case study harvard business review

1. Case study
 Corso di pianificazione e gestione
strategica - TEGI “La sapienza” 2015
 Gruppo 1:
Antonio D’argenio
Michele Campagna
Vincenzo Attruia
Lorina Zeka
Matteo Balice

2. Indice
 Breve profilo aziendale
 Analisi del settore calzaturiero con riferimento al territorio italiano
 Fattori critici di successo
 Conclusioni

3. BREVE PROFILO AZIENDALE
Timberland Company è una impresa multinazionale statunitense che fonda il suo
core business nel settore calzaturiero.
Ad oggi è una società fortemente diversificata, e la sua offerta spazia dalle
calzature ai capi di abbigliamento e accessori (orologi, zaini, borse, cappelli
ecc.).
Timberland è molto sensibile ai problemi legati all’impatto ambientale e si
impegna a rispettare l’ecosistema.
Ad esempio recentemente dopo una battaglia di Greenpeace Timberland si è
impegnata a non acquistare pellame proveniente da allevamenti che
minacciano il Bioma Amazzonico.

4. Cenni storici
Nathan Swartz nel 1955 acquista la Abington Shoe Company a Boston nel
Massachusetts, una impresa calzaturiera e per dieci anni produce calzature per
importanti marchi del settore.
Nel 1965 inizia la sua produzione di scarpe e stivali impermeabili dopo aver
sviluppato la tecnologia di stampaggio e iniezione.

5. I prodotti dell’impresa degli Swartz erano inizialmente destinati per lavoratori edili, data la
loro impermeabilità e resistenza al freddo, ed ebbero un considerevole successo tra i
lavoratori.
La famiglia Swartz crea il marchio Timberland nel 1973 per distinguersi dai sui competitori
e dare una identità ai propri prodotti.
Dal 1978 gli stivali Timberland cominciano a diventare un prodotto di tendenza. Molti
ragazzi infatti le acquistano non come scarpe da lavoro ma come scarpe invernali.

6.  Nel 1979, espande la produzione ad altri modelli di calzature, da trekking e
casual.
 Nel 1980, inizia a esportare i sui prodotti nel resto del mondo partendo dal
mercato italiano.
 Nel 1988, inizia la produzione e commercializzazione di vestiario e accessori.
 Nel 1992 Jeffrey Swartz promuove la nascita del dipartimento di Social
Enterprise secondo il quale i dipendenti offrono ogni anno 40 ore di servizio
pagato in attività di volontariato presso la comunità.

7. MODELLO DELLE 5 FORZE DI
PORTER

8. CONCORRENTI DIRETTI
Concentrazione: Bassa
Differenziazione: Media
Capacità in eccesso e
barriere all’uscita
Condizioni di costo: Bassa
MINACCIA NUOVI ENTRANTI
Economie di scala:
Alta
Vantaggi assoluti di costo:
Alta
Fabbisogno di capitale:
Alta
Differenziazione del prodotto:
Alta
Accesso ai canali di distribuzione:
Media
Barriere istituzionali e legali:
Alta
Reazione da parte delle imprese
esistenti ( ritorsioni):
Alta
MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI
Propensione degli acquirenti alla
sostituzione:
Media
Prezzi e prestazioni
dei prodotti sostitutivi:
Media
PRODOTTI COMPLEMENTARI
Sensibilità al prezzo
Costo prodotto rispetto
costo Tot: Alta
Differenziazione
prodotto : Alta
Concorrenza acquirenti
: Alta
Potere contrattuale
Dimensione e
concentrazione
degli acquirenti risp.
ai produttori :
Alta
Info degli acquirenti:
Media
POTERE DEGLI ACQUIRENTI
Sensibilità al prezzo
Costo prodotto
rispetto costo Tot:
Differenziazione del
prodotto:
Concorrenza tra
fornitori:
Potere contrattuale
Dimensione e
concentrazione dei
fornitori: Alta
Costi di sostituzione
per i fornitori: Alto
Info dei fornitori:
POTERE DEI FORNITORI

9. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Cosa vogliono i clienti?
(analisi della domanda)
 Ampia varietà di modelli per tipo, stile, qualità e colore;
 Segmentazione di mercato (uomo, donna, bambino);
 Propensione a pagare un prezzo elevato per la marca, lo stile, l’esclusiva e la
qualità;
 Mercato di massa molto sensibile al prezzo.

10. Come un’impresa sopravvive alla concorrenza?
(analisi della concorrenza)
 Le medio-basse barriere all’entrata e all’uscita, la bassa concentrazione di
rivenditori e il potere contrattuale delle catene al dettaglio implicano un’intensa
concorrenza.
 La differenziazione dei modelli Timberland, dovuta alle caratteristiche singolari del
prodotto (innovazione tecnologica dall’IF, qualità, stile ed eco-sostenibilità), può
permettere un vantaggio in termini di prezzo.

11. Fattori critici di successo
 La differenziazione richiede velocità di risposta ai cambiamenti nello stile,
nella reputazione e nella qualità (tramite lo Speed Team);
 L’efficienza di costo richiede che la produzione sia effettuata in paesi a basso
costo del lavoro (delocalizzando l’assemblaggio in Cina e Taiwan).

12. Conclusioni
In conclusione la Timberlan company nel corso degli anni , partendo da un core business
rappresentato dallo “scarponcino giallo “, è riuscita a differenziare la sua offerta permettendole di
essere presente in ogni canale distributivo e di soddisfare diverse categorie di clienti che
spaziano dal settore della moda al settore professionale .
La business strategy attuata per raggiungere il vantaggio competitivo è stata incentrata sul
prodotto reso unico rispetto ad altri dalla grande durabilità e resistenza della scarpa, dovuta sia ai
materiali utilizzati che alla tecnologia brevettata da Timberland per renderli impermeabili. (silicone-
impregnated).
Oltre a sviluppare un prodotto di qualità Timberland ha saputo comunicare alla clientela anche
un altro valore aziendale, L’eco-compatibilità, tramite una politica sui fornitori di pellami e gomma
(heart keeper) e varie iniziative sociali(40 ore di volontariato).
Oltre a sapersi differenziare dalla concorrenza Timberland ha saputo organizzare la produzione
affidando a tre team i compiti di :
invention factory
speed team
in-line team
La combinazione di questi elementi ha portato Timberland al successo internazionale.