Aula 18 - Comparativo entre as Teorias de Administração.ppt

Teoria é um conjunto de proposições
que procuram explicar os fatos da
realidade prática. Compreende também
princípios e doutrinas que orientam a
ação dos administradores, e técnicas
que são proposições para resolver
problemas práticos.
Teorias são idéias práticas que ajudam
a entender e administrar organizações.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Idéias Pioneiras da Administração
Grandes
Projetos do
Oriente
Organizações
Militares
Grécia Roma Renascimento
Revolução
Industrial
Desde 4.000
a.C.
Desde 3.500
a.C.
500 a.C.
Entre VII a.C.
e IV a.C.
Século XVI Século XVIII
Adminstração
de projetos de
engenharia:
cidades,
pirâmides,
projetos de
irrigação.
Organização,
disciplina,
hierarquia,
logística,
planejamento de
longo prazo,
formação de
recuros
humanos.
Democracia,
ética,
qualidade,
método
científico
Administração
dos valores de
império
multinacional,
formação de
executivos,
grandes
empresas
privadas,
exército
profissional
Retomada dos
valores
humanistas,
grandes empresa
de comércio,
invenção da
contabilidade,
Maquiavel
Invenção das
fábricas,
surgimento dos
sindicatos, início
da
administração
como disciplina.

Idéias Pioneiras da Administração
Grécia – Século V a.C.  período de
idéias férteis que viriam influenciar a
prática de administração. As idéias dos
gregos estão entre as contribuições mais
importantes para a civilização:
 Democracia
 Étnica
 Qualidade

 Democracia – Há 2.500 anos os gregos
inventaram e implantaram a administração
democrática de suas cidades e estados.
 Étnica – Platão (no diálogo o político)
defende a responsabilidade fundamental dos
políticos – promover a felicidade dos
cidadãos. Administrar de acordo com os
interesses dos cidadãos.
 Qualidade – era o ideal da excelência.
Excelência é a característica que distingue
algo pela superioridade em relação aos
semelhantes e depende do contexto.

Idéias pioneiras da Administração
Roma e a Igreja Católica – Princípios e técnicas
de administração construíram e mantiveram
Roma durante seus 12 séculos de existência,
como monarquia, república e império.
Muito das concepções ainda sobrevivem no
Direito, na administração pública e na Igreja
Católica.
 Construção e Administração do Império
 Grandes empresas
 Igreja Católica

Idéias pioneiras da Administração
Organizações Militares – Há mais de 3.000
anos os exércitos vêm criando soluções
para a administração de grandes
contingentes de pessoas envolvidas em
operações complexas e arriscadas:
 Estratégia,
 Planejamento
 Logística
 Hierarquia,
Que são usadas hoje em todos os tipos de
empreendimentos

Organizações Militares:
 Exército Assírio
 Século XIV a.C. organização militar
 Século VIII a.C. logística (depósitos de
suprimento, transportes, construção de pontes)
 Exército Romano:
 Século III a.C. organização, regulamentação,
burocratização, planos de carreira, motivação,
código de disciplina.
 Sun Tzu e a arte da guerra
 Século IV a.C. estratégia (livro A arte da
guerra). Princípios sobre: planejamento,
comando e doutrina, entre outros assuntos.

Maquiavel (1469-1527)
Obra mais conhecida “O PRÍNCIPE” com
recomendações sobre como os governantes devem
comportar-se.
Maquiavel pode ser entendido como um analista
do poder e do comportamento dos dirigentes em
organizações complexas.
Se tivesse vivido no século XX ou XXI, certamente
seria em escritor sobre liderança.
 Trabalho em equipe – o príncipe deveria
procurar colaboradores mais capazes e que
gostassem de trabalhar em conjunto
 A aprovação dos governados é essencial para o
sucesso dos governantes.
 O governante deveria inspirar os governados.

TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O início do século XX foi um momento de
grandes transformações tecnológicas,
econômicas e sociais. Foi a época em que
surgiram e cresceram empresas para fornecer,
em grandes quantidades, os novos produtos
que haviam sido criados e que as pessoas
desejavam: automóveis, lâmpadas elétricas,
aparelhos de som, cinema e telefones.
Quem conseguiu montar um conjunto de
princípios e as técnicas para tratar da
eficiência, que era a preocupação dos
administradores, foi Frederick Winslow Taylor.

TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Taylor acreditava que a prosperidade econômica
somente seria conseguida com a maximização
da produtividade dos trabalhadores. Isso, por
sua vez, só se conseguiria se os trabalhadores
fossem mais eficientes. A eficiência, por sua vez,
dependeria do redesenho do trabalho e da
mudança de atitudes dos trabalhadores. O
redesenho do trabalho era necessário porque
não havia métodos. Sem métodos, os
trabalhadores faziam as tarefas de acordo com
palpites ou sua intuição e os administradores
não sabiam avaliar seu desempenho.

PRINCíPIOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Taylor iniciou suas experiências e estudos
pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a
Administração gral: sua teoria seguiu um
caminho d baixo para cima e das partes para o
todo.
Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop
management, no qual propunha sua filosofia de
administração, preocupando-se com as técnicas
de racionalização do trabalho do operário,
através do Estudo de Tempos e Movimentos.

Princípios Fundamentais de Taylor:
I. O objetivo da boa administração era pagar
salários altos e ter baixos custos de produção.
II. Com esse objetivo, a administração deveria
aplicar métodos de pesquisa para determinar a
melhor maneira de executar tarefas.
III. Os empregados deveriam ser cientificamente
selecionados e treinados, de maneira que as
pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
IV. Deveria haver uma atmosfera de íntima e
cordial cooperação entre a administração e os
trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico favorável à aplicação desses princípios.
Administração Científica

TÉCNICAS DE TAYLOR
Para colocar em prática o princípio dos
métodos de pesquisa, Taylor fazia os
estudos de tempos e movimentos.
Cronometrava os movimentos dos
trabalhadores, dividindo-os nas tarefas
que os compunham, chamando-as de
unidades básicas de trabalho.
Em seguida, analisava as unidades
básicas de trabalho, procurando
encontrar a melhor maneira de executá-
las e de combiná-las para a tarefa maior.

