnicas, metodologias, frameworks e melhores práticas que
podem ser utilizadas para gerenciar projetos.
É importante que o Gerente de Projeto tenha conhecimento, senão em
todas, pelo menos em algumas das formas citadas acima de como gerenciar
projetos para que seja possível tirar proveito do que cada uma apresenta de
vantagem em relação a cultura da empresa.
Para os próximos artigos destacaremos um novo conceito que vem
ganhando cada vez mais força, conhecido como Modelos Híbridos.
Tais modelos mesclam mais de uma das opções utilizando, por exemplo,
algumas das melhores práticas apresentadas pelo PMI junto com as técnicas
apresentadas no framework Scrum.
Je erson Duarte
https://www.gp4us.com.br
e-mail: contato@gp4us.com.br Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro
Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo
Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo
IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial.
Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com
Processos e Projetos por mais de 15 anos.
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