1. S&OP
Sales & Operations Planning
Mitä? Miksi? Miten?
3/2015

2. S&OP:n lyhyt historia
2
Lähde: Oliver
Wight
• Oliver Wight kehitti S&OP-
prosessin jo 80-luvulla, kun
kysyntä ja asiakaslähtöinen
markkinointi asetti uuden
haasteen yrityksille:
Tuoteportfoliot kasvoivat ja
toiminnan suunnittelu kävi
haastavammaksi.
• Prosessin alkuperäinen ja yleisin
sovelluskohde on kysynnän ja
tuotannon tasapainottaminen,
mutta hyvin pian huomattiin, että
sillä on huomattavasti enemmän
sovelluskohteita
• Nykyisin puhutaankin integroidusta
liiketoiminnan suunnittelusta (IBP =
Integrated Business Planning), jossa
taloudellinen päätöksenteko pohjautuu
täysin S&OP-prosessiin

3. Mitä S&OP ei ole?
3
• Se ei ole yksi, kaiken mullistava
teknologia, tietojärjestelmä tai
prosessi
• Se ei ole ainoastaan
toimitusketjun ”puuhastelua”
• Se ei ole johdon hukuttamista
tuhansiin Excel-tiedostoihin
• Se ei ole vain kasa kokouksia

4. Mikä S&OP on?
• Prosessi, systemaattinen tapa toimia
• Koko organisaatiota koskettava: Ylimmän johdon päätöksenteon työkalu, joka
osallistuttaa kaikki funktiot markkinoinnista rahoitukseen.
• Toistuu säännöllisesti (yleensä kuukausittainen sykli)
• Yhdistää ylhäältä-alas (strateginen) ja alhaalta-ylös (operatiivinen) tapahtuvan
suunnittelun
• Perustuu yleiseen järkeen; ei ole rakettitiedettä
Portfolio
Review
Demand
Review
Supply
Review
Integrated
Review
Executive S&OP
| 4

5. S&OP-Viitekehys
Portfolio
Review
Demand
Review
Supply
Review
Integrated
Review
Executive S&OP
Opportunities &
Threats
New Product
Development
Obsolete Products
Identify
unconstrained
demand
Measure sales
forecast vs actuals
Identify gap closing
activities
Identify Constrained
Response to
Unconstrained
Demand
Measure Operational,
Plant & Supply
Performance
Identify gap closing
activities
Resolve Imbalances
between Supply and
Demand
Determine agenda
items for Executive
S&OP
Review & Approve
Demand and Supply
plans, Financial
plans, Strategic
Business goals and
any unresolved
issues
Set Strategic
Direction and filter to
functional groups
| 5

6. Miksi S&OP-prosessia tarvitaan?
6
• Perinteisesti ihmiset (osa)-optimoivat oman funktionsa suoritusta
• ”Second-guessing”
• Puolustaudutaan oman selustan turvaamiseksi
• Kaikilla on oma näkemys tapahtumien kulusta ja omat toimenpiteet
• Siiloutuminen
• Yksittäisen funktion sijaan tulisi optimoida liiketoimintaa
• Prosessi, joka tunnistaa muutokset liiketoiminnassa
• Muutoksen syyt ja seuraukset ymmärretään koko liiketoiminnalle
• Poikkifunktionaalinen ongelmanratkaisu
• Vaihtoehtojen ja suositusten tunnistaminen koko liiketoiminnan tehokkuuden
näkökulmasta
• Esimerkki kommenteissa.

7. Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?
7
1. SAP: IBM case studies
2. Hughenden Consulting
n=131

8. Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?
8
3. Hackett Group
4. GRA

9. Mitä hyötyä S&OP-prosessista on?
9
• Allokoi tehokkaasti kriittiset resurssit: ihmiset, tuotantovälineet, varaston,
materiaalit, ajan ja rahan
• Muutokset huomataan hyvissä ajoin ja fokus siirtyy tulipalojen sammuttamisesta
niiden syttymisen estämiseen
• Palveluaste nousee, varastot pienenevät. Enemmän myyntiä, pienemmät
kustannukset
 Kannattavuus paranee
Aineettomat hyödytMitattavat hyödyt
• Sitoutunut pääoma
• Ennustetarkkuus
• Toimitusvarmuus
• Tuottavuus
• Poikki-funktionaalinen kommunikaatio
• Yhteistyö
• Luottamus
• Päätöksenteon valtaistuminen
(empowerment)

10. | 10
Yritykset, jotka noudattavat
S&OP–prosesseja, ovat
tehokkaampia ja tekevät
enemmän rahaa, kuin ne,
jotka eivät noudata.