TÉCNICAS DE TAYLOR
Usando um sistema de pagamento por peças
produzidas (ou por quantidade), que fazia os
rendimentos do trabalhador aumentar de
acordo com seu esforço, Taylor conseguiu
aumentar expressivamente a eficiência
Taylor entendia as técnicas da eficiência (ex., a
cronometragem dos movimentos dos
trabalhadores) como formas de colocar em
prática os princípios da administração científica,
para ele uma revolução mental, e na na maneira
de encarar o trabalho e as responsabilidades em
relação à empresa e aos colegas.

TÉCNICAS DE TAYLOR
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a
experiência na qual demonstrou que a
produtividade mais elevada resulta da
minimização do esforço muscular.
Essa é uma das idéias fundamentais da
administração científica: a produtividade
resulta da eficiência do trabalho e não da
maximização do esforço.
A questão não é trabalhar duro, nem
depressa, nem bastante, mas trabalhar
de forma inteligente.

TÉCNICAS DE TAYLOR
O segundo período de Taylor
corresponde ao lançamento do livro
PRINCÍPIOS DE ADMINSTRAÇÃO
CIENTÍFICA, em 1911, onde ele
conclui que a racionalização do
trabalho do operário deve ser
acompanhada de uma estruturação
geral da empresa, tornando coerente
a aplicação dos princípios.

Nesta obra, Taylor afirma que as indústrias da
época padeciam de três males:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que
reduziam a produção a um terço do normal,
para evitar redução das tarifas de salários.
 Crença de que maior produtividade
resultariam em desemprego.
 Sistema defeituoso da administração
que força o operário à ociosidade para
proteger os seus interesses.
 Os métodos empíricos ineficientes, com
os quais os operários desperdiçavam
grande parte do seu esforço e seu
tempo.

Nesta obra, Taylor afirma que as indústrias
da época padeciam de três males:
2. Desconhecimento, pela gerência,
das rotinas de trabalho e do
tempo necessário para sua
realização.
3. Falta de uniformidade das
técnicas ou métodos de trabalho.

Para Taylor, a improvisação deve dar
lugar ao planejamento, acabando com o
“achômetro”. Ele foi o primeiro a fazer uma
análise completa do trabalho, bem como
dos tempos e movimentos, estabelecendo
padrões preciosos de execução,
especializando o pessoal.
Taylor preocupou-se em criar um
sistema educativo, baseado na
intensificação do ritmo de trabalho em
busca da eficiência empresarial.

As máximas de Taylor, ao falar sobre
Administração Científica:
 Ciência em lugar de empirismo
 Harmonia em vez de discórdia
 Cooperação, não individualismo
 Rendimento máximo, em lugar de
produção reduzida.
 Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcançar maior eficiência e
prosperidade.

Os elementos de aplicação da Administração
Científica:
 Estudo de tempos e padrões de produção
 Supervisão funcional
 Padronização de ferramentas e instrumentos
 Planejamento de tarefas e cargos
 Princípio de exceção
 Utilização da régua de cálculo e instrumentos
para economizar tempo
 Fichas de instruções de serviço
 Idéia de tarefa associada a prêmios de produção
pela sua execução eficiente
 Classificação dos produtos e materiais utilizados
 Delineamento de rotina de trabalho

TÉCNICAS DE TAYLOR
Taylor e seus seguidores tiveram o mérito
de assimilar, sistematizar e disseminar um
conjunto de princípios que vinham ao
encontro de uma necessidade e, por isso,
foram recebidos com grande entusiasmo,
apesar de algumas críticas importantes.
Estudos de tempos e movimentos,
descrições de cargos, organização e métodos,
engenharia de eficiência e racionalização do
trabalho foram algumas das idéias que a ação
de Taylor colocou na ordem do dia.

O movimento da administração científica
ocorreu nos Estados Unidos, entre o final do
século XIX e o início do século XX, mas seus
efeitos não terminaram.
Na década de 50, os japoneses
retomaram e aprimoraram as idéias de
Taylor a respeito do estudo sistemático do
trabalho e as transformaram no kaizen - o
aprimoramento contínuo.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1. Princípio do Planejamento – Substituir a
improvisação pela ciência, por meio do
planejamento do método.
2. Princípio do preparo – Selecionar funcionários
de acordo com as aptidões para o trabalho.
Preparar também máquinas, arranjos físicos e a
disposição dos equipamentos e materiais.
3. Princípios de controle – Certificar-se que o
trabalho está sendo realizado de acordo com o
planejado.
4. Princípio da execução – Distribuir distintamente
as atribuições e as responsabilidades.

Henry Ford
Em 1899 fundou a primeira fábrica de automóveis,
que foi fechada logo em seguida.
Fundou a Ford Motor Co., fabricando um carro
popular, dentro de um plano de vendas e de
assistência técnica de grande alcance.
Em 1913, fabricava 800 carros por dia.
Em 1914, repartiu com seus próprios empregados
uma parte do controle acionário da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por
dia, e a jornada diária de oito horas de trabalho
(nos outros países variava de 10 a 12 horas)
Em 1926 possuía 88 usinas e empregava 150.000
pessoas, fabricando 2.000.000 de carros / dia.

Henry Ford
Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo
desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado,
atuando na distribuição com agências próprias.
Aperfeiçoava constantemente seus métodos, processos e
produtos. Utilizava da simplicidade de produção em linha
(produção em série) e alcançou o sucesso. Adotou alguns
princípios:
 Princípio da intensificação – Redução do tempo do
processo produtivo com emprego de equipamento matéria
prima e rápida colocação no mercado.
 Princípio da economicidade – Redução ao mínimo o volume
de estoque de matéria-prima.
 Princípio da produtividade – aumento da produção /
homem através da especialização.
 Princípio da exceção – As decisões somente devem ir ao
nível mais elevado quando fugirem dos padrões de
normalidade.

CRÍTICAS À TEORIA CIENTÍFICA
1. Mecanicismo da Administração Científica – deu
pouca importância ao elemento humano na
organização.
2. Superespecialização do Operário – Que torna
supérflua sua qualificação, privando os
trabalhadores de satisfação ao trabalho.
3. Visão Microscópica do homem – Refere-se ao
homem sempre como operário, sem lhe dar as
características humanas.
4. Ausência de Comprovação Científica – Taylor
pretendeu elaborar uma ciência, sem utilizar-se
da comprovação científica para suas propostas,
dando mais importância ao como fazer e não ao
porquê fazer.

CRÍTICAS À TEORIA CIENTÍFICA
5. Abordagem Incompleta da Organização – Não
analisar a organização informal e nem os
aspectos humanos da organização.
6. Limitação do Campo de Aplicação – Os problemas
analisados eram somente os de fábrica, não
dando importância aos problemas financeiros,
comerciais e outros.
7. Abordagem Prescritiva e Normativa – Uma
abordagem voltada para receitas antecipadas,
para soluções enlatadas e para princípios
normativos que devem reger o como fazer.
6. Abordagem de Sistema Fechado – Não leva em
conta os clientes, fornecedores, concorrentes e
outras organizações.

FAYOL E O PROCESO ADMINISTRATIVO
Em 1916, surge na França a chamada Teoria
Clássica da Administração, com ênfase direta
na estrutura das organizações. Esta escola
buscava, também, a eficiência das organizações,
tendo como ponto de partida das análises do
todo organizacional e a estrutura, como forma
de garantir a eficiência de todas as partes
envolvidas.
O idealizador da Teoria Clássica foi Henri Fayol
(1841 – 1925 na França). Em 1916 sua principal
obra “Administração Industrial e Geral”.
Administração Clássica

De acordo com Fayol, a administração é uma
atividade comum a todos os empreendimentos
humanos (família, negócios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle. Portanto, todos
deveriam estudá-la, o que exigiria urna teoria geral
da administração que pudesse ser ensinada.
Fayol empregou seus últimos anos de vida à
tarefa de demonstrar que, com previsão científica e
métodos adequados de gerência, resultados
satisfatórios eram inevitáveis.

Seu estilo de estudo demonstrava que toda
empresa pode ser divida em seis grupos de
funções essenciais:
1. Funções TÉCNICAS – produção de bens
ou de serviços da empresa;
2. Funções COMERCIAIS – relacionadas
com a compra, venda e a permuta;
3. Funções FINANCEIRAS – relacionadas
com a procura e a gerência de capitais;

Seu estilo de estudo demonstrava que toda
empresa pode ser divida em seis grupos de
funções essenciais:
4. Funções SEGURANÇA – proteção e
preservação dos bens e das pessoas;
5. Funções CONTÁBEIS – relacionadas com
inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas;
6. Funções ADMINISTRATIVAS – integração
de cúpula das outras cinco funções. Coordena
e sincronizam as demais.

Com Fayol inicia-se uma das mais famosas
definições de Administração:
 Prever
 Organizar
 Comandar
 Coordenar
 Controlar

 Prever
Viabilizar o futuro e definir os objetivos e
metas da empresa. Envolve a avaliação
do futuro e aprovisionamento em função
dele.

 Organizar
Constituir o duplo organismo material e
social da empresa. Organização
proporciona toda as coisas úteis ao
funcionamento da empresa e pode ser
dividida em organização material e
organização social.

 Comandar
Dirigir e orientar o pessoal. Consiste em
levar a organização a funcionar. Seu
objetivo é alcançar o rendimento
máximo dos funcionários no interesse
global.

 Coordenar
Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os
esforços coletivos. A coordenação harmoniza
todas as atividades do negócio, facilitando
seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza
coisas e ações em suas proporções certas e
adapta os meios e os fins.

 Controlar
Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e
as ordens dadas. Consiste em assegurar que todas
as coisas ocorram em conformidade com o plano
adotado, com as instruções transmitidas e com
os princípios estabelecidos. O objetivo é
localizar as fraquezas e erros para corrigi-los no
presente e previní-los no futuro.

Princípios Gerais de Administração - Fayol
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses individuais e dos
interesses gerais
7. Remuneração do pessoal

Princípios Gerais de Administração - Fayol
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10.Ordem
11.Equidade
12.Estabilidade e duração em um cargo
13.Iniciativa
14. Espírito de equipe

1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito
de dar ordens e o poder de esperar obediência; a
responsabilidade é uma conseqüência natural da
autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber
ordens de apenas um superior. É o princípio da
autoridade única.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada
grupo de atividade que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses
gerais: Os interesses gerais devem sobrepor-se aos
interesses particulares
7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantia
satisfação para os empregados e para a organização em
termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no
topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão
mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando.
10. Ordem: Tanto os materiais, como as pessoas, devem
estar no lugar certo na hora certa. É a ordem material e
humana.

11. Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar lealdade
do pessoal.
12. Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: A
rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanece num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e
assegurar seu sucesso.
14. Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas
são grandes forças para a organização.

Fayol cuidou da administração da empresa de
cima para baixo, a partir do nível do executivo, ao
contrário de Taylor, que se preocupou
predominantemente com as atividades operacionais.
Taylor cuidou da administração do
trabalho; Fayol cuidou do trabalho da
administração.
Algumas das idéias de Fayol estão ligadas a uma
noção de empresa hierárquica, em que o dirigente é
a principal fonte de energia para as operações.

Críticas à Teoria Clássica
• Abordagem simplificada da organização formal;
• Ausência de trabalhos experimentais;
• Extremo relacionamento na concepção de
administração;
• Teoria da Máquina;
• Abordagem incompleta da organização;
• Abordagem de sistema fechado
Obs. Apesar das críticas ela é uma das melhores
teorias para introduzir os iniciantes de
Administração no complexo mundo empresarial

Relações Humanas
O cientista social George Elton Mayo (1880 – 1949)
é considerado o Pai da Teoria das Relações Humanas.
É também conhecida como Teoria Humanística.
Surgiu através dos trabalhadores e sindicatos, em
contraposição às teorias científicas e clássica da
administração.
Seus estudos concluíram que o desempenho das
pessoas era determinado não apenas pelos métodos de
trabalho, mas também pelo comportamento.

Relações Humanas
O principal componente e "pedra fundamental" do
enfoque comportamental é a escola das relações humanas,
que nasceu de um experimento famoso, realizado nos
Estados Unidos, nos anos de 1927 a 1933, ainda na esteira
do movimento da administração científica, conhecido
como a EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.
O estudo foi feito para descobrir se as variações na
iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos
trabalhadores. Esse projeto começou com a aplicação de
métodos da psicologia experimental

Relações Humanas
A escola das relações humanas nasceu porque o projeto
apresentava resultados estranhos. Aumentava-se a intensidade da luz
e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e... a produção
aumentava também! Em seguida, os pesquisadores ofereceram
benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou
aumentando. Finalmente, todos os benefícios foram retirados, a
produção, ao invés de cair, subiu para uma quantidade espantosa.
Demonstrado que não havia qualquer correlação simples e direta
entre iluminação e benefícios e a produtividade (peças produzidas).
Foi nessa altura que chamaram Eiton Mayo, australiano
radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava
acontecendo. Seus estudos concluíram que o desempenho
das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de
trabalho, mas também pelo comportamento.