11. | 11
Ketkä sitä tekevät?
Useimmat, kuten

12. Miten?
12
• S&OP-prosessi ei ole projekti; Sillä ei ole loppua ja se muovautuu ja kehittyy
matkan edetessä
• Se tarvitsee toimivat tukiprosessit; Voidaankin sanoa, että S&OP on punainen
lanka, joka yhdistää eri toiminnot ja tukiprossessit.
Portfolio
Review
Demand
Review
Supply
ReviewPortfolio Management
Project Management
Resource Management
Market Management
Demand Management
Sales Management
Supply Chain
Management
Supply Point Management
Supplier ManagementProcurement
Management
Procurement
Management
S&OP tarvitsee hyvät tukiprosessit toimiakseen !

13. S&OP kehitystaival
13
Maturit
y
Demand forecast
alignment
• Aligning commercial
and operational
demand forecast
• Transparency on
forecast assumptions
Supply demand
matching
Integrated business
planning
Profitability and
business
optimization
• Mid and long term
demand planning
• Capacity planning
• Capacity constrained
• Supply planning
• Inventory forecast
• Demand – supply
alignment
• Financial valuation of
operational plans
• Integrating
operational and
financial plans
• “Single source”
forecasting instead of
forecast alignment
between functions
• General management
led planning process
• Portfolio
management as
part of planning
cycle
• Demand shaping
considering
commercial and
supply situation
• Profit optimizing
demand – supply
allocation and
decision making
Objective • Revenue & Financial
Targets
• Total Supply Chain Cost
• Customer Service
• Capacity Utilization
• Inventory
• Forecast Bias
• Forecast Accuracy
• Total Company
Profit
Get the basics
right
Competitive advantage

14. S&OP-implementoinnin yleisimmät haasteet
14
• Organisaation rakenne
• Käyttäytymismallit ja niiden haasteet:
• Palkitsemisjärjestelmät
• Vastuiden muuttaminen
• Datan saatavuus ja IT-tuki
• Roolien ymmärtäminen ja tieto-/taitotasot
• Prosessin suunnittelu kuukausittaiseksi
• Tunnistaan S&OP tuoma arvo
• Prosessin ”myyminen” organisaation sisällä
• Yrityksen monimutkaisuus
• Resurssit implementoimiseksi
• Koulutusta tarvitaan ymmärryksen luomiseksi

15. S&OP-prosessin implementointi
15
• Johdon kouluttaminen ja sitouttaminen
• Resurssien osoittaminen
• Prosessien suunnittelu työpajojen kautta
• Vastuiden ja mittareiden määrittely
• Datan kehittäminen
• Pilotointi yhteen tuoteryhmään / liiketoimintoon ja nopea vyörytys
• Kehitä ! - Matka on pitkä, mutta antoisa.

16. Hyvän S&OP-prosessin ominaispiirteet
16
Yleensä hyvä Yleensä huono
Kuinka usein? Kuukausittain Viikottain/Kvartaalittain
Aikahorisontti 18-24 kuukautta 3-12 kuukautta
Huomio 4 kuukaudesta
eteenpäin
Seuraavat kuukaudet
Laajuus Segmentit: Tuote- ja
markkinaperheet
SKU & yksityiskohdat
Osallistuminen Ylin ja keskijohto Keskijohto
Tuotos Suunnitelma
tavoitekuilun
sulkemiseksi
Tuotantomäärät
Päätökset Taktiset ja Strategiset Taktiset ja lyhyen aikavälin
Tarkoitus Liiketoiminta-
suunnitelman ja
strategian yhdistäminen
Tapaaminen, jossa
tarkastellaan viimeisimmät
luvut

17. | 17
Ennustaminen & Kysynnän
hallinta
S&OP:n keskiössä

18. Kysynnän hallinta – S&OP-prosessin ytimessä
18
• Kysyntä ja sen ennuste ohjaavat
koko muuta ketjua
• S&OP lisää perinteiseen kysynnän
suunnittelun funktioon
(operatiivinen)
pitkän aikavälin (taktinen)
ulottuvuuden
• Ennuste on välttämättömyys, jotta
S&OP-prosessi toimisi
Kysyntä
Hankinta
Materiaalit
Tuotanto
Varastot
Miehitys
Kuljetukset