Relações Humanas
Conclusões de Mayo:
1. A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos
trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom
tratamento, bom desempenho.
2. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração.
3. Os supervisores deveriam fazer o papel não de capatazes, mas de
intermediários entre os grupos de trabalho e a administração
superior.
As conclusões de Mayo lançaram as bases de uma nova filosofia de
administração: a filosofia das relações humanas. Outros autores,
se juntaram para compor o moderno enfoque comportamental.

Relações Humanas
Outros autores, se juntaram para compor o moderno enfoque
comportamental.
• Na década de 30, Kurt Lewin liderou pesquisas sobre o
comportamento individual, e a partir de seu trabalho
desenvolveram-se os conceitos e as técnicas da chamada
dinâmica de grupo.
• Nos anos 50 e 60, tiveram grande expansão os estudos e as
pesquisas sobre liderança e motivação.
• Nos anos 90, começou a estabelecer-se a teoria da
inteligência emocional.
O enfoque comportamental compreende hoje vastíssimo
território de conceitos e técnicas, que exigem de você muito
estudo para ser conhecido de forma adequada.

Relações Humanas
O enfoque comportamental cobre vasta gama de
interesses no estudo, que se divide em dois grandes ramos:
• O primeiro ramo abrange as teorias sobre o
comportamento das pessoas como indivíduos: suas
características pessoais.
• O segundo ramo abrange as teorias sobre o
comportamento coletivo nas organizações, cobrindo
temas como clima e cultura organizacional e grupos
informais.

Relações Humanas
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
Estudo das
Pessoas como
Indivíduos
Estudo das
Pessoas como
membros de
grupos
Competências:
. Conhecimento
. Habilidade
. Atitude
Traços de
Personalidade
Motivação
Liderança
Dinâmica de
Grupo
Comunicação
Cultura

Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como uma
máquina
–
Trata a organização como grupos
de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a
tecnologia
– Enfatiza as pessoas
Inspiradas em sistemas de
engenharia
–
Inspiradas em sistemas de
psicologia
Autoridade centralizada – Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade – Autonomia do empregado
Especialização e competência
técnica
– Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho –
Ênfase nas relações humanas
entre as pessoas
Confiança nas regras e nos
regulamentos
– Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e
staff
– Dinâmica grupal e interpessoal

Relações Humanas
Com a Teoria das
Relações Humanas uma
nova linguagem passa a
dominar o repertório
administrativo:
 Motivação
 Liderança
 Comunicação
 Organização Informal
 Dinâmica de grupo
Outros conceitos clássicos de
Administração passam a ser
contestados:
 Autoridade
 Hierarquia
 Racionalização do trabalho
 Departamentalização
 Princípios Gerais de
Administração

Relações Humanas
Influência da Motivação Humana
A Motivação procura explicar por que as pessoas se
comportam:
 Para Taylor (1ª escola) a motivação do operário era
única e exclusivamente o DINHEIRO.
 A experiência de Hawthorne demonstrou que o
pagamento ou recompensa salarial não é o único fator
decisivo na satisfação do trabalhador. O homem é
motivado não só por estímulos econômicos e salariais,
mas também por recompensas sociais, simbólicas e não
materiais.

Relações Humanas
1. Teoria de Campo de Lewin – O Comportamento é
função ou resultado da interação entre a pessoa e o
meio ambiente que o rodeia.
 Valência positiva (quando podem ou prometem
satisfazer necessidade do indivíduo). Esta atrai os
operários.
 Valência negativa (quando podem ou prometem
ocasionar algum prejuízo). Esta repele.
 A resultante entre essas duas forças de atração ou
repulsa é que produzirá (motivará) a locomoção
(aproximação ou fuga).

Relações Humanas
2. Necessidades Humanas Básicas: O ser humano é um
animal dotado de necessidades que se alternam ou se
sucedem conjunta ou isoladamente:
1) Necessidades biológicas
2) Necessidades Psicológicas
3) Necessidade de auto-realização

Relações Humanas
1) Necessidades biológicas – São as necessidades
vitais e vegetativas relacionadas com a
sobrevivência.
 Compostas de: alimentação, sono, atividade
física, satisfação sexual, abrigo e proteção
contra perigos.

Relações Humanas
2. Necessidades Psicológicas – Exclusivas do ser
humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer
da vida e não raramente satisfeitas em sua
plenitude.
 Compostas de: segurança íntima (autodefesa),
necessidade de participação (fazer parte de alguma
coisa) ou empreendimento (simpatia ou antipatia),
necessidade de autoconfiança (se ver e se avaliar
constantemente), necessidade de afeição (afeto,
amor, carinho).

Relações Humanas
3) Necessidade de auto-realização: são as mais
elevadas, decorrem da educação e da cultura
raramente são satisfeitas em sua plenitude.
 É o impulso de realizar o próprio potencial e e
estar em contínuo desenvolvimento.

Relações Humanas
3. Ciclo Motivacional
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio
(equilíbrio das forças psicológicas, segundo Lewin) até
que um estímulo o rompa e crie uma necessidade,
provocando um estado de tensão.
A tensão conduz a um comportamento ou ação para se
chegar a alguma forma de satisfação da necessidade.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou
descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio
anterior.

Relações Humanas
3. Ciclo
Motivacional Estímulo ou
incentivo
Equilíbrio
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Satisfação

Relações Humanas
4. Frustração e compensação
A satisfação das necessidades nem sempre é
plenamente alcançada, por encontrar barreiras ou obstáculos.
Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira,
ocorre a frustração, impedindo que a tensão existente seja
liberada e mantendo o estado de desequilíbrio e tensão.
Existe ainda compensação ou transferência que ocorre
quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade
impossível de ser satisfeita através da satisfação de uma outra
necessidade complementar ou substutiva.

Relações Humanas
4. Frustração e compensação
Estímulo ou
incentivo
Equilíbrio
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Barreira

Relações Humanas
5. Moral e Clima Organizacional
Moral baixo é acompanhado por uma atitude de
desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia
com relação ao trabalho, trazendo problemas de
supervisão e disciplina.
Do conceito de moral decorre o conceito de clima
organizacional, que é o ambiente psicológico e social
que existe em uma organização e que condiciona o
comportamento dos seus membros. Clima receptivo,
amigável, agradável ou negativo, adverso e
desagradável.

Relações Humanas
Liderança
È a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos. (R.Tannenbaum)
Liderança é uma redução de incerteza do
grupo, pois o líder determinará a escolha das
melhores soluções para sanar os problemas. A
liderança é um dos passos principais para a tomada
de decisões seguras e aceleradas.

Relações Humanas
Teorias sobre Liderança:
a) Teoria dos Traços de Personalidade: Destaca os
traços físicos (energia, aparência, estatura, peso);
traços intelectuais (adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança); traços sociais
(cooperação, habilidades interpessoais e habilidades
administrativas) e; traços relacionados com a tarefa
(impulso de realização, persistência, iniciativa).
O líder deve inspirar confiança, ser inteligente,
perceptivo e decisivo para ter melhores condições de
liderar com sucesso.

Relações Humanas
b) Teoria sobre Estilos de Liderança: Estudam a liderança
do líder em relação aos seus subordinados. São as
maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
1. Autoritária (autocrática): O líder centraliza todas
as decisões e impõe sus ordens ao grupo.
2. Liberal (laissez-faire): O líder delega totalmente
as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à
vontade e sem controle algum.
3. Democrática: O líder conduz e orienta o grupo e
incentiva a participação democrática das pessoas.

Relações Humanas
c) Teoria Situacional da Liderança: Destaca que cada
tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para se alcançar a eficácia dos
subordinados. Para este tipo de liderança, o
verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar
a um grupo particular de pessoas sob condições
variadas.

Relações Humanas
Comunicação
Comunicação é a troca de informações entre os
indivíduos, constituindo-se num dos processos
fundamentais da experiência humana e da
organização social.
Emissor Meio Receptor
Codifica Transporta
Decodifica e
interpreta

Relações Humanas
Organização Informal
São as relações organizacionais que não aparecem no
organograma (organização formal) , compostas por
amizades e desavenças, identificações pessoais,
interações diversas motivadas por uma infinidade de
fatores que fogem do controle da empresa.
Aparecem a partir de quatro fatores:
1. Interesses comuns
2. Interação provocada pela organização formal
3. Flutuação do pessoal dentro da empresa
4. Os períodos de lazer

Relações Humanas
Organização Informal
1. Interesses comuns – atividade de assunto de
interesse (política, esporte, etc).
2. Interação provocada pela organização formal – as
relações formais dão margem a uma vida grupal
intensa que se realiza fora dela.
3. Flutuação do pessoal dentro da empresa – a
movimentação do pessoal e a rotatividade, causam
mudanças da estrutura informal, pois os interesses
se alteram e com eles os vínculos humanos.
4. Os períodos de lazer – os “tempos livres” permitem
e fortalecem os vínculos sociais das pessoas.

Relações Humanas
Dinâmica de Grupo
Dinâmica de Grupo é a “soma de interesses” dos seus
componentes, podendo ser ativada por meio de estímulos e
motivações.
As relações existentes entre os membros do grupo são chamadas
de relações intrínsecas e as relações entre o grupo e os outros
grupos ou pessoas são chamados de relações extrínsecas.
Para melhorar as condições de trabalho, não basta melhorar as
condições e métodos do trabalho e remuneração, mas é
necessário que os operários tenham os meios adequados de
trabalho e as aptidões para empregá-los e um bom “moral” de
trabalho.

Relações Humanas
Críticas à teoria das Relações Humanas
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica
2. Inadequada visualização dos problemas das relações
industriais
3. Concepção ingênua e romântica do operário
4. Limitação do campo experimental
5. Parcialidade das conclusões
6. Ênfase nos grupos informais
7. Enfoque manipulativo das relações humanas

Relações Humanas
1. Oposição cerrada à Teoria Clássica
Desconsidera o que as teorias anteriores consideravam como
fundamental (produtividade, acompanhada de um
incremento no pagamento).
A Teoria das Relações Humanas prega a necessidade de
solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os
interesses da organização, aumentando a satisfação e a
felicidade.

Relações Humanas
2. Inadequada visualização dos problemas das relações
industriais.
Omitiu os problemas principais e direcionou a análise apenas aos
aspectos secundários (status do operário, descarga emocional,
etc.)

Relações Humanas
3. Concepção ingênua e romântica do operário
Tinha-se a idéia de um trabalhador felix e produtivo, afirmando
a correlação entre satisfação e produtividade, o que não é
verdade, já que existem funcionários infelizes e produtivos e
vice versa.

Relações Humanas
4. Limitação do campo experimental
Somente analisaram as instalações fabris, não levantando em
considerações a bancos, escolas, hospitais e outros.

Relações Humanas
5. Parcialidade das conclusões
Restringiu-se à organização informal, relegando a organização
formal a um plano bastante inferior. Mayo adotou uma
atitude empírica, de observação e de descoberta de dados.

Relações Humanas
6. Ênfase nos grupos informais
O estudo dos grupos primários é considerado como o principal
campo de atuação, supervalorizadno a coesão grupal como
condição de elevação da produtividade.
A administração participativa não está necessariamente
correlacionada com o aumento da produtividade, podendo
mesmo ser disfuncional, fazendo com o grupo se volte contra
a direção.

Relações Humanas
7. Enfoque manipulativo das relações humanas.
Visava modificar o comportamento humano do empregado em
favor dos objetivos da administração, através de uma sutil
estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e
exigir menos.
A manipulação é o processo que faz com que o indivíduo
acredite estar fazendo algo que vem de encontro com a sua
vontade, quando na realidade foi condicionado a pensar
assim.

Teoria Neoclássica
Característica básica:
Ènfase na prática da administração, a reafirmação
dos princípios clássicos (de Taylor e de Fayol);
Ênfase nos princípios gerais de administração, nos
resultados e objetivos e no ecletismo
A teoria Neoclássica reafirma que as
organizações existem para alcançar objetivos e
produzir resultados, devendo, para tanto, serem
dimensionadas, estruturadas e orientadas.

Teoria Neoclássica
Característica básica:
Os objetivos são os valores visados ou os
resultados desejados, possíveis de serem
alcançados através da operação eficiente das
organizações.
Uma das diferenciações entre esta Teoria as
anteriores é que a Teoria Neoclássica preza mais os
resultados (eficácia) que os meios para alcançá-los
(eficiência).