19. Ennustamisesta sanottua
19
• Ennusteet ovat aina väärässä
• Eivät ole vaivan arvoisia
• Myynti ja markkinointi tarvitsee ainoastaan
talousennusteen
• Myynnin tulee olla kentällä myymässä, ei
tekemässä paperihommia
• Toimitusketju pystyy ennustamaan
paremmin kuin myynti ja markkinointi
• Kukaan ei pysty ennustamaan meidän
liiketoimintaamme
• Emme pysty hallitsemaan kysyntäämme

20. Kysynnän ennustaminen - Kenelle se kuuluu?
20
• Kysyntä ei vain tapahdu; Myynnin ja
markkinoinnin toimenpiteet
mahdollistavat kysynnän
Kysynnän suunnitelman tulee
heijastaa suunniteltuja myynnin ja
markkinoinnin toimenpiteitä
Myynti ja markkinointi ovat vastuussa
kysynnän suunnitelmasta
(ennusteesta)

21. Perinteinen funktionaalinen ennustaminen vs.
integroitu malli
21
Rahoitu
s
Myynti &
Markkinointi
Toimitusket
ju
Tarvitsemme tarpeeksi
tuotteita, jotta voimme ylittää
myyntitavoitteemme
Tarvitsemme realistisen
volyymiennusteen sekä
kysynnästä että tuotannosta
Tuloksen pitää osua
tavoitteeseen ja meidän on
päästä tulostavoitteeseemme
€
€
SKU
?
Rahoitu
s
M&M
Toimitusket
ju
Kysynnän &
Liiketoiminna
n suunnittelu
Meidän tulee saavuttaa
tulostavoitteemme tekemällä
tarkka ja realistinen SKU-
tason suunnitelma rahassa
ja volyymissä.

22. Kysynnän päällikön (Demand Manager) rooli
22
• Koordinoi kuukausittaista ennustamisprosessia
keräämällä ja suodattamalla dataa
• Toimii yhteystyössä Tuotepäälliköiden ja
toimitusketjun suunnittelun kanssa S&OP-
viitekehyksen mukaisesti ja päivittäisten
haasteiden kanssa
• Avainhenkilö myyntisuunnitelmien kehittämisessä
S&OP-prosessin mukaisesti
• Seuraa toteumia ja kommunikoi muutoksista
• Ohjaa päätöksentekoa epänormaalin kysynnän
ilmetessä
• Päivittäinen yhteistyö myyntikentän ja
tuotannonsuunnittelun kanssa, jotta suunnitelmat
pysyvät jatkuvasti ajan tasalla

23. Kysynnän suunnittelun prosessi
| 23
Kysynnän suunnittelun prosessi luo
myynnin ja markkinoinnin yhteisen
näkemyksen tulevasta rajoittamattomasta
kysynnästä – rajoittamaton kysynnän
suunnitelma
Tuotantorajoitteiden johdosta
rajoittamaton kysynnän suunnitelma
voidaan korvata S&OP-prosessissa –
rajoitettu kysynnän suunnitelma
Taltioi
historiallinen
kysyntä
Suodata
Muodosta
tilastollinen
ennuste
Sisällytä
markkinointi-
suunnitelmat
Määritä
olettamukset
Saavuta
konsensus &
viimeistele

24. Kysynnän suunnittelu käytännössä…
24
• Kysynnän suunnittelija ylläpitää ERP:ssä kysynnän
ennusteet 18 kk eteenpäin.
• Toimii pääkäyttäjänä
• Ennusteiden/suunnitelmien omistajuus kuuluu silti
myynnille ja markkinoinnille!
• Masterdata ERP:ssä, Excel vain analysointiin.
• Myynnin sitouttamiseksi prosessiin, on suunnittelun oltava
läpinäkyvää ja helppoa.
 Hyvät työkalut/sovellukset välttämättömiä
 Selkeät mittarit (BIAS, ennustetarkkuus)

25. | 25
Kuinka edellä kuvattuja
toimintamalleja voisi
hyödyntää teidän
organisaatiossanne?

26. Yhteenvetona
26
S&OP on toimintamalli,
jonka on todettu
parantavan ydinprosessien
suorituskykyä ja siten
tuottavan lisäarvoa
yritykselle
Useimmat isot yritykset
tekevät sitä ainakin jollain
tasolla
S&OP-prosessin
implementointi ei onnistu
hetkessä ja se kehittyy
ajan myötä;
Organisatorinen oppiminen
(10 vuoden kehityspolku)
Ennustaminen ja kysynnän
suunnittelu ovat keskeinen
osa toimivan S&OP-
prosessin kannalta