Teoria Neoclássica
Foi uma resposta à influência da psicologia, sociologia
e outras ciências do comportamento, fazendo
prevalecer os aspectos e econômicos e concretos que
defendia.
A Teoria Neoclássica busca sempre os resultados
concretos e palpáveis (utilizáveis), afirmando que a
teoria somente tem valor quando é possível de
utilização na prática.

Teoria Neoclássica
A Teoria neoclássica defendia uma maior elasticidade dos
princípios de administração, não considerando como leis, mas
sim como bases para as soluções administrativas práticas. A
seleção dos chefes, o estabelecimento de planos e diretrizes, a
avaliação de resultados, a coordenação e o controle de
operações para o alcance dos objetivos desejados, deveriam
utilizar-se dos princípios e não serem controlados por eles.
Esses princípios não devem ter uma abordagem rígida e
absoluta, e sim serem relativos e flexíveis, já que deverão ser
aplicados a situações diversas, com tantas variáveis que fogem
do controle do administrador.

Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica é eclética por natureza, pois
absorve o que de melhor foi pesquisado pelas
teorias anteriores.
É uma teoria que possui uma apresentação
aceitável na atualidade.
O bom administrador, nesta escola, é aquele que
possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo dispêndio de recursos de esforços e com
menos atritos com outras atividades úteis.

Teoria Neoclássica
Todas as instituições são organizações, tendo em comum três
aspectos principais:
 Quanto aos objetivos – As organizações não vivem para si
própria mas sim para contribuir para o indivíduo e a sociedade.
 Quanto à administração – Todas as organizações exigem a
reunião de diversas pessoas que devem atuar em conjunto e
promover a integração, para atingir objetivo comum (das
organizações das pessoas).
 Quanto ao desempenho individual – É a eficácia do pessoal que
trabalha dentro das organizações. São sempre os indivíduos que
fazem, decidem, planejam e não as organizações.

Teoria Neoclássica
Diferenças básicas entre Eficiência e Eficácia
Eficiência
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar os recursos.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Presença dos templos.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Eficácia
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos
subordinados
Prática dos valores religiosos
Ganhar o céu
Ganhar as partidas

Teoria Neoclássica
Centralização e Descentralização
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está
alocada próxima ao topo da organização. Com a descentralização,
essa autoridade é deslocada para os níveis hierárquicos mais baixos.
 A Teoria Neoclássica não determina um estilho melhor que o
outro neste aspecto, apenas destaca as vantagens e desvantagens.
 Taylor defendia a organização funcional, com grande
descentralização da autoridade.
 Fayol defendia a centralização da autoridade através de
organização linear.

Teoria Neoclássica
Vantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem uma
visão global da empresa.
2. Situados no topo são geralmente melhor treinados que os que
estão mais abaixo.
3. Decisão são mais consistentes com os objetivos globais
4. Elimina esforço de duplicados e reduz custos operacionais com
a descentralização.
5. Em certas funções promovem mais especialização e aumento de
habilidades com a centralização

Teoria Neoclássica
Desvantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que estão
distanciados dos fatos.
2. Situados no topo raramente têm contato com as pessoas as
situações envolvidas.
3. Administradores nos níveis inferiores podem estar distanciados
dos objetivos globais.
4. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras
e maiores custos operacionais.
5. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de
distorções e erros pessoais no processo.

Teoria Neoclássica
Centralização e Descentralização
Antes de centralizar ou descentralizar é necessário determinar:
• O tamanho da organização
• O tipo de negócio da organização
• As tendências econômicas e políticas do país
• A filosofia da alta administração
• A competência dos subordinados
• A confiança dos superiores nesta competência
• Facilidade de informações que permitam a tomada de decisões

Teoria Neoclássica
Vantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos
próprios executores da ação
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informações
sobre a situação
3. Maior participação no processo decisorial promove
motivação e moral elevado entre os administradores
médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os
administradores médios.

Teoria Neoclássica
Desvantagens da Descentralização
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os
departamentos envolvidos
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e
treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação, pois os administradores podem
defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.

Papeis dos Gerentes
Teoria Neoclássica estipula quatro funções
básicas do Administrador:
◊ 1. Planejamento
 Decisão sobre os objetivos
 Definição de planos para alcançá-los
 Programação de atividades
◊ 2. Organização
 Recursos e atividades para atingir os
objetivos: Órgãos e cargos.
 Atribuição de autoridade e responsabilidade

Papeis dos Gerentes
Teoria Neoclássica estipula quatro funções
básicas do Administrador:
◊ 3. Direção
 Preenchimento dos cargos
 Comunicação, liderança e motivação do
pessoal
 Direção para os objetivos
◊ 4. Controle
 Definição do padrão para medir
desempenho, corrigir desvios e garantir que
o planejamento foi realizado.

Papeis dos Gerentes
PLANEJAMENTO – É a base para as demais
funções, devendo sempre precedê-los; começa
com a determinação dos objetivos e detalha
os planos necessários para atingi-los.
Planejar é definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de
ação para alcançá-los, definindo onde
se pretende chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que
seqüência.

Papeis dos Gerentes
Ao definir cada objetivo do planejamento perguntar
antes:
O que - O quê será feito especificamente?
Quando - Quando será feito? Quando inicia e
termina cada processo?
Quem - Quem fará cada etapa do processo?
Qual - Qual a seqüência de cada etapa?
Onde - Onde será feito cada etapa do processo?
Por que - Por Quê será feito?
Como - Como será feito?
Quanto - Quanto Custa para nós e para o cliente?
E se... – Qual a alternativa se algo não sair como
esperado?

Papeis dos Gerentes
Hierarquia de funções
Políticas – Orientação das ações
administrativas. Utilizam os verbos: manter,
seguir, usar, provar, assistir.
Diretrizes – Balizam os meios adequados para
atingir os objetivos.
Metas – Alvos de curto prazo a serem
atingidos: Produção mensal, cobrança
diária, etc.
Programas – Planos específicos: Produção,
financiamento, etc.

Papeis dos Gerentes
Hierarquia de funções
Procedimentos – Modos pelos quais os
programas devem ser executados,
prescrevendo a seqüência cronológica de
tarefas requeridas para realizar os trabalhos
Métodos – Planos para o desempenho de uma
tarefa específica. É atribuído a cada pessoa
que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa,
indicando exatamente como fazê-la.
Normas – Regras e regulamentos que cercam
e asseguram os procedimentos. São guias
específicos de ações. A regra é criada para
estabelecer uniformidade de ação.

Papeis dos Gerentes
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento dos objetivos da organização.
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação.
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas de ação.
METAS
Alvos a atingir em curto prazo em cada órgão.
PROGRAMAS
Atividades necessárias para cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Detalhamento Maior
Maior
Amplitude
Menor

Papeis dos Gerentes
ORGANIZAÇÃO – Significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração,
estabelecendo as relações entre eles e as
atribuições de cada um. As atividades
precisam ser agrupadas de maneira lógica e
a autoridade deve ser distribuída de
maneira a evitar conflitos e confusões, para
que os objetivos possam ser alcançados, os
planos executados e as pessoas possam
trabalhar com eficiência.

Papeis dos Gerentes
ORGANIZAÇÃO – Significa o ato de organizar:
• Nível individual – tarefa e operações,
através da descrição e análise de cargos.
• Nível departamental – processo de
departamentalização da empresa.
• Nível global – foca a totalidade da empresa,
destacando o desenho organizacional.

Papeis dos Gerentes
DIREÇÃO – É fazer as coisas andarem e
acontecerem, acionando e dinamizando a
empresa. Está diretamente relacionada com
os recursos humanos na empresa.
É uma das funções mais complexas da
administração, envolvendo:
• Orientação
• Assistência à execução
• Comunicação
• Motivação

Papeis dos Gerentes
acontecerem.
Didaticamente podemos dividir em:
1. Autoridade e Poder - São meios de
influência
2. Abrangência da direção – Dividido nos
níveis:
• Estratégico
• Tático
• Operacional

Papeis dos Gerentes
acontecerem.
• Influência é qualquer comportamento de
uma pessoa que altere o comportamento,
atitudes ou sentimentos de outras pessoas,
podendo ser feita através de persuasão,
coação, sanções, recompensas e outros.
• Poder é o potencial para exercer influência.
• Autoridade é o poder legar ou direito de
comandar e agir.
• Autoridade proporciona o poder de comando,
porém o poder nem sempre proporciona
autoridade.

Papeis dos Gerentes
acontecerem.
Níveis de abrangência:
Altos Executivos
Cada grupo de
pessoas ou tarefas
Supervisores e
Encarregados
Pessoal
de meio
de campo
A empresa ou
áreas da empresa
Unidade da Empresa
Cada Departamento ou
Operacional Supervisão
Tático Gerência
Abrangência
Estratégico Direção
Diretores e
Organização
Níveis de
Direção
Cargos
Envolvidos
Níveis da

Papeis dos Gerentes
CONTROLE – Assegurar que os resultados
daquilo que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível
aos objetivos estabelecidos. Composto de:
1. Estabelecimento de padrões e critérios
2. Observação do Desempenho
3. Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido
4. Ação corretiva.
Enquanto o planejamento abre o ciclo
administrativo, o controle serve de fechamento.
Abrange os níveis global, departamental e
operacional, respectivamente nos planos
estratégicos, tático e operacional.

Papeis dos Gerentes
CONTROLE – Assegura os resultados dos
objetivos estabelecidos.
1. Estabelecimento de padrões ou critérios:
• Padrões são os desempenhos desejados
• Critérios são as normas que guiam as
decisões.
• São balizamentos que proporcionam
meios para se estabelecer o que se
deverá fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou
desejável.

Papeis dos Gerentes
2. Observação do Desempenho:
• Deve-se ajustar as operações a
determinados padrões previamente
estabelecidos, funcionando de acordo
com a informação que recebe.

Papeis dos Gerentes
3. Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido:
• Toda atividade é passível de variações,
erros ou desvios. Deve-se determinar os
limites dentro dos quais essa variação
poderá ser aceita como normal ou
aceitável. As variações que ultrapassarem
esses limites exigirão correções.
• Comparação geralmente feita por gráficos,
relatórios, percentagens, índices, etc.

Papeis dos Gerentes
4. Ação corretiva:
• As variações, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operações sejam
normalizadas.
• Se os erros forem de planejamento deve-se
replanejar
• Se os erros forem de atividade deve-se
tomar providências junto à direção.

Teoria Neoclássica
Decorrências da Teoria Neoclássica
Numa organização formal:
 Divisão do trabalho
 Especialização
 Hierarquia
 Distribuição da autoridade e da
responsabilidade

Teoria Neoclássica
 Divisão do trabalho
É a maneira pela qual um processo complexo é
decomposto em uma série de pequenas tarefas.
A divisão do trabalho possibilita:
o Padronização e simplificação das atividades
o Maior especialização e detalhamento das tarefas
o Melhor aproveitamento do trabalho

Teoria Neoclássica
 Especialização
Com a divisão do trabalho, cada cargo passa a ter
funções específicas. Como a concentração em poucas
atividades gera o aprimoramento, os operários
passam a produzir mais, diminuindo os custos de
produção.
Como as tarefas são repetitivas e o operário não
necessita planejar seu serviço, somente executá-lo, a
empresa passa a ter grandes facilidades na
recolocação dos operários que se demitem.

Teoria Neoclássica
 Hierarquia
A divisão do trabalho e a especialização geram uma
pluralidade de funções que não se articula por si só,
surgindo a necessidade de um comando, que deve
dirigir e controlar todas as atividades para que sejam
desenvolvidas de forma harmoniosa.
A hierarquia divide a organização em camadas ou
escalas, sendo que os níveis superiores têm maior
autoridade que os níveis inferiores.

Teoria Neoclássica
 Distribuição de autoridade e da responsabilidade
Cada nível hierárquico que está acima tem maior peso nas
decisões, determinando claramente o volume de autoridade
disposto em cada nível.
Como autoridade é o fundamento da responsabilidade, esta deve
ser bem delimitada.
A distribuição da autoridade e da responsabilidade pode ser
entendida como um pirâmide invertida, diminuindo a área de
atuação, conforme decresce na pirâmide.
A responsabilidade é a obrigação, é a relação contratual pela qual
o subordinado concorda em executar certos serviços em troca
de compensação financeira ou outras formas de retribuição.

Teoria Neoclássica
Comparação dos três tipos de organização
 Organização linear
 Organização funcional
 Organização linha-staff
Obs. Este assunto foi tratado no capítulo 2 -
Organização

Teoria Neoclássica
Departamentalização
É uma característica das grandes organizações,
por necessitar de uma diversidade de
controles diferenciados, que não devem ser
executados por um único executivo, sob
pena de não conseguir sua total atenção
para tanto.

Teoria Neoclássica
Departamentalização
Existem 6 tipos de departamentalização:
1. Por função
2. Por produtos ou serviços
3. Por localização geográfica
4. Por cliente
5. Por fases do processo
6. Por projeto

Teoria Neoclássica
1. Departamentalização – Por função
Também conhecida como funcional, ela
consiste no agrupamento das atividades e
tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da empresa.
É o critério mais utilizado para organizar as
atividades das empresas.

Teoria Neoclássica
2. Departamentalização – Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento de
atividades de acordo com o resultado da
organização, de acordo com o produto ou
serviço realizado.
Tal agrupamento facilita o emprego da
tecnologia, das máquinas e equipamentos,
do conhecimento e da mão-de-obra.

Teoria Neoclássica
3. Departamentalização – Geográfica
Também conhecida como territorial ou
regional. Requer o agrupamento das
atividades de acordo com a localização onde
o trabalho será desempenhado, ou uma área
de mercado a ser servida pela empresa.
É atrativa para empresas cujas atividades são
física ou geograficamente dispersas.

Teoria Neoclássica
4. Departamentalização – Por Cliente
Envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de pessoas
para quem o trabalho é executado. As
características dos clientes (sexo, idade, nível
de renda) constituem a base para tanto.
Divide as unidades para que cada uma possa
servir um diferente cliente.

Teoria Neoclássica
5. Departamentalização – Por Processo
É utilizada nas empresas industriais, nos níveis
mais baixos da estrutura organizacional
(áreas produtiva ou de operações). O
agrupamento se faz por meio de seqüência do
processo produtivo ou operacional ou por
meio do arranjo e disposição racional do
equipamento utilizado.

Teoria Neoclássica
6. Departamentalização – Por Projetos
Envolve o agrupamento de atividades de acordo
com as saídas e resultados de um ou mais
projetos da empresa. É utilizada em empresas
de grande porte, que produzam produtos que
envolvam grande concentração de recursos e
prolongado tempo para sua produção.
Exemplos: Estaleiros navais, construções civis.

Teoria Neoclássica
Resumo geral dos tipos de Departamentalização
T Características Vantagens Desvantagens
F
U
N
C
I
O
N
A
L
Agrupamento por
atividade ou funções
principais. Divisão
do trabalho interna
por especialidade.
Auto-orientação,
introversão.
Maior utilização de
pessoas
especializadas e
recursos. Adequada
para atividade
continuada, rotineira
e estabelecida a
longo prazo
Pequena cooperação
interdepartamental.
Contra-indicada para
circunstâncias
ambientais
imprevisíveis e
mutáveis.

Teoria Neoclássica
P
R
O
D
U
T
O
S
/
S
E
R
Agrupamento por
resultados quanto a
produtos ou
serviços. Divisão de
trabalho por linhas
de produtos /
serviços. Ênfase nos
produtos e serviços.
Orientação para
resultados.
Define
responsabilidade por
produtos ou
serviços, facilitando
a avaliação dos
resultados. Melhor
coordenação
interdepartamental.
Maior flexibilidade.
Facilita inovação.
Ideal para
circunstâncias
mutáveis.
Enfraquecimento da
especialização. Alto
custo operacional
pela duplicação das
especialidades.
Contra-indicada para
circunstâncias
estáveis e rotineiras.
Enfatiza a
coordenação em
detrimento da
especialização.

Teoria Neoclássica
G
E
O
G
R
Á
F
I
C
A
Agrupamento
conforme localização
geográfica ou
territorial. Ênfase na
cobertura
geográfica.
Orientação para o
mercado.
Extroversão.
Maior ajustamento
às condições locais
ou regionais. Fixa
local ou região,
facilitando a
avaliação. Ideal para
firma de varejo.
Enfraquece a
coordenação (seja o
planejamento,
execução e controle)
da organização como
um todo.
Enfraquecimento da
especialização.

Teoria Neoclássica
C
L
I
E
N
T
E
L
A
Agrupamento
conforme o tipo ou
tamanho do cliente
ou comprador.
Ênfase no cliente.
Orientação
extroversiva mais
voltada para o
cliente do que para
si mesma.
Predispôe a
organização para
satisfazer as
demandas dos
clientes. Ideal
quando o negócio
depende do tipo ou
tamanho do cliente.
Fixa
clientes.
Torna secundárias as
demais atividades da
organização (como
produção ou
finanças). Sacrifica
os demais objetivos
da organização
(como
produtividade,
lucratividade,
eficiência, etc).

Teoria Neoclássica
P
R
O
C
E
S
S
O
Agrupamento por
fases do processo,
do produto ou da
operação. Ênfase na
tecnologia utilizada
Melhor arranjo físico
e disposição racinal
dos recursos.
Utilização econômica
da tecnologia.
Vantagens
econômicas do
processo. Ideal
quando a tecnologia
e os produtos são
estáveis e
permanentes.
Contra-indicada
quando a tecnologia
sofre mudanças e
desenvolvimento
tecnológico. Falta de
flexibilidade e
adaptação a
mudanças.

Teoria Neoclássica
P
R
O
J
E
T
O
S
Agrupamento em
funções de saídas ou
resultados quanto a
um ou mais projetos.
Requer estrutura
organizacional
flexível e adaptável
às circunstâncias do
projeto. Requer alto
grau de coordenação
entre órgãos para
cada projeto
Ideal quando a
concentração de
recursos é grande e
provisória e quando o
produto é de grande
porte. Orientada para
resultados concretos.
Alta concentração de
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execução. Adapatação
ao desenvolvimento
técnico. Ideal para
produtos altamente
complexos
Concentra pessoas e
recursos em cada
projeto
provisóriamente.
Quando termina um
projeto, há indefinição
quanto a outros.
Descontinuidade e
paralisação,
imprevisibilidade
quanto a novos
projetos. Angústia dos
especialistas quanto ao
seu próprio futuro.

Aula 18 - Comparativo entre as Teorias de Administração.ppt

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Aula 18 - Comparativo entre as Teorias de Administração.ppt

Similar a Aula 18 - Comparativo entre as Teorias de Administração.ppt (20)

Más de AntonioCarlosMarques20

Más de AntonioCarlosMarques20 (20)

Aula 18 - Comparativo entre as Teorias de Administração.ppt